【ERPMRP管理】mrpii培训讲义

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企业资源计划理论概述
（培训教材）
OPENSOFT 二零零壹年四月
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第一节能力需求计划在MRPII中的作用。

(32)
第二节如何编制粗能力计划（RCCP） (32)
第三节编制能力需求计划（CRP）需要考虑的因素。

(32)
第四节如何编制能力需求计划（CRP） (32)
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(41)
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42 第十二章附录 (44)
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(45)
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(48)
第一章 MRP给企业带来的效益
1．1 首先它能规范企业的管理。

因为计算机既定的作业流程不容许随意进行大的变动，并且MRP是一套已被制造业企业公认的管理标准系统，拥有完善和先进的管理思想和方法。

提取了制造业企业管理模
型，几十年的实践与完善，逐渐证明了它的先进性、可靠性。

比如在与潜在客户交流的过程当中，有一个比较普遍，而且很有意思的问题：就是系统是否适合我们企业。

由于制造业企业生产管理的标准逻辑性，MRP把这种逻辑很好的集
成，保证了他的普遍适用性。

这个问题我们会在以后的讲解中解释。

1．2 信息高度共享，达到物流、信息流、资金流的高度统一。

系统使得企业的各个部门，如：生产、销售、采购、工程、财务等紧密配合，组成了一个全面的生产管理的集成模式。

1．3 在生产正常的情况下，最明显的变化是：
1.减少库存量。

2.减低资金占用。

3.缩短生产周期。

4.降低生产成本。

5.提高投入产出比。

经验表明，MRPII使企业的经济效益具体表现在：
1.减少材料库存30%~50%，减少在制品库存30%。

2.减少订单交货延迟90%。

3.降低库存75%。

4.提高生产率20%~46%。

5.加班加点减少到原来的10%。

1．4 提高企业的市场应变能力和竞争力。

MRP的核心内容就是根据市场需求的变化，对整个企业的各种制造资源和生产、经营过程，实行有效的组织、协调和控制。

第二章 MRP、MRPII、ERP 的发展历史
第一节订货点法
来源：
订货点法（Order Point Method）产生于20世纪初期，并在40-60年代得到广泛应用。

这时的物料计划，主要应用再订货点的方法来进行订货管理，以满足订货需求。

简述：一种库存计划和控制的方法。

基本原理：
1.当领料使一物料在永续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货点水平时，就发出补
货订单。

2.按照过去的库存经验来预测未来的物料需求。

根据平均用量和期限加上“安全库存量”
来保护偶尔超过平均量的需求而决定订货时间。

3.核心问题就是订货点。

当存货量高于订货点时，产生物料需求。

理论基础：应用于需求是稳定的，消耗是稳定的物料上。

缺点：实际上，对大多数物料来说，需求量和提前期都是无法准确预报的，此时，需求是离
散的，消耗是非稳定的，直接造成库存量过高或供应不足。

发展：
1．60年代，企业目光逐渐转移到企业生产的物料需求方面，并提出了物料需求管理方法。

2．70年代，经过美国生产库存协会大力推动，而逐渐成熟。

3．可以说，MRP理论是60年代产生，70年代发展，80年代成熟的管理方法。

第二节开环MRP的定义
开环MRP系统原理图
*****但是开环MRP运行的立足点并不可靠，它是建立在以下假设中的：
假设生产计划可行。

即：拥有无限的人力、生产设备和资金能力。

假设物料采购计划可行。

即：拥有无限的供货、运输能力。

正因为立足点的不现实，由此发展了闭环MRP：增加了能力需求计划。

这里的能力需求计划与开环MRP的粗能力平衡有着巨大的差别，如：
1．能力平衡是在制定主生产计划时实际能力与所需能力的平衡。

2．能力需求计划在物料需求计划后的平衡。

主要针对工作中心。

第三节闭环MRP的定义
预测生产大纲订单
闭环MRP系统原理图
*****但是闭环并没有包含企业管理的全部内容：
A.经营计划：为企业高层领导了解、分析和提出企业经营的总体设想提供依据。

B.销售。

C.成本核算：计算产品和部件成本，为销售定价提供依据。

D.车间控制：使得生产得到确实保证。

第四节 MRPII的定义
MRPII原理示意图
第五节 ERP的定义
第三章主生产计划
第一节主生产计划
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。

粗略地说，主生产计划是关于"将要生产什么"的一种描述，它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。

主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。

同时,主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。

所
以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。

为了透彻地理解主生产计划，我们先来介绍一些容易混淆的概念：
1.销售预测
销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息，它不考虑物料和能力的可用性问题。

