HD公司和MD公司伙伴关系发展
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H原及B料验公采收司购，的，货物价品流格 储服谈 存务判 及领， 管域货 理也品 ，比订 餐较货 厅广， 点泛货 单。品处主品理要质，包检货括查品： 配送，供应商账务结算等。
MD公司和HB公司的合作关系
.彼此相互信任，信息公开 .形成共同成长长期的战略合作伙伴关系 .最后达到双赢的结果
MD自营物流现状
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与 顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息 向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地 响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用 E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息 化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
HD公司和MD公司伙伴关系发展之 路
小组成员：王鹏先 熊伟 张守伟 肖元深 张清平
HB公司背景
H司B，公却司能原够本支是持美他国的一客家户不M知D名公的司第在三短方短物50流年公内 快公成速司为扩员全展工球，人最并数知拥 超 名有 过 品全 牌250球 的00快30000餐人00连，多锁使家公得快司M餐。D连公而锁司H店B一，公举 司送也分仅公用司来，提30年供的全时球间MD，公发司展快到餐拥7有0%全以球上6货7家品配 的物流配送。
6.车辆管理跟不上，配送不准时，导致服务水平下降 和客户投诉率上升。车辆运营方式简单，车辆利用 率太低，配送成本高。
物流问题的分析
配送中心的各部门缺乏整体协调和系统管理能力，运营效率低 下。同时配送中心作业标准较差
采购人员作业流程简单，订单数量过大，导致货品积压，造成 浪费，甚至导致仓库管理无法落实
HR 行政人事部
P/D 采购配销部
GR 政府关系部
F/A 财务部
P采购部 朱小姐
W仓储部 黄主管
T运输部 王主管
采购配销部的流程简图
M/O提供月销售计划 P制定采购计划 P生成采购订单
供应商按照订单供货
W货品验收 W仓储管理 W订单拣选 T货品配送到餐厅
车辆运输成本
车辆（台）
可装车厢数 （厢）
车辆折旧 （元/月)
员工的职责不够明确，容易产生推卸责任的现象 资源配置不合理，仓储作业过于简单化和落后，造成运营 成本
较高 车辆管理跟不上，配送不准时严重，导致服务水平下降和客户
投诉率上升。车辆运营方式简单，车辆利用率太低，配送成本 高
HB提供的解决方案
1.组织结构的调整
从HB总公司调派有经验的主管人员，分别担当分公 司的仓储主管和运输主管
在向供货商订货方面，林经理 首先改进订货流程，对于常规 货品则采用改变后的流程订货
2.改变订购方式
在向供货商订货方面，林经理 首先改进订货流程，对于常规 货品则采用改变后的流程订货
仓库管理：将货品进行ABC分析
3.改进仓库管理
1.采用托盘化作业代替以前的手工搬运 2.仓库规划合理化 3.仓库作业标准化 4.延长订单时间
目标：以低成本提供MD餐厅质量有保证的持续不断 的供货服务。
采购部现况： 1：信息来源不准确，销售计划比实际高30%； 2：采购计划周期过长。一月一次； 3：供货提前期短，低于24h
仓储ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ现状
1：盘点数量不准确，盘点时间不及时。 2：库存数量多，有时会出现二次搬运现象 3：货损、货差较为严重，供货保障率不高 4：未实现托盘化，工作效率不高。 5：未对仓库进行科学管理。
1.MD公司缺乏专业的物流管理人员 2.没有达到信息化和标准化。配送中心各部门缺乏协
调和系统管理能力，运营效率低下。同时配送中心 作业没有时下标准化，不便于管理。 3.员工的职责和责任不够明确，容易产生推卸责任的 现象。 4.资源配置不合理，仓储作业过于简单化和落后，造 成运营成本较高。
5.采购作业过于简单，不仅未实现最佳订货批量也使 得仓储管理困难。
损失 4.减少在运输司机人员方面的人员成本投入 5.减少运输车辆方面的固定资产的投入，将原先4辆减少到2辆，提
高车辆利用率 6.合并和优化配送线路，提高车辆的运营成本 7.降低因特殊送货带来的运输成本的增加，提高车辆的满载率 8.运输资源的集中管理使车辆得到充分利用，并能够确保维修的有
效管理，降低因车辆原因导致的配送不准时
安排原先的采购人员和仓储主管以及运输主管到总 公司学习三个月
安排一名新的采购人员负责订货，并由自己直接掌 握供货商订单的处理情况
增设客户服务部，由原先MD公司行政主管担任客户 服务主管
调整公司原先的组织结构，扁平式的管理结构
