麦当劳的品牌资产

组织管理专题报告
企业成长与利润的抉择
以速食餐厅的开放加盟为例
第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆
一、前言：
近来经济不景气，许多行业都受到波及，由於外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，不过由於产品区隔非常明显，各家行销手法不同，因此各有一片天。

社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种速食业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入速食业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、控制力、安全卫生与欢乐的用餐环境。

「速食餐厅」如何以行销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发内、外部加盟。

为增加企业规模，扩张版图，因此不少速食餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐速食连锁店即开放个人加盟。

让有志投身速食餐饮的个人加入。

只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。

最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，
两年前名片上的头衔是精技科技公司资讯部经理。

不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。

经过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。

想当老板，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。

二、个案内容
1.过度的乐观的加盟业主
在台成立十五年的麦喜乐速食连锁店，在西式速食业具强势地位，采高成长策略，加速加盟店开发，培养本土经营人才深入社区，开放青年创业，只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。

民众加入加盟系统後，预计五年内可赚回投资的一千万元，并展开长期经营一份属於自己的事业。

陈生明眼见速食连锁店如雨後春笋般林立，并兢争者间彼此不断的低价促销、增加产品种类与加强服务品质，导致价格竞争，同业间同质性高，陈生明开始怀疑是否能在五年内可赚回投资的一千万元。

想当初只一心想实现当老板的愿望，对此行业只了解其过去十五年呈快速之成长，对未来发展则无法评断，处於资讯的弱者角色，陈生明从行政院经济部所作「商业动态调查分析」中有关各销售通路营业额，得知超级市场、餐饮业营业额成长已呈停滞，百货公司、连锁便利商店营业额成长趋缓，量贩店营业额则成长
快速，如此餐饮业市场将面临重新定位与重新区隔。

以上资讯无疑在陈生明心中蒙上一层阴影，心想加盟前应该对产业结构有所了解才是。

<表一> 通路别营业额 (亿元)
资料来源：行政院经济部所作「商业动态调查分析」
2.维护品牌的真实价值
陈生明除面对同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重叠外，陈生明的店因靠近学校与商业办公大楼，面对不同的族群(学生与上班族)，因学生族群消费低、停留时间长，而抑制了上班族群消费的成长，碍於总公司统一门面与内部陈设的规定，无法针对上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之内部陈设，眼看着附近咖啡连锁店一家接着一家的开。

而公司在建构区域化的组织架构时，着重在品牌形象与大量复制连锁，但同时品牌形象似乎还停留在卖汉堡薯条、及儿童与青少年聚会的场所。

而渐错失其他如：上班族与成年人等具有高消费能力族群的市场。

陈生明心想：如何兼顾不同消费族群间之消费差异与公司形象之坚持与改变，与公司开放外人加盟，来防止企业老化的意涵为何？品牌的真实
价值，是在努力维护既定的形象，还是不断的去开拓新领域？陈生明暗自忖度着：该如何向公司提出开发新客群的建言。

3.采用计时与兼职员工的代价。

一般情形，新手多由业务部门做起，资深的做采购，导致业务新手遇到采购老手。

速食店消费者首先面对的就是时常更替的新手的服务人员。

所幸的，
陈生明在总公司完善的管理系统支援之下，皆能在标准化管理程序下维持一定的产品与服务品质。

但面临速食餐厅场此行业，大多为了降低成本而大量采用计时员工，而计时员工之离职率高达70%，使陈生明一直忙於人员之补充与工作交接，目前在人力资源管理上面临不同的挑战，包括：
A.餐饮服务性质工作的固定形象，非一般大众所向往之工作性质行业。

B.因为竞争之激烈，加上求职人对工作价值观之改变，在人员的招募上
遇
到相当大的困难。

C.为降低成本大量采用计时员工。

D.全职与兼职人员，因薪资、责任、工作时数不同，如何领导他们。

此部份人力资源的管理，却花费了陈生明大部份的时间，陈生明自忖：这部份成本要如何计算？是不是会造成日後员工年龄与资历上的断层？
且麦喜乐强调的是「全职涯培训」，从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，受过充分训练的员工难免转业至同业阵营，将使同业间
的同质性愈来愈高。

4.外食市场─引爆餐饮市场异业竞争的导火线
各家速食店在产品上虽然有一些不同，但是以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方速食食品，还是在争取同一群速食消费人口。

陈生明观察到隔壁统一(7-11)超商门庭若市，靠着物流、通路及温层管理(常温、低温、冷藏之产品)的优势不断地扩大渗透市场，甚至卖起新鲜寿司手卷与北海道帝王蟹。

反观麦喜乐，由於它所强调的是快速便利的服务，因此，产品线不能太复杂。

以台湾门市来说，汉堡的种类约十种，如此单薄的产品种类，想长期吸引顾客，难度很高。

前阵子推广任选二样产品$49元的活动，员工就已兵疲马困，陈生明自忖：万一隔壁的统一(7-11)超商卖起汉堡，将会是何局面？怪不得总公司预测统一(7-11)超商将是未来最大的竞争对手。

5.市场定位─大小通吃，忽略了年龄的差别。

麦喜乐强调的是用餐的感觉，卖的是一种气氛，故其消费客层并无明显之年龄区隔，不同於肯大基只锁定年轻人市场。

麦喜乐虽有极高之品牌知名度，台湾民众对连锁速食店的印象，无论是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麦喜乐。

但因强调服务的内容，也使得管理的复杂度较高，与造成品牌定位之失焦。

肯大基只晚麦喜乐一年来台，在1985年成立台湾第一家分店。

慈祥老爷爷的肯大基，陆续打败温娣姊姊、小骑士，可是一直无法战胜麦喜乐。

无论就性别、年龄和职业，肯大基和麦喜乐的消费群特性几无差别。

两家店在产品上虽然有一些不同，但是以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方速食食品，还是在争取同一群速食消费人口。

但是台湾民众对连锁速食店的印象，无论是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麦喜乐。

陈生明在为了解客户习性，经由市场调查得知：年龄上的差别才是市场定位的主要变数。

青少年比中老年人更常去麦喜乐，其他无论性别、地区、收入…等等变项，几乎对去麦喜乐消费习惯没有任何影响。

麦喜乐打破了所有社会阶级的区分?但现在的青
少年长成中老年人後，还是会去麦喜乐？中老年人是否因已对麦喜乐产品存着负面的印象？这是否会是未来成长的阻碍？其发生原因是因为市场年龄层定位模糊所造成？
<表2> 各年龄层在三个月内，经常去麦喜乐等速食店消费的比率：
6.结尾
尽管麦喜乐擅於创造需求，但一位业界人士分析，麦喜乐也有弱点。

由於它所强调的是快速便利的服务，因此，产品线不能太复杂。

以台湾门市来说，汉堡的种类约十种，如此单薄的产品种类，想长期吸引顾客，难度很高。

麦喜乐也根据品牌调查，从顾客所选择与认同的品牌价值中，归纳出麦喜乐的营运优势。

但似乎也应着重於没来、少来、不一定来的消费者分析，找出新营运利基。