企业创新机遇的来源与创新实践的原则

企业创新机遇的来源与创新实践的原则
随着知识经济时代的来临，创新在企业中的地位变的越发重要，很多企业都把创新能力作为企业的核心能力培养，并把其归结为企业成功的最主要因素。

传统管理教科书在阐述管理职能时，往往只关注计划、组织、领导和控制等职能，而现今很多管理学教材已经把创新作为管理的一个主要职能与以上四种职能并列讨论。

并且，时下流行的战略理论中，无论是资源基础说（Resource-Based View）还是核心竞争力说（Core Competencies View），无不把企业的创新能力作为企业获取竞争优势的最主要源泉来对待。

事实上，一个没有创新能力的企业，根本无法在当今激烈的市场竞争中获取持久的竞争优势。

创新，是企业家型管理者的工作手段，也是展现企业家精神的特定工具。

能创造出新的资源或者使现有资源的财富生产潜力发生改变的任何事情都足以构成创新。

因此，创新不一定必须与技术有关，也不一定与新产品或者产品的新性能相关，企业创新涵盖了产品创新，制度创新，管理创新等各个方面。

最早引入创新概念的是著名美籍奥地利经济学家熊彼特(J．A．Schumpeter)，他首先在《经济发展理论》一书中提出了“创新理论”，以后又在其他著作中加以运用和发挥。

熊彼特所定义“创新”概念就是一个经济范畴而非技术范畴，它不仅是指科学技术上的发明创造，而更是指把已发明的科学技术引入企业之中，形成一种新的生产能力。

熊彼特指出创新是对新产品、新过程的商业化及新组织结构等进行的搜寻、发现、开发、改善和采用的一系列活动的总称。

具体来说，创新包括5个方面的内容：(1)引入新的产品或提供产品的新质量（产品创新）；
(2)采用新的生产方法（工艺创新）；(3)开辟新的市场（市场创新）；
(4)获得新的供给来源（资源开发利用创新）；(5)实行新的组织形式（制度和管理的创新）。

熊彼特创新概念的含义是相当广泛的，它包含了一切可提高资源配置效率的创新活动，这些活动可能与技术直接相关，也可能与技术不直接相关。

实际上是包括了制度创新与技术创新等各个方面。

二、创新机遇的来源
通常在人们的印象中，创新更多地取决于企业家的天分、禀赋和灵感，而并不是一种有目的有组织的工作。

多数人认为这种创新技能只是一种隐性知识，没有办法复制、传授和学习，甚至于只能说是一种艺术，完全靠个人的资质和运气。

但事实又是怎样的呢？
有“管理学之父”美誉的彼得•F•德鲁克 (Peter F. Drucker) 经过30余年的研究和实践，在《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship)一书中，他首次把创新与企业家精神视为可组织（且需要加以组织）的、有目的的任务和系统化的工作。

也就是说，创新是可以训练出来的。

同时，创新与发扬企业家精神也
是管理者的工作与责任。

德鲁克认为，“创新可以作为一门学科展示给大众，可以供人学习，也可以实地运作。

”
要想提高企业的创新能力，使企业能够进行系统化的创新，必须将这种传统上认为是“艺术”的隐性知识显性化。

所谓显性知识是可以编码、可以规范化、可以通过物质载体和媒体广泛传播扩散的知识，而隐性知识则是不可以编码的个人体验性知识，它主要是由个人的显形知识经验积累，通过个人的感悟和品格来升华为个体内在的知识或能力。

