四种方式营造组织学习氛围

培训的流程体系、实践往往⽐较容易复制，⽽组织内的学习⽓氛却很难简单复制。

虽然各企业之间的培训操作⼏乎⼤同⼩异，但是企业⽂化是否⽀持员⼯的发展却迥然不同。

⼀个学习型组织的境界是能够形成⼩组⾃发学习的氛围，⽽⾮仅仅通过组织内部那些有组织有纪律的课堂来学习。

创造有利于组织内成员学习的氛围有许许多多的⽅式，能够将适合于⾃⼰组织的⽅式持之以恒地开展下去，使之形成⼀种⾃然⽽然的习惯，久⽽久之，才能逐步形成促进组织成员学习与发展的⽂化氛围。

在公司，我们经常通过以下四种典型⽅式来营造良好的学习氛围。

提倡能者为师
通常情况下，企业的常规队伍由外部授证、内部管理⼈员以及少数专职组成。

外部授证通常具备相关领域的专业知识与经验，是培训⽅案的⼀种主要解决资源。

此外，公司内的管理⼈员理所当然应该作为另外⼀个重要的组成部分，因为辅导和培养下属是管理⼈员的职责之⼀，加之，他们具有丰富的经营管理实战经验，应该成为公司师资队伍不可或缺的重要组成部分。

对于内部专职，传授知识就是他们的⼯作，但他们所涉及的领域⽅向通常⽐较专⼀，⽆法满⾜其他⽅⾯的⼴泛需求。

除了以上三种类型的外，我们提倡能者为师。

在知识密集型的企业⾥，⼈⼈都知道，术业有专攻，我们发动各个专业领域内的精英，请他们向同领域的其他同事传播经验与知识，因为他们不仅具有较⾼的专业⽔平及⾏业经验，⽽且也了解企业内部的情况，其传授内容往往最贴合内部成员的需求，⼀定程度上解决了“远⽔解不了近渴”的问题。

我们起初是由⼀批技术专家带头做各⾃领域内的培训，基本上做到⽉⽉有技术交流培训，⽽且，场场都倍受⼤家的欢迎。

考试⼤编辑因为，我们的专家使⽤的是我们⾃⼰⾏业内的语⾔，没有交流障碍；所授的内容也⾮常实⽤，并且适合于我们的⼯作情况，听课的成员也能够较好地把握⽼师的节奏，可以随时根据⾃⼰的疑惑打断⽼师作深究探讨。

在最近的两年中，我们的技术交流培训从来没有停⽌，后来，我们惊喜地发现这样的技术交流培训越来越多，已经转变为从⼀开始的专家特约培训到其他同事⾃愿⾃发地分享⾃⼰的经验知识。

⼤家都能深刻感受到这种氛围的形成对⾃⼰的好处，技术专家的⾝体⼒⾏带动和影响了⾝边的⼀⼤批同事。

⼤家都知道，现在，络时代流⾏和提倡草根⽂化。

其实，草根⽂化也不妨可以运⽤到培训⼯作中来。

只要在⼩组内有⼀技之长或者有⾃⼰的独特见解和⼼得，不见得⼀定要具备何等权威，也不⼀定⾮要是专职，不妨可以和⾝边的⼯作伙伴交流分享，因为“合群之草，才有⼒量”。

⽽且，这种交流往往容易碰撞出⼀些创意的⽕花，对⼯作及个⼈提⾼都⼤有裨益，就⾮常推崇这⼀点。

单纯依靠企业统⼀安排的正式培训对于保证员⼯发展来说显得有些单薄。

培训管理⼈员秉承能者为师、三⼈⾏必有我师的理念，尽⼀切可能为内部主动分享知识的同事安排好所有培训相关的事宜，因为他们这种主动为其他同事做培训的⾏为本⾝就⾮常令⼈敬佩，加之，这不是他们⼯作份内的事，是他们⾃愿付出的额外⼯作，我们更应该让他们只把精⼒放在传授的内容上，⽽⾮培训的组织协调上。

考试⼤编辑同时，为促进内部技术培训交流⽔平的不断提⾼，我们组织好课后的培训效果评估，这将为内部的持续改进提供测评参考，也能了解受训⼈员的学习情况。

此外，公司⾮常尊敬内部，⽽且把我们⼼中的敬意化为⼀些具体的⾏动细节表达出来，这有助于激励并持续保证内部队伍的建设，能够让⼤家意识到，与伙伴分享知识、成为内部是⼀种荣誉。