调整后的组织结构
HB区域经理
采购部
客户服务部
仓储部
运输部
2.改变订购方式
总数
1月 31892 3962 9458 45292 30829 2497 7882 41207
月份 2月 21706 3408 7765 32879 22791 2158 6471 31421
3月 19639 3357 7097 30093 20948 2350 5914 29212
MD自营物流问题的分析
扁平式组织结构的特点
1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的 结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不 再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的 管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的 岗位，使企业指挥链条最短。
厦门
泉州
福州
20Km(元） 110Km(元） 320Km(元）
3T（1）
180
3600
130
250
650
5T（2）
350
5400
280
530
1050
8T（2）
490
7200
340
680
1310
城市餐厅数
10
5
11
餐厅配送量统计
货品耗用月末库 存数（库存单位）
常温货品 冷藏货品 冷冻货品
总数 常温货品 冷藏货品 冷冻货品
运输部现状
1：车辆装载率不合格。 2：配送路线不是最优化的。 3：车辆周转率较低 4：送货及时率偏低 5：运输人员方面的成本较高
其它问题
没有实现信息化，使得各部门之间衔接出现问题。 没有实现责任化，使得各部门责任互相推诿。 没有专门的客户服务部。
MD公司的组织结构
公司总经理
M/O 市场营运部
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目 标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作 出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一 个员工都变成了企业的主人。
放映结束，谢谢！
4.改进运输管理
调整运输人员 调整运输方式实现一车多用 将部分货品直接送往餐厅 采用满车送货方式 尽可能使用大车送货 合理利用资源取得收益
5.改进后的效果
1.减少客户货品的库存数量，减少货品库存对资金的占用 2.库存货品存货明显降低，节省一半以上的仓库位置 3.减少货品二次搬运，减少货品搬运费用，降低因二次搬运造成的
MD公司和HB公司的合作关系
.彼此相互信任，信息公开 .形成共同成长长期的战略合作伙伴关系 .最后达到双赢的结果
MD自营物流现状
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与 顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息 向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地 响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用 E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息 化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
HD公司和MD公司伙伴关系发展之 路
小组成员：王鹏先 熊伟 张守伟 肖元深 张清平
HB公司背景
H司B，公却司能原够本支是持美他国的一客家户不M知D名公的司第在三短方短物50流年公内 快公成速司为扩员全展工球，人最并数知拥 超 名有 过 品全 牌250球 的00快30000餐人00连，多锁使家公得快司M餐。D连公而锁司H店B一，公举 司送也分仅公用司来，提30年供的全时球间MD，公发司展快到餐拥7有0%全以球上6货7家品配 的物流配送。
6.车辆管理跟不上，配送不准时，导致服务水平下降 和客户投诉率上升。车辆运营方式简单，车辆利用 率太低，配送成本高。
物流问题的分析
配送中心的各部门缺乏整体协调和系统管理能力，运营效率低 下。同时配送中心作业标准较差
采购人员作业流程简单，订单数量过大，导致货品积压，造成 浪费，甚至导致仓库管理无法落实
HR 行政人事部
P/D 采购配销部
GR 政府关系部
F/A 财务部
P采购部 朱小姐
W仓储部 黄主管
T运输部 王主管
采购配销部的流程简图
M/O提供月销售计划 P制定采购计划 P生成采购订单
供应商按照订单供货
W货品验收 W仓储管理 W订单拣选 T货品配送到餐厅
车辆运输成本
车辆（台）
可装车厢数 （厢）
车辆折旧 （元/月)
员工的职责不够明确，容易产生推卸责任的现象 资源配置不合理，仓储作业过于简单化和落后，造成运营 成本
