客户关系管理(第四版)第13章 客户关系管理项目实施

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第十三章 客户关系管理项目实施
实施概述
现状与问题 实施意义
实施战略
成功因素 实施难点
关键因素
方法论与过程
实施方法论
实施过程 CRM项目管
理 CRM项目 5个阶段
第二节 CRM系统实施成功的关键因素
1）初期的投入高，投资回报不确定 2）CRM应用的层次与各层次任务的难题 3）实施CRM要承担风险和改变传统的习惯
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实施战略
成功因素 实施难点
关键因素
方法论与过程
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理 CRM项目 5个阶段
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图13-1 项目管理体系
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方法论与过程
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理 CRM项目 5个阶段
的大型项目。20世纪50年代至80年代，项目管理主要应用于军 事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作致力于预算、规划 和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行者， 他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计 师、工程师和建筑师）制订的方案。
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实施概述
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实施战略
成功因素 实施难点
关键因素
方法论与过程
实施方法论
实施过程 CRM项目管
理 CRM项目 5个阶段
随着信息技术的发展与外包的盛行，企业间业务互相依赖 的程度越来越明显，传统的纵向一体化运营模式越来越被横向 运营模式所代替。这就是说，传统的企业边界越来越模糊，呈 现逐渐消失的苗头。在这种背景下，企业的经营活动越来越多 地作为项目来运营。以项目为中心，而不是以组织结构为中心 的经营活动越来越多，正是在这个意义上，项目管理逐渐风行。
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实施概述
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实施战略
成功因素 实施难点
关键因素
方法论与过程
实施方法论
实施过程 CRM项目管
理 CRM项目 5个阶段
1）确立合理可行的项目实施目标 2）高层管理者的理解与支持 3）让业务驱动CRM系统的项目实施 4）软件供应商及合作伙伴的选择 5）项目实施组织结构的建立 6）有效控制变更管理
革命性实施
在企业所有单元同时实施整个系统的多个模块，此方法有更 大的风险，需要流程适应、技术、培训以及对改革管理的支 持。但是，企业也充分利用了新系统的内在集成性的优势， 减少了操作者的依赖性和对接口的要求。
分阶段实施
在不完全抛弃原有系统的情况下开始分阶段实施某些模块，优势在于可 以降低改革时的文化和技术风险，但是，由于必须开发与维护旧系统的 接口，新系统的内在集成性不能充分利用。
这两个层面相辅相成、互为作用。管理的变革是CRM系 统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方 法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM系统应用到实 处，必须从这两个层面进行变革创新，缺一不可。
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现状与问题 实施意义
实施战略
成功因素 实施难点
项目的特点是，存在一个独特的目的，是一种一次性的工作， 它需要使用资源，而且有一个主要发起人或客户，并含有不确定 性。其具体的定义是，项目是一种一次性的工作，应当在规定的 时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来 的人员运用多种学科知识来完成。PMI对项目的定义是，将人力资 源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。对项 目管理的定义是，在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和 方法，使项目能够实现或超过项目人员的需求与期望。
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关键因素
方法论与过程
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理 CRM项目 5个阶段
确立项目范围并取 得高层领导的支持
组建项目实施队伍 并进行实施前的评 估
描绘业务蓝图
进行CRM系统的原 型测试
CRM系统的二次开 发和确认
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物，源于美国研 制原子弹的曼哈顿计划。第二次世界大战后，美国海军在研究 开发“北极星号”潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工 具——计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）。后来，美国国防部又创造出项目范围管 理工具——工作分解结构法（work break⁃down structures， WBS）来处理复杂
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成功因素 实施难点
关键因素
方法论与过程
实施方法论
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第一节 CRM系统的实施概述
1）过于注重技术，忽视了CRM的真正意义 2）项目的实施缺乏统一的规划以及部门之间的合作 3）以企业为中心的思想，盲目实施CRM 4）对数据的重视程度不够 5）忽视员工技术培训
②操作层次的CRM可以帮助企业实现营销、销售和服务等业务环节的流程自 动化，真正达到利用IT手段提高企业的运作效率、降低运作成本的目的。在实 施该层次的CRM时，如何辅以业务流程的优化乃至重整，是一个极其重要的 课题。