2.生产规划
生产规划按产品类规定生产率。

主生产计划由生产规划转化而来，按最终产品或产品的组件进行描述。

3.装配计划
4.由计算机自动生成的计划方案
有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。

主生产计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。

制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程。

第二节为什么要有主生产计划
第三节主生产计划的对象
第四节应注意的几个问题
第五节主生产计划的编制步骤
第六节主生产计划的维护
第七节主生产计划中的参数
在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下:
新的操作数据产生时,再对主旨产计划进行维护。

第四章工程管理与物料清单
第一节物料清单
一、BOM在MRPII系统中的地位。

1．MRPII系统不同与一般的计算机辅助管理，它是集企业管理活动中的技术、生产、经营于一体
的计算机系统。

2．它替代了旧的管理模式和库存统计控制方法，建立了一种新的生产和库存管理思想：
A．由产品的需求量推导出构成产品的零部件及材料的需求量。

B．由产品的交货期推算出生产进度及原材料和外购件的需求日期。

C．由A，B两项产生物料需求计划MRP。

3．MRP计划的产生，需要计算机进行处理，还需要以下能反映企业生产经营状况的数据：
A.产品数据。

（集成在工程管理子系统的BOM模块中）
B.工序、工作中心、工厂日历相关数据。

C.采购、销售、库存、生产数据。

D.各类统计分析报表。

4．结论：MRP是MRPII的核心，BOM是MRP的基础。

二、BOM的定义。

BOM（Bill Of Material）是一种使用产品结构树来描述、定义产品结构的技术文件。

三、BOM的具体用途。

1.编制物料需求计划（MRP）的基础。

2.套料领料的依据。

3.加工过程跟踪、工艺路线指定的依据。

4.成本计算的依据。

5.报价的参考依据。

6.物料追溯的依据。

7.使得产品设计系列化、标准化、通用化。

四、BOM的编制过程。

4．产品结构分析，产生零件清单。

-----------列出产品结构中的最底层的所有零部件。

5．开发单层BOM。

6．开发多层BOM，制定工艺路线。

五、BOM的表现形式。

1.单层分解表。

2.完全分解表。

3.结构分解一览表。

4.单层回归表。

5.完全回归表。

6.回归一览表。

六、BOM维护的注意事项。

确保BOM数据准确、完整、统一。

专人负责BOM的建立、输入和审核。

第二节工程管理流程
第五章物料需求计划
第一节MRP编制条件及相关因素
一、MRP编制条件。

由MRPII系统示意图可知，MRP产生的条件与以下三个条件相关：
1、主生产计划为物料需求计划（MRP）的输入。

2、BOM和库存记录为MRP产生的另两个输入。

3、根据物料的制造/采购标识码，判断计划该如何的执行。

二、MRP编制相关因素。

影响MRP输出的五大因素：
1、制造/采购标识码。

2、提前期-------对于采购件来说，是指采购提前期；对于制造件来说，是指制造提前期。

3、安全库存-----预防由于某些原因所造成的不可预料的物料短缺，而在库存中保存一定的项目。

4、损耗率-------
A．组装废品系数。

B．零件废品系数。

C．材料利用率。

5、批量原则-----
A．直接批量（Lot For Lot）：物料需求的批量=净需求，也称按需订货法（As
Required）
B．固定批量法F/Q（Fixed Quantity）。

C．固定期间法F/T（Fixed Time）。

D．经济批量法EOQ（Economic Order Quantity）。

第二节MRP的编制方法
一、MRP计算时考虑到以下各值：
1．毛需求量（Gross Requiement）。

2．净需求量（Net Requiement）。

3．已分配量（Allocations）.
4．当前库存量。

（Projectd on Hand）。

5．计划收到量。

（Scheduled Reciepts）。

二、计算公式：
净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量
三、举例：
1．产品A的BOM结构如下：
2．各物料的毛需求与订货量的计算方法：
3．由相关需求和独立需求共同计算A的物料需求：
第六章 采购管理系统
第一节 现代采购管理综述
业企业中占有其支出的大部分。

举例说明某企业的支出明细：
由图可知：企业降低材料费用对企业利益的影响巨大。

举例如下： 销售收入=1000万元人民币 营业利润=80万元人民币 材料费用=500万元人民币
当材料费用降低10%时，营业利润增加到130万元，增加比率达到62.5%。

一、建立采购管理的必要性：
1． 部件的制造可交付给专业厂商完成。

2． 降低制造成本。

A ． 薪资费用减少。

B ． 免去建筑、机器设备投资，及其折旧、损耗、维护费用。

C ． 减少研发、广告投入方面的经费。

D ． 企业弹性强，适应市场竞争。

3． 分摊风险。

例如：技术的飞速革新带来了设备投资的风险。

4． 避免资金、知识产权受限。

二、采购判断的四要素：
品质 交期 数量 价格
满足品质要求
三、计算采购价格：
1． 针对不同场合，采购价格计算方式会有所不同：
四、经济订货量：
传统意义上的采购，可在物料临界订货点时下达经济订货量的采购单。

