华为PPT幻灯片制作

6 开展组织建设，帮助下属成长
均衡开展组 拉不下情面进 买家旺旺号 will 小笛恶意差评 织建设，抓 行管理的干部 人力 短木板 不是好干部 企业
发现人才， 培养人才
管理 知识
管理 知识
资源 管理 知识
领导 艺术
要改变简 单粗暴对 待下级的 作风
领袖就是服务
服务本质是将管理者的才能和知识进行转化。才能或知识本身并不是成果，
就是影响文化的能力2/3
不知道 自己不知道 知道 自己不知道 知道 自己知道
变 化 率
不知道 自己知道
企业文化从来就不是自动形成的
文化自觉 形成过程
时间
十九世纪末，法国社会学家塔尔德（Gabriel Tarde）观察到，一个新思想的采纳率在时间 中遵循一种S型曲线。1890年，塔尔德的《模仿律》（《The Laws of Imitation》）这部 著作影响了两个当代的研究传统，即扩散理论和社会学习理论。
高 市 场 增 长 率 低 把资源优先配置和调整 到聚焦价值客户、价值 国家和主流产品，改变 竞争格局，支持持续增长
发展战略 （？？）
选择性 投资战略 （问题）
资源的获取和占用必须体 现在对经营目标增长的承 诺和实现上，战略追求必 须落实到业务经营的目标 设定和考核闭环管理中
发展战略 （金牛）
撤退战略 （瘦狗）
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业 务 方 向 量
站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业管理
的目标是流程化组织建设
？ ？ 流 程
1. 集成产品开发流程IPD 2. 市场到线索流程Market to Lead 3. 线索到现金流程Lead to Cash 4. 问题解决流程 Issue to resolution
流程类 流程组
管理者通过卓有成效的工作，把才能或知识转化为下属的行动，从而实质性地 影响组织的经营能力和绩效
华为公司对干部的要求1/4
1. 干部要长想艰苦奋斗 2. 要有敬业精神和献身精神 3. 用人五湖四海，不拉帮结派 4. 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
对干部的要求是对干部的“画像”
对干部的要求，绝不是干部的“个人修炼” 干部代表公司的商业成功，干部的每一个 行动，每一项决策和每一个考虑，必须以 公司的商业成功为首要尺度
信任以不信任和制度约
束为基础
1 干部要担负起公司文化价值观的传承:华为核心价值观
“企业存在的唯一理由”和“企业长期依 靠的主体”组成双链结构 以客户为中心（Customer-Centricity） 以奋斗者为本（Dedicated Employees as Our Foundation ）
文化，Hardware（硬件）or Software（软件）？
1
干部要担负起公司文化价值观的传承:干部最重要的才能
就是影响文化的能力3/3
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S C
文化建设的目标，打造狼群文化
机会第一：时刻保
持对潜在机会的敏感， 捕捉机会，为团队创造 生存的条件
责任结果导向：咬
定目标、全力以赴,致力 于将外在的机会转化为 团队的成果
识别主要矛盾和矛盾的主要方面：
在公司确定的战略方向上，具体情况具体分析，洞察客户和华为的战略结合点 突出战略重点，而不是面面俱到，优中选优，追求完美
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面：
在机会面前勇于当责，敢于决策，抓住机会，获得突破，敢于竞争，敢于胜利 敢于打破话音时代的优势，形成新的优势，去掉优势就是更有优势，消灭优势， 留下文明
商业管理者 ？？？？？？？？？
︖ ︖ ︖ ︖ ︖ ︖ 基层管理者 ︖ ︖ ︖ ︖ ︖ ︖
战略领袖：
将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划， 为公司持续商业成功负责 战略领袖关注全局，对公司在全球如何构建战略 格局提供方向，同时明确清晰的战略目标 战略领袖以对公司及领域战略承担主要责任的基 层主管为主体
按照“削足适履”的原则，从1997年IBM提供价值链模型到2014年，华为和IBM等西方咨询 公司合作，开展了IPD、ISC、CRM、IFS等一系列的管理管理变革，有效支撑了公司大管理平 台运作，成功地将核心价值观转化为企业的管理实践，获得制度体制上的后发优势
