五定培训法()PPT课件
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• 4.6.3 对2008至2009年进公司65名新员工继续做好强化培训、考核工作，通 过定期考核、考察、职业发展计划调整，促使他们岗位业务学习进一步深化。 4月中旬，计划安排一次各装置工艺、设备技术培训岗位竞聘，从论文质量、 答辩情况、综合表现等方面以专家组打分考评方式开展选拔工作。
• 4.6.4 5月20日之前,2008年至2010年进公司101名新员工完成技术论文或总 结。6月初，安排2008年至2010年进公司新员工技术论文评比工作，并在9 月中旬安排一次包括2011年新员工参加的优秀技术论文发表会。
• 7.5 结对师徒未按规定要求填写、上交《师徒合同》，扣导师、徒弟 月奖各30元/人，取消《师徒合同》完成之前的师徒考核加奖，并扣 部教培员月奖15元/对。
定模块化培训内容
• 新员工以2个月为一个单元，进行的阶段性 强化培训工作，对三个年限层次以班组实 践为主、集中授课、考核为辅的形式。在 培训内容方面，炼油五部以HSE、工艺、设 备等内容划分为五个模块。
• 7.2 对考核结果连续优秀的师徒结对实施累计晋奖，奖励金额每季递 增50元/对（封顶为200元/对），第二年首季开始按100元/对计奖。
• 7.3 对考核结果合格但连续两季排名后二对的师徒结对扣班组考核分 0.10分/对，连续三季合格但排名后二对的扣班组考核分0.20分/对， 依此类推。
• 7.4 对连续两季考核结果不合格的师徒结对扣班组考核分0.40分/对， 连续三季不合格的扣班组考核分0.60分/对，依此类推。
2009年进厂新员工奖金系数
• ..\..\五部\教培\09年大中专生考核情况 201103.XLS
2010年度进厂新员工奖金系数
• ..\..\五部\教培\10年大中专生考核情况 201103.xls
三、收到的效果
• 08年进公司的13名新员工已进入内操学习阶段； 09年进公司52名新员工目前已经过五个模块的培 训考核进入现场仿真操作；10年进公司的36名员 工在3月份完成第三个模块培训。新员工的奖金系 数也拉开了差距，2009年、2010年进公司青工 之间奖金系数最高、最低差距分别达45%及48%。 目前，运行部2名员工进厂3年就担任主操，2008 年、2009年进公司的65名新员工有近70%竞聘上 岗，其中3人担任内外操备员，7人担任内副操， 模块化培训促进了新员工岗位技能的快速成长， 并为运行部开展岗位竞聘及在职工中贯彻“骨干 是动态的”理念提供了基础。
五定培训法
炼油五部
一、背景
• 近年来，炼油五部每年进厂的新员工较多，特别是近二年，目前近三年进厂 的新员工占职工总数的1/3，抓好这部分人的培训，是完成安全平稳生产的基 础。
• 企业发展对运行部提出了强化合格人员储备的要求。 • 一岗一职，对员工的技术技能要求更高。
06年 07年 08年 09年 10年
•
• ..\..\五部\教培\1月新员工集中培训具体安 排的通知20101231.doc
定期考核公布
• 每个培训周期结束后，对新员工的学习培 训效果进行一次考试，考试结果与经济责 任制考核挂钩。同时新员工的奖金系数也 随考试成绩调整，学习努力、培训成绩好 的新员工，就能够往上调整奖金系数，并 对考试玫奖金系数的变化在运行部的网页 上公布，促进新员工“比学赶帮超”的积 极性。
• 4.6.1 深入贯彻公司《关于主体专业大中专毕业生强化培训工作的若干意 见》，以提高职业素养、技能素质为重点，按照时间节点和工作要求，落实 模块化培训计划，通过加大培养力度促使毕业生职业生涯目标与公司发展规 划融为一体，培养造就一支合格的后备员工人才队伍。
• 4.6.2 3至7月,按《炼油五部2010年进公司新员工培训、考核细则》要求做好 36名2010年进公司新员工第三至五轮集中强化培训工作。8月初，完成对36 名新员工学习培训、考核成绩、工作表现等方师带徒）
• 7.1 运行部对每季考核结果优秀的师徒结对奖励100元/对，并奖励班 组考核分0.30分/对，对其余考核结果合格的师徒结对（排名后2对的 除外）奖励30元/对，并奖励班组考核分0.10分/对。对考核结果合格 但排名后2对的师徒结对不奖励，对考核结果不合格的师徒结对扣 200元/对，并扣班组考核分0.10分/对。
19 13 15 54 37
二、五定培训法的内容
• 定规划目标 • 定年度计划 • 定师徒共同体 • 定模块化培训内容 • 五定期考核公布
定规划目标
• 对新进厂的新员工进行为期三年的培训作 出规划，明确目标、内容、措施等。
定年度计划
• 每年初，制订对最近三年进厂的新员工当 年的培训详细计划。
4.6 新员工培训
• 4.6.5 9月份，安排对2011年进公司新员工进行岗前强化教育培训，通过始 业教育、座谈会、支持组资深班长现场培训，做好新员工角色转变、行为规 范工作，为10月初进班组学习打好扎实基础。