在创新相关的隐性知识显性化中，首当其冲的就是创新机遇的把握问题。

系统化的创新首要一点就在于有目的、有组织的寻求变革，以及对变革可能提供给经济和社会的创新机遇所进行的系统化分析。

机遇只偏爱有准备的大脑，更多的管理者面对机遇时要么是没有意识，要么是有了意识没有反应，或者是犹豫不决，缩手不前。

因此，对于创新机遇的来源的研究对于人们增强机遇识别和机遇把握以及
机遇利用意识和能力方面具有重要的意义。

在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克指出：系统化的创新意味着要关注创新机遇的来源。

创新机遇的来源可以分为七种，创新机遇是由七种创新来源所构成的系统。

其中前四种创新来源于企业内部，存在于行业自身；后三种来源于外部，存在于经济和社会环境中。

企业家的管理工作，就是开发这七种来源，并在其中寻找机遇，用以实现新的、不同的目标，为社会和经济贡献更大的价值。

创新机遇企业内部的四种来源分别是：
(1)“意外情况”，包括意外成功、意外失败和外部环境出现意想不到的变化等。

意外的原因在于我们已有的知识不能对变化做出分析和判断。

意外往往意味着新东西的出现，注意寻找市场和社会上的“违反常规”的现象，分析其背后的原因，就能找到创新的机遇。

(2)“不一致”，指实际情况与预期状况之间的不一致，或者与原本应该的状况不一致。

任何事物的发展变化总是要遵循一定的规律性，但是规律都是对过去已认识到事物的总结，并不能代表我们没有认识到的事物也遵从同样的规律，或者更不意味着规律成立的前提已经变化了规律依然适用。

在激烈的市场竞争中，当环境与条件发生变化时，有些规律会突然失灵，或者某些现象显的不合逻辑，出现了与过去规律不一致的问题，这就意味着规律本身有了新动向或者过去规律成立的条件正在发生变化，市场将有新动向，这其中就孕育着创新机会。

敏感的企业家就会把握这些机遇，开发新的产品或服务，满足市场的需要。

(3)“过程需要”，在日常生活和工作中，我们会感觉到诸多不便，这就意味着人们的某些需要没有得到满足或者至少是没有得到充
分满足。

当然，这其中有的需要现阶段或许是无能为力的，但是也有很多需要我们可以大有作为。

过程需要既不模糊，也不笼统，而是相当具体，它存在于产业、服务业或者企业的内部。

在以过程需要为基础的创新中，行业或领域内的每个人都感觉到这个需要确实存在，但通常管理者对其视而不见或者根本不会对其采取行动，但是一旦创新结果出现以后，人们又后悔不已，创新成果很快就会被人们当作“熟悉的事物”而接受，不久甚至还会成为新的标准。

当然，这个过程需要而带来的创新机遇必须是现阶段人们的知识能力能够达到的，解决的方法也必须符合人们的期望方式和价值取向。

(4)“行业和市场结构的变化”，多数情况下，行业和市场结构的变化是循序渐进的，表面上看起来是十分稳定的。

但是这种量变往往是质变的积累过程，尤其是目前技术进步的步伐加快，随着新技术和技术组合不断在生产和服务领域的推广和扩散，产品结构、价格结构、消费结构都会不断发生变化。

在微观产业层次上，产业内部结构和某一个产业经常会突然加速增长，出现“井喷现象”，如果事先预测到行业结构和市场结构变化的企业就可以捷足先登，成为行业中创新的领先者。

意外情况、不一致、市场和产业结构的变化以及过程需要，这些创新机遇的来源都是蕴涵于某个企业、某个行业或者某个市场之中，而创新机遇的来源也可以来自外部，包括社会环境、政治环境、文化环境以及知识环境的变化等等。

发生于企业或者产业以外的创新机遇的来源德鲁克概括为三条，分别是：
(1) “人口统计数据”(人口的变化)，事实上一切经济活动的最终目的都是围绕人类本身展开的。

因此，从人口统计数据中反映出来的人口状况的变化对于经济活动的创新来说是相当重要的，人口变化包括人口的年龄结构的变化，人口的素质结构的变化，人口在城乡之间分布的变化等等。

