(人力资源知识)用人两难自产和外聘孰优孰劣

（人力资源知识）用人两难：自产和外聘孰优孰劣
用人俩难：自产和外聘孰优孰劣?
从内部培训自己的专业员工，相对于从外部雇用有经验的员工，俩者孰优孰劣？这个令人进退维谷的难题对于人力资源管理人士而言，是个老问题。

对于快节奏的技术企业而言，人力资本投资至关重要，因而上述问题也显得尤为重要。

沃顿商学院管理学教授本杰明。

坎贝尔（BenjaminCampbell）及另外四位合著者〔加州大学伯克利分校的克莱尔。

布朗（ClairBrown）、尤基。

帕克（YookiPark），美国人口普查局的弗里得利克。

安德森（FredrikAndersson）和郝沃克。

强恩（HyowookChiang）〕，于最近名为《人力资源管理实务以及对于员工生产力进行研发投资的效果》（TheEffectofHRMPracticesandR&DInvestmentonWorkerProductivity）的论文中写道，“倘若公司需要提高员工技能，以完成某项技术投资，那它就要面临壹个通常会碰到的问题‘自产仍是外聘’。

”本杰明。

坎贝尔进壹步指出，公司既能够“组织其人力资源管理体系于公司内部提高所需的技能，也能够从外部市场引进具备所需技能的员工”。

其次，坎贝尔相信这些问题相互关联的程度会日益密切。

“越来越多的公司将逐渐发展成为现货市场的模式（外部劳动力市场）。

”他说，“多数行业趋向于于（比以往）更快的节奏中运作。

所有制造行业的产品生命周期总体上正变得越来越短。

公司面临着更多的改革机遇和更多的劳动力整合。

”当公司的技能需要调整时，“公司是通过购买而非开发获得技能。

随着各行各业的不断发展，我预言我们将会目睹更多的公司采用外聘策略。

”
惠普的俩难困境坎贝尔引用半导体行业的案例陈述了具体场景。

他认为，当公司面对着巨大的市场和技术变革时，“从外部劳动力市场雇用具备公司所需技能的员工，比于公司内部投资来提高技能回报更大”。

于显卡芯片行业就有这种例子，如丽源（NVIDIA）、威盛科技（VIATechnologies）和冶天科技（ATITechnologies）等业内领先公司每 12 到 18 个月就推出新产品。

他说：“当产品更新换代的周期缩短后，就没有必要花时间于内部对新产品所需的技能进行培训提高，于是这些公司就利用从外部劳动力市场购买技能而获益。

”
对于发展缓慢的行业，由于它们运作的市场空间变化不大，所以采用相反的措施才是正确之举。

以博世（Bosch）和德尔福德科（Delphi-Delco）等制造自动化芯片的公司为例，他们的产品通常四五年之后才会更新换代。

他说：“当产品的生命周期较长时，就能够于公司内部为准备下壹代产品的开发而提高技能。

对于这些公司而言，从长远角度出发考虑，于公司内部改善所需技能，才是更胜壹筹的方法。

”
坎贝尔相信他的研究发现将对人力资源管理策略产生重大影响。

他写道，“当技术变革的步伐加快，而全球性竞争又将产品的生命周期缩短时，公司为保持竞争力必须思考其技术投资战略和人力资源管理的实际情况。

”
“惠普公司是上述现象的壹个典型案例。

”他认为，“过去二十年来，惠普的内部劳动力市场曾经享有很高的声誉，因为他们于雇用员工后，会于员工的整个职业生涯中对其进行培训。

这种行为曾经造就了惠普公司的声望。

然而二十年后惠普的方法却是难以为继。

他们当下更多的是于现货市场上运营。

为和其它科技公司且驾齐驱，他们不得不从外部雇用员工。

”
坎贝尔和合著者于论文中指出，“尽管当下对技术变革、个人薪酬和职位之间的关系已有了
深入研究，但令人惊讶的是，人们对技术变革和（单个）公司人力资源管理决策之间的关系
却了解甚少。

于以前针对该主题的研究中，不是以个案研究为导向，就是利用大面积调查收
集的数据。

而本项目则综合运用宏观和微观方法，利用综合了各种研究成果之长处的数据进
行分析。

”
该方案的数据来自人口普查局的纵向雇主动力（LEHD）调查，该调查涉及 1992 至 1997 年间
七个面积较大的州。

坎贝尔特别选取了电子行业——“壹个科技投资具有关键战略意义的行业”，研究其研发和人力资源管理系统对公司业绩的影响。

坎贝尔写道：“虽然电子行业相较于其它行业，研发投入的层次比较高，但该行业中的不同
公司之间，投资的差别非常大。

这种差别于产品生命周期的长短上能够窥见壹斑：有 12 个
月快速发展的客户导向型产品，譬如显卡芯片；也有需要五年或更长时间的缓慢发展型产品。

”
坎贝尔承认，“于我们研究的行业中，‘先进’是个极为复杂的术语，因为技术是非常复杂
的东西。

某些员工可能于某些产品上具有先进的技能，但该行业中其它（水平）的产品却不
需要这种先进的技能。

于是接下来的问题就是找到合适的员工，包括某些于目前的工作场所
中没有完全体现其价值的员工。

”
内部培训仍是外部聘用按照坎贝尔的解释，如何寻找和留住电子行业人才就浓缩成壹个主要
的问题：人才是自产仍是外聘。

为回答这个问题，坎贝尔于论文中建议公司分析另壹个问题：
“公司的产品寿命，以及研发于投入中所占的比例，对人力资源管理体系的运作究竟有多大
影响？”
“我们认为壹项新技术既需要上壹代技术的经验，也需要公司目前不具备的新技能。