MRPII 系统的优势在于系统自动计算外购物料的数量和交期，但仍然不能避免零星采购的事件发生。

设定下列参数，并以此计算经济订货量，避免仅靠经验估算：
1． 经济订货量： E=（2*A*B/C/D ）⌒（1/2）---------632个
2． 最佳订货次数： N=（A*C*D/B/2）⌒（1/2）---------1.58次 3． 年订货费用： H=A*B/E =N*B---------------------316元 可以看出，订货数量与年订货费用成反比。

4． 年库存维护费用：S=E *C*D/2----------------------316元 可以看出，订货数量与年库存维护费用成反比。

5． 年总费用： ALL=H+S=A*B/E+ E *C*D/2 --------632元
未考虑的因素：
1．价格变动。

2． 季节变动。

交
数
数量满足
3．数量折扣率。

4．材料特性。

第二节供应商评审
一、供应商评审的目的：
2．采购部门以此发展、改善与供应商的关系，以改进交期、品质、和价格。

3．减少采购提前期。

二、供应商评审的因素：
1．制造过程。

----------制造商的制造工序影响物料的外观、性能、可靠性等诸多方面。

2．管理与财务状况。

----若供应商管理与财务状况混乱，就意味着此供应商不稳定。

3．设计能力。

----------供应商的设计能力能满足采购物料的变化与特殊要求。

4．价格。

--------------价格是主要因素，但并不唯一。

5．提前期。

------------提前期不稳定、时间长等因素会影响供应商的竞争地位。

6．生产能力。

----------供应商能否提供较大的生产能力。

7．关键部件的可靠性----部件的可靠性是否随其关键程度的提高而增强。

三、供应商评审的关键因素：
与工程部、生产部协调，对所有采购物料提出准确、细致的技术要求：
A．物料编码、名称。

B．设计图纸。

C．物理化学特性。

D．制造过程描述。

E．样品。

2．服务：
A．交期的可靠性。

B．交期较短。

3．价格：
只有在供应商的供货质量、服务水平合适，才能考虑价格因素。

四、供应商审定的步骤：
2．收到报价后，确认供应商及其对所供应物料的分配额度。

第三节采购管理流程
采购流程一览表：
第七章库存管理系统
第一节综合库存管理
一．库存管理过程：
1．
A．高层领导审查和批准各类库存状态的计划水平。

B．短期目标必须实现、政策逐步调整。

C．控制阶段性目标，防止突然、意外情况发生。

2．指定项目库存水品的原则。

A．针对不同项目，制定相应的政策，以保证库存水平。

B．应该支持库存的综合计划，减少其对整体库存水平的负面影响。

3．保持库存记录的准确性。

监督库存记录准确性的变动趋势。

4．实施库存计划并监督实施。

定检测目标，如果偏离计划很多，应采取相应措施，使得库存水平达到允许的水平。

二．综合库存管理计划：
1．规划库存流程图。

2．制定综合库存计划表。

A．制定组员构成：上层领导、库存分析元、基层管理人员。

3．针对不同库存状态（比如：成品、在制品、原材料等）制定相应的库存计划。

(金额单位)
3．1成品库存计划：
3．1．1 预计库存：
***在非销售旺季按产品种类均匀安排生产，为销售旺季准备。

3．1．2 运输库存
***运输库存=平均每天运输额*平均准备天数
3．1．3 安全库存
A．尽量减少安全库存量。

B．多次、少量订货，减少资金占用。

C．审核加工工序，确定安全库存项目。

***重点核查长期不用、需求没有规律、与预测偏差较大的项目，如果需要安全库存，
判断是否需要集中存放，从而减少综合安全库存量。

3．1．4 批量库存
平均批量=平均批量额*平均批量/2
综合成品库存=预计库存+运输库存+安全库存+批量库存
3．2在制品库存计划：
产品成本连续增加示意图：
原材料库存计划：
分为批量库存、安全库存、预计库存三种。

3．4维修件库存计划：
进行库存分类，细化库存状态，与财务系统的库存科目相对应，使其与MRPII系统相融合。

第二节项目级计划与控制
一、ABC分类物料进行控制：
A．控制提前期。

B．确定盘点周期。

C．确定安全库存策略。

D．确定客户服务水平。

E．确定预测周期。

2．确定物料重要级别。

依据：
A．年周转金额数值。

B．单位成本。

C．提前期。

D．库存缺料造成的损失。

E．存储期限。

3．根据物料重要性进行不同的控制方法。

对于A类物料：
A．经常预测、估价。

B．经常盘点。

C．即时更新库存记录。

D．经常审查需求量、订货量和安全库存。

E．紧密跟踪，减少提前期。

对于B类物料：
类似A类物料，但频率稍低。

对于C类物料：
A．MRPII系统自动控制。

B．普通的订货技术。

C．物理位置控制较松。

D．简单的库存记录维护。

E．较大的安全库存。

二、补充订货方法：
2.固定周期法。

3.物料需求计划。

4.经济批量法。

第三节库存记录准确性及实现
一、ABC分类法
依据：Paretto（十九世纪意大利经济学家）原理----他发现当时意大利80%的财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Paretto原理。