从人口统计数据中可以预计出某种产品的需求者类型和需求数量的大小。

在年龄分布中，最具有预测价值的是人口重心的变化。

所谓人口重心，就是指在任何特定时间里，构成人口结构中最大而且增长最快的年龄层。

把握住人口重心的变化，就把握住了最广大的消费群体的价值和期望。

(2)“社会认识的变化”，人们对于事物的认识都将随着人们经济状况、社会地位、生活水平、文化素质等方面的变化而变化。

这是社会不断进步的源泉，也是创新机遇的重要来源。

利用人的社会认识随着环境和条件的变化而变化这一特征进行创新，必须把握好时机。

有些时候某种时髦的潮流只是昙花一现，而如果把其作为整个社会的趋势而进行适应性创新，则得不偿失；相反，如果认识变化已经发生，但是企业却视而不见，又会贻误时机。

(3)“技术和知识的变化”，新知识的发现和新技术的利用往往孕育新的商业机会和创新机遇。

对于公众来讲，这种创新机遇最令人
场中赢得消费者的青睐。

在价值工程学科中，最重要的一步就是要进行产品的功能分析，按照用户对产品的要求，可以区分为必要功能与不必要功能。

现代市场营销理论认为，产品整体包括核心产品、有形产品和附加产品三个层次，核心产品是指消费者购买某种商品时所追求的利益，是顾客真正要买的东西，因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部分。

因此，在企业进行创新实践时，一定要围绕产品的必要功能和核心产品展开，以消费者为中心，以市场需求为导向。

第三，为了能达到预期效果，创新成果必须简单明了，目标明确。

一次能办好一件事情就已经很不错了，否则，往往会事与愿违，想同时在很多方面改进，结果反倒会把事情搞糟。

同时，创新成果不够简单，也就不便操作，这也没有体现一切替消费者着想的理念。

而且，如果创新成果过于复杂，也很难进行修正，一切有效的创新都是惊人的简单。

即使是新用途和新市场的创新，也应该瞄准某种特定的，明确的目标和需求。

著名的管理学者吉姆•柯林斯 (Jim Collins) 在其畅销书《从优秀到卓越》中提出了“刺猬理念”的概念，我们发现“刺猬理念”也可以作为创新实践的一个指导原则。

刺猬把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或者一个基本理念，不管现实多么复杂，刺猬都会把其压缩为简单的刺猬理念。

真正成功的创新也都把握住了刺猬理念的精髓——真正深刻和长久的在于简单。

因此，创新实践者也要更注重本质，拥有穿透性的洞察力，看透复杂事物并且识别出隐藏的模式。

偏离核心的创新往往会变的非常松散，而无法转变为真正意义上的创新。

第四，创新作为一种工作，需要知识，也需要天赋、才智和个人的爱好倾向，但是当这些条件具备之后，创新就变成了一种工作，需要勤奋、毅力和奉献。

在企业内部，应该从组织上保证创新活动的展开。

最好将创新实践从现有的管理中分离出来，不要让负责现有企业经营的人员来承担创新任务。

应该有专门的部门负责企业的创新活动，对从事创新性工作的人员应该有独特的业绩考核方式。

四、结束语
20世纪80年代的企业战略理论，尤其以迈克•波特为代表，强调追求竞争优势，到了90年代，越来越多的学者强调持久竞争优势的作用。

持久竞争优势(Sustainable Competitive Advantage) 是当一个企业实施一种其他企业无法复制，或者难以模仿的价值创造战略时形成的。

持久竞争优势依托的是企业的资源、能力与核心竞争力。

一种竞争优势的持久性取决于三方面的因素：核心竞争力的老化速度，核心竞争力的可替代性与核心竞争力的可模仿性。

没有任何竞争优势是可以永远存在的，一个企业的持久竞争优势来源于它能够不断地开发出新的竞争优势，而形成新的竞争优势主要是通过
技术创新和制度创新来实现。

因此，从根本上讲，创新是企业持久竞争优势的根源。

人们在谈及管理学的特点时，指出管理学既是科学，又是艺术。

这话可以同样适用于创新职能。

说它是艺术，是因为创新的确有很多不可控的因素，很多时候需要个人的天资，但是单纯的把创新完全归结为艺术显然是不全面的，创新实践同样具有规律性，可以通过相关规律的研究与总结指导人们进行系统性的创新实践，从这点上看，创新也是一门科学。

在与创新实践相关的规律中，最重要的就是创新机遇的来源和创新实践的原则。

只有对创新机遇进行系统性和有目的分析，才能更好的把握创新机会，同样只有在创新实践中遵循一定的原则，才能更有效的将创新机遇不断转化为现实中企业的持久竞争优势。

参考文献。