较高 车辆管理跟不上，配送不准时严重，导致服务水平下降和客户
投诉率上升。车辆运营方式简单，车辆利用率太低，配送成本 高
HB提供的解决方案
1.组织结构的调整
从HB总公司调派有经验的主管人员，分别担当分公 司的仓储主管和运输主管
在向供货商订货方面，林经理 首先改进订货流程，对于常规 货品则采用改变后的流程订货
2.改变订购方式
在向供货商订货方面，林经理 首先改进订货流程，对于常规 货品则采用改变后的流程订货
仓库管理：将货品进行ABC分析
3.改进仓库管理
1.采用托盘化作业代替以前的手工搬运 2.仓库规划合理化 3.仓库作业标准化 4.延长订单时间
目标：以低成本提供MD餐厅质量有保证的持续不断 的供货服务。
采购部现况： 1：信息来源不准确，销售计划比实际高30%； 2：采购计划周期过长。一月一次； 3：供货提前期短，低于24h
仓储ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ现状
1：盘点数量不准确，盘点时间不及时。 2：库存数量多，有时会出现二次搬运现象 3：货损、货差较为严重，供货保障率不高 4：未实现托盘化，工作效率不高。 5：未对仓库进行科学管理。
1.MD公司缺乏专业的物流管理人员 2.没有达到信息化和标准化。配送中心各部门缺乏协
调和系统管理能力，运营效率低下。同时配送中心 作业没有时下标准化，不便于管理。 3.员工的职责和责任不够明确，容易产生推卸责任的 现象。 4.资源配置不合理，仓储作业过于简单化和落后，造 成运营成本较高。
5.采购作业过于简单，不仅未实现最佳订货批量也使 得仓储管理困难。
损失 4.减少在运输司机人员方面的人员成本投入 5.减少运输车辆方面的固定资产的投入，将原先4辆减少到2辆，提
高车辆利用率 6.合并和优化配送线路，提高车辆的运营成本 7.降低因特殊送货带来的运输成本的增加，提高车辆的满载率 8.运输资源的集中管理使车辆得到充分利用，并能够确保维修的有
效管理，降低因车辆原因导致的配送不准时
安排原先的采购人员和仓储主管以及运输主管到总 公司学习三个月
安排一名新的采购人员负责订货，并由自己直接掌 握供货商订单的处理情况
增设客户服务部，由原先MD公司行政主管担任客户 服务主管
调整公司原先的组织结构，扁平式的管理结构
调整后的组织结构
HB区域经理
采购部
客户服务部
仓储部
运输部
2.改变订购方式
总数
1月 31892 3962 9458 45292 30829 2497 7882 41207
月份 2月 21706 3408 7765 32879 22791 2158 6471 31421
3月 19639 3357 7097 30093 20948 2350 5914 29212
MD自营物流问题的分析
扁平式组织结构的特点
1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的 结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不 再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的 管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的 岗位，使企业指挥链条最短。
厦门
泉州
福州
20Km(元） 110Km(元） 320Km(元）
3T（1）
180
3600
130
250
650
5T（2）
350
5400
280
530
1050
8T（2）
490
7200
340
680
1310
城市餐厅数
10
5
11
餐厅配送量统计
货品耗用月末库 存数（库存单位）
常温货品 冷藏货品 冷冻货品
总数 常温货品 冷藏货品 冷冻货品
运输部现状
1：车辆装载率不合格。 2：配送路线不是最优化的。 3：车辆周转率较低 4：送货及时率偏低 5：运输人员方面的成本较高
其它问题
没有实现信息化，使得各部门之间衔接出现问题。 没有实现责任化，使得各部门责任互相推诿。 没有专门的客户服务部。
MD公司的组织结构
公司总经理
M/O 市场营运部
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目 标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作 出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一 个员工都变成了企业的主人。
放映结束，谢谢！
4.改进运输管理
调整运输人员 调整运输方式实现一车多用 将部分货品直接送往餐厅 采用满车送货方式 尽可能使用大车送货 合理利用资源取得收益
5.改进后的效果
1.减少客户货品的库存数量，减少货品库存对资金的占用 2.库存货品存货明显降低，节省一半以上的仓库位置 3.减少货品二次搬运，减少货品搬运费用，降低因二次搬运造成的