物料的ABC分类：将所有物料按使用价值(用量X单位成本)排序，然后按次序逐项累加，累加到占总价值80%所涉及的物料属A类,再继续累加占总价值15%物料属B类,其余物料属C
类。

计数容限不同：例如可分别设为1%、2%、5%。

盘点周期不同：例如A类每月盘点，B类每季盘点，C类每半年盘点。

盘点频率：分别为12、4和2。

每天盘点的物料项目数：先按类分别求出物料项目数与相应的盘点频率的乘积，再求出所有这些乘积之
和，然后把所有的和除以一年的工作日数。

示例：
项目类别项目数盘点频率盘点相目数
C 4000 2 8000
B 3500 4 6000
A 250 12 3000
总计17000
每年工作日250
每天盘点数68
二、分区分类法
应用条件：常用于分区存放系统以及在制品或中间库存的盘点。

方法：1．将库存项目按所在的区域分组。

2．对每个区整个盘查一次，并与库存记录比较。

3．分区管理员以固定周期进行盘点。

三、存放地点审查法
应用条件：
1．通常每个库房内都有很多库位。

2．准确地确定物料的有效地点。

如果物料放错了地方，正常的周期盘点就不能进
行。

3．所有的库位都有编号。

方法：
1．在每个盘点周期对特定的物料进行检查。

2．通过对每个库位上的物料代码与库存记录中的进行比较，核实每项物料所在的
库位。

特点：只需要核查物料代码而不需要检查物料的数量。

★★★盘点方法的选择
取决于库存系统的实际情况：
1.对于快速周转的物料项目，分区分块法是有效的方法。

2.对于有许多库位的库房，ABC分类方法和存放地点审查法结合在一起将会更有
效。

3.周期盘点可以当做一项制度,同时也允许在特别需要时做一次特别盘点。

第八章能力需求计划
第一节能力需求计划在MRPII中的作用。

第二节如何编制粗能力计划（RCCP）
第三节编制能力需求计划（CRP）需要考虑的因素。

第四节如何编制能力需求计划（CRP）
示例1：
1．获取信息
部件A订货量是60,交货期是工厂日历第420天。

从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。

部件A订单需要在两个工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。

从工作中心文件获得排队时间和工作时间。

2．计算负荷
为了计算每道工序和每个工作中心的负荷,需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额工时：
从订单文件得到生产数量;用生产数量乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时间。

对部件A计算如下：
工序10加工时间60 1小时=60小时；工序20加工时间60 0.5小时=30小时
将准备时间加到加工时间上,就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷：
工序10———工作中心1: 60小时+12小时=72小时；工序20———工作中心2: 30小时+6小时=36小时。

3．计算每道工序的交货日期和开工日期
为了编制计划,可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。

将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数,假设一天8小时,利用率0.85,效率是0.88,计算如下: 8×0.85×0.88=6标准工时/天
于是可算得工序10加工时间为10天,准备时间为2天。

工序20加工时间为5天,准备时间为1天，第420天为工序20的完工日期，减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心2的日期是第411天。

于是,第411天就成为工序10的计划交货日期。

重复以上过程计算工序10的开工日期。

.
示例2：
在工作中心2，由前面的计算可知部件A需要30小时加工时间和6个小时准备时间，即共36小时负荷。

在工作中心1，该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间，即共72小时负荷。

按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一起，最终得到为满足生产计划所需的总设备工时或劳动力工时。

已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。

计划负荷工时表示由MRP计划订单产生的负荷。

总负荷工时为二者之和。

工作中心号2，工作中心描述机床
劳动能力180小时/时区设备能力200小时/时区
工作中心能力=180小时。

备能力,所以工作中心能力即劳动能力。

能力负荷差异=能力-总负荷；能力利用率(%)=总负荷/能力×100 。

工作中心负荷报告多以直方图的形式给出,所以也称为负荷例图。

第九章车间作业管理
第十章 MRPII/ERP实施第一节MRPⅡ的实施原则
第二节企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用
第三节工作方针和规程
第四节试点、并行和系统转换
(1)实现基本MRP,人们尝试过三种方法,即"交钥匙"、并行和试点：
(2)现场试点成功后，开始进行系统转换：
第五节行之有效的实施路线
通过实践和大量的分析研究工作，MRPⅡ的实施已形成了一条行之有效的路线：（共11个步骤）。