定师徒共同体
• 对新员工进行导师带徒，师徒双方在每次 新员工的培训考核中，成为一个共同体， 师徒双方对新员工的学习培训情况共同负 责，促使师傅带徒的积极性。
• 4.6.4 5月20日之前,2008年至2010年进公司101名新员工完成技术论文或总 结。6月初，安排2008年至2010年进公司新员工技术论文评比工作，并在9 月中旬安排一次包括2011年新员工参加的优秀技术论文发表会。
• 7.5 结对师徒未按规定要求填写、上交《师徒合同》，扣导师、徒弟 月奖各30元/人，取消《师徒合同》完成之前的师徒考核加奖，并扣 部教培员月奖15元/对。
定模块化培训内容
• 新员工以2个月为一个单元，进行的阶段性 强化培训工作，对三个年限层次以班组实 践为主、集中授课、考核为辅的形式。在 培训内容方面，炼油五部以HSE、工艺、设 备等内容划分为五个模块。
• 7.2 对考核结果连续优秀的师徒结对实施累计晋奖，奖励金额每季递 增50元/对（封顶为200元/对），第二年首季开始按100元/对计奖。
• 7.3 对考核结果合格但连续两季排名后二对的师徒结对扣班组考核分 0.10分/对，连续三季合格但排名后二对的扣班组考核分0.20分/对， 依此类推。
• 7.4 对连续两季考核结果不合格的师徒结对扣班组考核分0.40分/对， 连续三季不合格的扣班组考核分0.60分/对，依此类推。
2009年进厂新员工奖金系数
• ..\..\五部\教培\09年大中专生考核情况 201103.XLS
2010年度进厂新员工奖金系数
• ..\..\五部\教培\10年大中专生考核情况 201103.xls
三、收到的效果
• 08年进公司的13名新员工已进入内操学习阶段； 09年进公司52名新员工目前已经过五个模块的培 训考核进入现场仿真操作；10年进公司的36名员 工在3月份完成第三个模块培训。新员工的奖金系 数也拉开了差距，2009年、2010年进公司青工 之间奖金系数最高、最低差距分别达45%及48%。 目前，运行部2名员工进厂3年就担任主操，2008 年、2009年进公司的65名新员工有近70%竞聘上 岗，其中3人担任内外操备员，7人担任内副操， 模块化培训促进了新员工岗位技能的快速成长， 并为运行部开展岗位竞聘及在职工中贯彻“骨干 是动态的”理念提供了基础。
五定培训法
炼油五部
一、背景
• 近年来，炼油五部每年进厂的新员工较多，特别是近二年，目前近三年进厂 的新员工占职工总数的1/3，抓好这部分人的培训，是完成安全平稳生产的基 础。
• 企业发展对运行部提出了强化合格人员储备的要求。 • 一岗一职，对员工的技术技能要求更高。
06年 07年 08年 09年 10年
•
• ..\..\五部\教培\1月新员工集中培训具体安 排的通知20101231.doc
定期考核公布
• 每个培训周期结束后，对新员工的学习培 训效果进行一次考试，考试结果与经济责 任制考核挂钩。同时新员工的奖金系数也 随考试成绩调整，学习努力、培训成绩好 的新员工，就能够往上调整奖金系数，并 对考试玫奖金系数的变化在运行部的网页 上公布，促进新员工“比学赶帮超”的积 极性。
• 4.6.1 深入贯彻公司《关于主体专业大中专毕业生强化培训工作的若干意 见》，以提高职业素养、技能素质为重点，按照时间节点和工作要求，落实 模块化培训计划，通过加大培养力度促使毕业生职业生涯目标与公司发展规 划融为一体，培养造就一支合格的后备员工人才队伍。
• 4.6.2 3至7月,按《炼油五部2010年进公司新员工培训、考核细则》要求做好 36名2010年进公司新员工第三至五轮集中强化培训工作。8月初，完成对36 名新员工学习培训、考核成绩、工作表现等方师带徒）
• 7.1 运行部对每季考核结果优秀的师徒结对奖励100元/对，并奖励班 组考核分0.30分/对，对其余考核结果合格的师徒结对（排名后2对的 除外）奖励30元/对，并奖励班组考核分0.10分/对。对考核结果合格 但排名后2对的师徒结对不奖励，对考核结果不合格的师徒结对扣 200元/对，并扣班组考核分0.10分/对。
19 13 15 54 37
二、五定培训法的内容
• 定规划目标 • 定年度计划 • 定师徒共同体 • 定模块化培训内容 • 五定期考核公布
定规划目标
• 对新进厂的新员工进行为期三年的培训作 出规划，明确目标、内容、措施等。
定年度计划
• 每年初，制订对最近三年进厂的新员工当 年的培训详细计划。
4.6 新员工培训
• 4.6.5 9月份，安排对2011年进公司新员工进行岗前强化教育培训，通过始 业教育、座谈会、支持组资深班长现场培训，做好新员工角色转变、行为规 范工作，为10月初进班组学习打好扎实基础。
定师徒共同体
• 对新员工进行导师带徒，师徒双方在每次 新员工的培训考核中，成为一个共同体， 师徒双方对新员工的学习培训情况共同负 责，促使师傅带徒的积极性。