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1997
集成产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理
用差异化价值评价与分配 杠杆，索引资源合理配置， 体现不同的牵引方向
高 客户份额 低
2
洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:只有敢于
胜利，才能善于胜利
市场：集中力量打歼灭战
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华为的针尖战略
— 机会大于成本，利用压强原则，形成局部突破，人力、物力、资金集中在一个点上，超越西方 公司 — 撕开口就有市场，有市场就加大投入，形成更大的突破，有更大突破就有更多的市场
如何理解“为已狂”
管理者的目标是向上负责，而不是向下负责 管理者必须自行发展和设定部门目标，高层 管理者保留对目标的同意权 部门目标 企业目标
管理者的目标必须反映企业需要达到的目标
目标管理意味着管理者更强烈的工作动机，评 估和自我控制自己的绩效，而不是为了达标
员工目标
4
有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:干部最重要的是要有清
2
洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:效益提升
的基础是有效增长
收入、利润、现金流三足鼎立（市场牵引策略：初期关注项目管理和关键事件；成长 期双负下课；成熟期牵引格局），构成公司持续活下去的能力；以规模应对低成本竞 争，追求合理的利润，保证充足的现金流
集中优势资源投入在主 航道、战略性机会点上， 确立并扩大优势，资源 分配不搞平均主义
12. 管理HR流程Manage HR 13. 管理财经流程Manage Finances 14. 管理业务变革和IT流程Manage BT&IT 15. 管理业务运作支持流程Manage Business Support
子流程
活动 任务
L4
L5
匹配流程： 流程承接业务，组织支撑流程，组织必须在流程中有明确
1 干部要担负起公司文化价值观的传承:华为文化基本假设
企业的目的是创造顾客 物竞天择是自然法则 人性是自私的
企业必须以客户为中心，
物竞天择是一种自身
利益的本质是生存的
企业的目标是为客户的利
益而进行资源转换 企业为什么 存在
求变，自行重组，适
者生存的变化过程 企业和环境 的关系
机会，利益是员工走
管理架构，以及流程IT支撑的管理体系 管理的意义
必须通过强化内部管理来抵御规模带来的熵增 保持有效的规模，是企业活下去的基础，缩小规模就会丧失竞争力 扩大规模，不能有效管理，企业又面临死亡 规模小面对的是外部因素，是客观规律，难以以人的意志为转移，必然抗不住风暴 管理是内部因素，是可以努力的 每个人依赖管理体系和大平台奋斗，没有管理，人才、技术、资金形不成力量
5. 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
6. 以身作则，不断提升自身的职业化水平 7. 要有自我评判精神
干部必须以所创造的商业成果来证明自己
的存在价值和权威
8. 保持危机意识，惶者生存
9. 个人利益服从组织利益
华为公司对干部的要求2/4
干部要长期艰苦奋斗 买家旺旺号will小笛恶意差评
人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗（团队奋斗）
的对应关系 组织和流程不一致时，调整组织适应流程，组织只有在流 程中创造价值才能获得成长机会
L6
运作高效：
流程架构
确保流程活动的完整性，避免在组织设计层面形成肠梗阻 沿着流程梳理责任，设计角色，匹配权利，责权对等，确 保流程顺畅
5
站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业间的
竞争，说穿了就是管理的竞争2/2
干部要聚焦在工作上（自己奋斗，创造价值） 我们腐败最主要的表现就是懈怠（思想上长想奋斗不懈怠）
要有敬业精神和献身精神 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（敬业精神表现为干部的意愿）
干部要敢于负责（献身精神表现为干部的能力） 干部的核心问题是做实（敬业和献身最终体现在干部的责任结果上）
• 研发：在变化中探索真理
— 攻克新技术时队形尖一点，增大压强，快速获得竞争优势和市场