③分析层次的CRM最终使得企业将宝贵的客户信息转变为客户知识。通过建 立数据仓库、运用数据挖掘和商务智能等技术手段，对大量的客户信息进行 分析，可以让运营商更好地了解客户的消费模式，并对客户进行分类，从而 针对客户的实际需求，制定相应的营销战略，开发出相应的产品或服务。
•没有让员工认识CRM的重要性 •不同角色的员工对CRM的理解不全面 •企业内部员工对CRM效果的期望不统一
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理 CRM项目 5个阶段
1）CRM是提升客户价值、创造企业核心竞争力的基础 2）CRM是企业适应现代竞争环境、实施可持续发展战略的要求 3）CRM是增强企业执行能力的重要支撑 4）有效解决“虚假客户忠诚”问题 5）业务流程和组织结构的重新设计
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2）CRM应用的层次与各层次任务的难题
CRM可以分为客户沟通层次的CRM、操作层次的 CRM和分析层次的CRM。
①客户沟通层次的CRM主要解决企业与客户接触渠道日趋多样化的问题。 CRM在客户沟通层次可以使得客户与企业之间建立起一个统一的沟通界面， 从而强化与客户沟通的效果，提升客户的满意度，为更高一层的CRM奠定基 础。
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理 CRM项目 5个阶段
第四节 实施CRM项目管理
CRM的实施应该从两个层面进行考虑： •从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想来推行 管理机制、管理模式和业务流程的变革； •从技术层面来看，企业部署CRM应用系统实现新的管理模式 和管理方法。
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理 CRM项目 5个阶段
•CRM系统的实施概述 •CRM系统实施成功的关键因素 •CRM系统实施方法论及一般过程 •实施CRM项目管理
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CRM系统 实施战略
滚动实施
基于前两个战略的混合与匹配。在企业 的某个部分或单元进行试点，实施部分 或者全部模块，然后利用复制等技术推 广到其他部门、地区或子公司。这种实 施战略适合于集团企业。
20世纪80年代以来，生产领域高速发展，人们用此前采用 的传统项目管理法已经严重不适应现代项目的特点和社会经济 发展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对项 目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、 低风险、短时间、高质量地开发出市场需要的产品，增强企业 的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。
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CRM实施 的方法论
（1）拟定CRM战略目标
①先定位顾客的关心点
（2）确定阶段目标和实施路线 ②量化评估CRM项目实施的效果
（3）分析组织结构 （4）设计CRM架构 （5）实施CRM系统 （6）评估实施效果
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理 CRM项目 5个阶段
企业部署CRM系统需要依据企业的长期发展战略有计划、分阶 段实施，但实际上，多数企业在CRM系统的部署过程中，往往缺乏 长期发展战略的指导，不同解决方案的应用无章可循，严重影响了 CRM系统的应用效率。CRM项目不是一套系统、一套软件，而是涉 及企业的经营战略、业务流程、绩效考核和人员组织等方面的改革工 程，因此需要讲究战略。因为变革是需要循序渐进的，并基于一定的 策略，尤其是涉及人员的变动和培训引导，只有战略正确才能有效地 推动企业的CRM项目部署，而不是简单的安装培训。
实现从原有前台系 统向新系统的切换
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（1）确定项目范围 （2）中高层经理的相关培训
（1）建立项目实施队伍并明确人员权责 （2）CRM项目实施前的评估
（1）CRM基础数据的准备 （2）原型测试的准备 （3）进行原型测试 （1）软件更改 （2）企业流程更改
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理 CRM项目 5个阶段
项目管理概述
现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新领域， 它与一般企业管理在原理和方法上都有很大区别，现已逐渐形 成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现代项目管理协 会，其中典型的是以欧洲为主的国际项目管理协会（IPMA）和 以美国为首的项目管理协会（PMI）。
③确定CRM的入口
①CRM的实施是否帮助企业实现管理观念的转变。 ②企业的客户通过多种方式（电话、传真、Web、无线 接入）访问企业并进行业务往来是否畅通有序。 ③与客户交往的员工是否都能够全面了解客户关系，根 据客户需求进行交易，了解如何对客户进行纵向和横向 销售，并记录自己获得的客户信息。 ④能否对市场活动进行规划和评估，并对整个活动进行 全面透视，并能够对各种销售活动进行追踪。 ⑤能否拥有对市场和销售活动的分析能力，从不同角度 提供成本、利润、生产率、风险等信息，并对客户、产 品、职能部门、地理区域等进行多维分析。 ⑥最终的检验结果，即是否提高利润、增加收入和提高 客户的满意程度。
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方法论与过程
实施方法论
实施过程 CRM项目管
理 CRM项目 5个阶段
现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）于1984年制定的项目管理知识体 系指南（a guide to the project management body of knowledge，PMBOK）而不断完善的关于项目管理专业的知识 结构体系。这个指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。 国际标准化组织（ISO）以该指南为框架，制定了ISO10006标准。
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第三节 CRM系统实施方问题与环境
鉴定系统及其 组成部分
建立模型描述系统 各部分的相互作用
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