学习形式不必拘泥
获取知识和经验有许许多多的⽅式与途径。

⼀般⽽⾔，显性知识通常⽐较容易获取和掌握。

如果我们把获取显性知识视为最终⽬的，可以通过课堂形式、络学习、会议、⾃学等⽅式达成。

如果是隐性知识，⼀般需要通过⼈对⼈的学习，常见的⽅式是在职学习、导师制、⾏动后学习等⽅式。

可见，对于不同知识类型，掌握的⽅式与途径是各不相同的。

如果组织内部的学习⽅式过于单调，不利于各种知识类型的全⾯获取与掌握。

推⾏和⿎励多种学习⽅式是⾮常必要的。

尽管根据调查显⽰，传统的课堂学习仍欢迎，但是，希望组织内能够“百花齐放、各家争鸣”，本着开放的原则，提倡学习形式多元化，解决不同成员、不同阶段对不同知识类型的渴望。

每种学习⽅式都有⼀定的机制来保证员⼯的⽅便使⽤。

⽐如导师制，我们有⼀整套的操作细节与流程，从新员⼯⼊职的第⼀天到其⼊职⼀年后，从导师、新员⼯到直线经理，其各⾃职责都有相关的制度进⾏规范。

虽然，这些规范描述未必尽善尽美，但我们在实际操作中不断完善，⼒争标准化、制度化，从⽽保证这个⽅式能够执⾏到位，最终更好地保证员⼯的学习。

倡导分享
我们分享快乐、分享知识、分享成长。

分享带来的效应往往能够使原有的效果成倍增长。

当我们打开⼼扉时，我们就能发现别⼈的⼼扉也是敞开的，只有敞开⼼扉，分享才能开始。

通过分享，可以限度地使知识与经验在分享过程中得到融合与升华，这是旧知识得以发展，新知识得以产⽣的源泉。

所以，分享可以产⽣创造⼒。

那么，要在组织内部形成⼀个有利于分享的⽂化氛围，使员⼯之间的交流从物理上和⼼理上都畅通⽆阻，这是所有管理者值得做的⼀项⼯程。

我们利⽤了各式各样的机会进⾏分享，从分享蛋糕、分享职业⽣涯发展经历，再到分享成果，分享快乐，分享知识与经验，甚⾄分享教训与痛苦。

分享可以使我们站在巨⼈的肩膀，站在团队的经验之上，⽽⾮是单枪匹马从头或从零开始。

对于分享，我们组织内的许许多多成员都有现⾝说法的经历，⼤家可以通过集体聚会，或是内部络平台等⽅式，实现与伙伴们之间的分享。

分享之后的收益是多向的，个⼈的智慧通过分享能够迅速地扩散为团队的智慧，起初分享的知识也能够得到团队其他成员的补充，⽽变得⽇臻完善。

所以，分享是⼀种建设性的、有利于共同发展并最终达成共赢的学习⽅式。

构建知识管理
知识管理是⼀项系统⼯程，有着林林总总的⼯具与⽅式。

知识管理若要落地，不能单纯依靠⼀两个⼈和⼀个IT平台来实现，⽽是需要全员的参与。

我们⼀位热爱知识管理的⼯程师这样说：“其实中层很重要，如果只是⾼层⼤⼒倡导，基层⼈头传动，没有中层的表率，很难成⽓候。

”看似简单的⼀句话，却精辟地解释了知识管理必须依靠⾼层、中层以及基层的共同参与，⼀个都不能少才能成功。

⾸先，有了⾼层的⽀持还不够，作为中层管理⼈员应该以⾝作则，使众⼈⾏，才能共启愿景。

管理上流⾏的⼀句话“懒上司永远培养不了勤快的下属”，这隐喻了所有的管理⾏为，知识管理更是如此，如果管理⼈员只是喊⼝号，⾃⼰⽆动于衷，不能以⾝作则，何以带动员⼯？
其次，应该充分发挥⾻⼲⼈员的参与，进⽽通过⾻⼲⼈员去带动所有的成员。

我们有着⼀个热情⼗⾜的技术专家团体，在技术专家团体之外⼜组合出许多知识领域的社团，在这样⼀个组织构架下，能够与管理⼈员形成“横向到边、纵向到底”的络关系，使知识管理⽆所不在。

组织中的每⼀个成员都遍布在这个络中，发挥着⾃⼰的知识贡献。

反过来说，个体也能够戴着团队
智慧的光环，在个⼈发展上更加得⼼应⼿，如鱼得⽔。

以上所介绍的只是营造学习⽅式的四种⽅式，不同企业有着不同的背景，应该将适合于⾃⼰组织的⽅式持之以恒地开展下去，并形成⼀种⽂化氛围，促进组织成员的学习与发展。