— 新技术引导作用减弱时，要挖掘客户的需求进行力量的正态分布，实现产品多元化
竞 争 优 势
突破口，敢于胜利（需经过计算的风险，敢想才能敢干）
永远只做正态分布的中间，善于胜利
业绩宽度
3
带领团队实现组织目标:职业管理者以实现组织目标为己任
到一起的根本原因 企业和利益相 关者的关系
“商魂”
“天通”
“人进”
客户价值优先于股东价值 竞争力优先于增值 利润是经营的结果
企业是社会福音，是效率而非公 平或福利组织 无依赖的市场压力传递，在实战
建立一定规则下有利于 自私的机制 利已与利他的统一
来自百度文库
中“野蛮”生长
耗散结构，乱中求治，治中求乱
用人五湖四海，不拉帮结派
坚持集体地讨论干部，集体地使用干部（本质上是坚持以责任结果导向来评价干部） 团结一切可以团结的人（用人所长，容人所短，长短互补，相得益彰）
长期艰苦奋斗（Long-term Dedication） 坚持自我批判（Continuous Improvement ）
“抓住趋势”与“抓住趋势的转变”构成化 为的遗传密码，趋势的转变往往是一个企业 生死存亡的关键，防止做昙花一现的英雄
华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的回答！
1
干部要担负起公司文化价值观的传承:干部最重要的才能
Y
团队作战：维护团队纪律，分工协
作，尊重和发挥每个成员的价值，共 同应对强大挑战，通过团队降低对个 人的能力要求，增加成功的几率
2
洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:干部要贴
近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
买家旺旺号will小笛恶意差评
？？ ？？ ？？ ？？ ？？ ？？ ？？ ？？ ？？ 员工行为
业务骨干 基层员工
双金字塔模型本质上是对知识和知识员工的管理！
4
有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:抓住主要矛盾和矛盾的
主要方面
买家旺旺号will小笛恶意差评 主要矛盾 矛盾的主要方面
指事物发展过程中处于支配地位 和决定作用的矛盾 决定事物发展方向或进程，指导 如何做正确的事 指同一矛盾中处于支配地位和 主导作用的方面 决定事物的性质或规律，指导 如何正确地做事
L1
L2
？ ？ 流 程 支 持 流 程
业 务 落 实 量 业 务 能 力 量
流程
L3
5. 发展战略到执行流程Develop Strategy to Execute 6. 管理客户关系流程Manage Client Relationships 7. 服务支付流程Service Delivery 8. 供应流程Supply 9. 采购流程Procurement 10. 管理合作伙伴和l联盟流程Manage Partner & Alliance Relationships 11. 管理资金投资流程Manage Capital Investment
晰的工作方向1/3
思想领袖 战略领袖
思想领袖和战略领袖集中在思想方法上，将思想转 化为战略框架和规划，从而在战略格局等结构性管 理上奠定公司成功的基础
思想领袖：
提出公司长期生存的商业，管理与技术的思想理论框 架， 帮助公司不断明晰未来的整体发展模式与战略格局 规划 思想领袖不仅关注商业和技术，还关注管理哲学
2005
领导力开发 集成财务服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理
2009
贴近客户的组织 面向解决方案的组织 线索到回款（LTC）端 到端流程 从市场到线索（MTL）
管理咨询公司
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站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业间的
竞争，说穿了就是管理的竞争1/2
有效的规模
• 只有在企业与客户接触的“末梢”，企业的愿景使命战略才成为现实 • 企业获取收益不是第一天做出决定第二天就可以实现的立竿见影的事情，必须建 立和维持与客户亲密和持久的关系 • 客户忠诚不是拉拢来的，不是贿赂来的，是与客户每一次互动时创造出来的，是 通过客户的价值感知，逐渐建立起来的 • 建立客户关系的挑战：如何在与客户的互动中发掘客户需求，为客户创造价值， 事实上，客户价值是由客户和企业共同创造的，因为客户要的不仅仅是产品所有 权，还包括客户的体验