管理奇才谈管理

管理奇才谈管理
来源：宋啸
罗伯特·汤森是美国一位声名显赫的、被称为管理奇才的管理专家。

他曾运用他的丰富的管理知识和杰出的管理才能将一个即将维斯公司转变为世界闻名的企业。

他著有多种著作，该文由他所著《加强组织管理》一书缩编而来。

打电话给自己
你是一个总裁，在你作一次生意旅行或渡假在外时，你可以假装一个顾客，打电话给你的管理机构的一些部门请求给予协助。

你就怕的遭遇。

接着你再打电话给你自己的办公室，你就能看到你所建立起来的防御系统中所存在的对顾客冷淡无礼及其它弊端。

作决定
做为一个总裁，经常需做出的决定有两类：若发现有错，要改变决定会造成较大经济损失的；另一类是不会造成大损失的，比如新不能未经专家论证和听取管理人员的意见仓促做出决定。

但是，对于一般性的决定，如自助食堂何日开始供应午饭、买什么牌号的铅笔等，应该尽快做出决定。

在三秒钟里能做出的，即使现错了，再行纠正也不会造成太大的损失的决定拖上三个礼拜做出是毫无意义的。

管理机构图
管理机构图应该用钢笔写。

决不要使其定型化、甚至印刷和散发。

一个好的机构应是一个能应付挑战、不断发达肌肉的活的有机体有各层次官员姓名的管理机构图是会使人士气低落的。

没能一个人会乐意看到自己的名字置于别人之下。

如果你必须散发这类东西它摘成类似杂志刊头目录那样的机构活页表，而不是将人名置于小框那样的机构示意简图。

无论什么情况下，都要按字母顺序来排名。

对待错误
如果你有错应该公开承认，也要鼓励你的助手和下属这样做。

决不对错误者训斥和严厉批评。

孩子通过不断跌倒学会走路。

如果孩一次，你就打他一次，他就不会对走路有兴趣，也永远学不会走路。

授权
许多人口头上说授权下属处理重要事务，实际上却很少有人这样做。

这就是说，他们授权下属处理的仅是些一般性事务。

一个出色总是尽可能地为下属做不少一般性事务——自己能做的，能比下属更快做完的，或者发现新的角度而不需要做的。

与此同时，他又地授权下属处理重要事务，因为这能为人才的成长创造良好的环境。

目标
领导者的一项重要职能是把整个机构的注意力集中到同一个目标上来，要做到这一点是不容易的。

在我的办公桌对面的墙上我总要
一条标语（或称座右铭）：“我正在做的，或将要做的，是否使我向目标接近呢？”在我打电话（与人约会）或在办公室与人会谈时到它。

它帮助我挣脱了许多不必要的旅行、午餐约会、会议、会谈和郊游。

火星人眼光
在解决一个复杂问题时，你要自己设想成刚到地球的火星人，用火星人的眼光来分析问题环境，找出解决问题的办法。

假定你只知它的一切，就是不知道其它公司解决这个特殊问题的方法。

比如，那年，当马萨诸塞州高速公路建设当局要拆除设在波士顿阿维斯公司世界总部时，我们在为世界总部物色新址就这样问自让一个火星人来考虑这个问题，他会将一个进行汽车进出租业务的国际性公司的总部设在哪里呢？”这样一想，脑中许许多多枝枝蔓就会从脑中退隐下去，一个问题解决的关键标准就在脑中呈现出来：贴近繁忙的国内和国际机场，这样便于我们去视察设在各地各经理们的工作；也便于他们来总部；当然更重要的是，对于需要我们的业务援助的顾客来说，阿维斯公司则是提足可到的公司。

因就将总部迁到位于JFk和格迪两机场之间的纽约长岛。

而我们的一个强劲竞争对手却把自己隔离在曼哈顿这个小小的孤岛上了。

许诺
要认真承担许诺。

世界的人分成两类：一类人认真地执行他们的诺言，虽然他们不轻易向人许诺；一类是不信守自己的许诺。

而后的。

你应该是前者，并一直坚持下去，这样，你无论到哪里都会受人器重。

用人
尽可能了解所有候选者。

花一些时间，亲自听听他们的全部经历。

如果所有的候选者看上去都不错，你觉得很难做最后的选择，有也许有助于你做出最后选择的决定：选择那个更能打动你的人。

解雇
解雇是一件令人不快之事，但有时却是必要的。

如果有人受雇一年（最多两年）无所创见和成绩，应该承认你对他的判断是错的。

无所作为的人，对于敢于创新因而会承担失败责任的人来说是不公平。

其实对这些人本身也是不公平的，因为他们也许在其他公司干好。

保持一线感
纽约的公司有着繁忙的接待面，包括接待不期而至的顾客、交货、出售等。

为了使老板们永远不忘记怎样接待顾客，怎样开发票，每月都要坐两个小时接待桌接待顾客，包括总裁也得这样做。

领导
你怎样去物色一个下属机构的领导者呢？他们可以来自所有年龄层次、不论什么身份、何等社会地位、具有什么才干都可当选。

然线索可以引导你去认识一个真正的领袖人物，这就是以他为核心的（一起工作的，受他指导的）一群人能持续不断做出出众的成绩
策略教范
如果你感到有必要教会你的下属运用经营策略，那么你可以印发基督教（十诫）。

发展
发展是追求优秀过程中的副产物。

优秀的产品服务带来信誉，信誉招来顾客，顾客促进营业发展。

发展不是有价值的行动目标。

如一个雇员和顾客都知道你的目标是优秀的，说明你的工作已经做好了。

让每个人都欣赏自己成为最优秀的，但不一定是最大的机构
整顿
整顿必须随时经常地进行。

尤如人体有病需要手术治疗一样，必须敏捷对策、周密计划、迅速实行。

感谢
就你来说，感谢在实际上已成为一个被忽视的酬报形式。

这是因为职权关系、买卖关系掩盖了人际友情关系。

应该对一切帮助过你用、下属、顾客表示你的感谢。

（摘自《管理之友》）。