”他写道，“我们认为这种经验和新技能是互补的，且对于融合有经验的老员工和新员工，不同公
司有不同的办法。

产品周期较短的科技公司需要较高的研发投入，其工程师队伍必须以新技
术需要的技能为主，而之上壹代技术的经验为辅。

而产品周期较长的公司则需要较低的研发
投入，同时应更多地依赖富有经验的劳动力，因为公司能够通过降低成本、改善质量和延续
产品寿命等多项措施来获取收益，这比开发新产品所得的收益仍要大。

”
简而言之，要想打造出既拥有技能又不乏经验的员工队伍，公司必须做出俩项重要决策，首
先决定是向现有员工提供正式的新技术培训，仍是通过外聘新员工来获得这些技能，这就是
坎贝尔称为“自产-外聘决策”的实质所于；其次公司要决定保留哪些经验丰富的工程师和
工人。

“公司必须以关联成本为依据做出第壹项决策，这些成本包括为获得新技术而培养或购买相
应技能所需的薪酬成本和时间成本。

所需技能的‘自产’成本是指整合工人获取技能的成本（培训成本），该成本和某段时间内技术进步的水平成比例。

所需技能的‘外聘’成本指公
司雇用新工人的整合成本，该成本不和技术进步的水平挂钩。

”
“因此，根据公司的基础成本结构来见，为实现相当跨度的技术进步，‘外聘’比‘自产’
新技能所需的成本要低。

”
研发投入高的公司比研发投入低的公司更有可能购买新技能，但关于该项发现有个重要的说明。

坎贝尔指出，“有些经验丰富的工人拥有非常专业的知识，这是外部人员无法替代的。

” 他
的研究表明，研发投入高的公司如果流失过多的资深员工，将会付出惨痛的代价，这也是这些公司必须决定哪些资深工程师和工人值得考验和保留的原因所于。

通常情况下，这均会成为问题。

坎贝尔说，“如果没有对劳动力的技能发展进行大量投资，（员工）就会离开。

”该方案
最后得出结论，“研发投入高的公司，如果选择有奖金的现货交易市场型人力资源管理体系，它的劳动力生产率会比选择其它人力资源管理体系的公司高。

而研发投入低的公司，如果选择绩效型内部劳动力市场模式的人力资源管理体系，它的劳动力生产率最高。

”有趣
的是，坎贝尔的研究表明有“相当数量”的公司做出了正好和研究显示的最优结果相反的选择。

“这些研究结果表明研发投入高的公司更有可能购买新技能，不过这些研发投入高的公司如果流失过多的资深员工，将会付出惨痛的代价。

研究结果和我们建立的模型推断出的结果壹致。

这种模型用来确定当技术变革后需要调整劳动力技能时，于人力资源策略上是选择‘自产仍是外聘’。

”
四种决策结果研究人员对公司和人力资源管理措施进行了壹系列分析，以确定和描述四种最常见的人力资源管理体系，这些体系正是由于各家公司于自产仍是外聘以及留住员工问题上的不同决策造成的结果：◎官僚型内部劳动力市场：新进员工的初始收入水平接近（变动不大），因为多数工人以同样水平进入公司且具有相似（可靠的）收入增长。

公司内部的离职率低。

◎绩效型内部劳动力市场：工人的入职以及他们的初始收入反映了技能需求，因此新进员工的平均初始收入比官僚型内部劳动力市场要高，且变动更大。

于大约俩年之后，部分工人（依据业绩）被挑选出来得到更快的职业发展，且各组成员会通过彼此竞争来获得喜欢的职位，收入增长较高，离职率较低。

技能未改善的工人收入增长较低，离职率较高。

◎现货交易市场（外部劳动力市场）：公司能够识别工人的才能和技能，且以此为依据雇用工人和支付薪酬。

公司能够监控工人的业绩且按照贡献支付薪酬。

初始收入和收入增长反映了技能和才能的市场率，初始差别较大，受雇后差别不会扩大。

离职率相对于内部劳动力市场较大。

◎有奖金的现货交易市场：公司于现货交易市场雇用且支付酬劳给工人，但对于工人的才能和努力程度的识别机制不完善，且对工人绩效的监控也不完备。

初始收入差别相对于现货交易市场较低。

公司必须设立绩效奖励和竞赛或者基于工资效率的激励；因此于受雇之后，收入差别将增大。

收入增长和现货交易市场相比较高。

由于选择不当（雇用和奖励时），离职率和现货交易市场相比也较高。