一级建造师管理要点2017.07.07

管理2017年07月07日
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
一、建设工程项目的全寿命周期（掌握）
二、建设工程管理——对项目的全寿命周期管理（掌握）
三、建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值（掌握）
第一章
项目管理
第二章成本
第三章进度
第四章质量第五章安全
第六章合同
第七章信息
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务一、建设工程项目管理——项目实施阶段的管理（掌握）
二、各类型项目管理的对比（掌握）
三、工程总承包项目管理的主要内容
四、（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。

（2）实施设计管理，采购管理、施工管理、试运行管理
（3）进行项目范围管理（三控+三管+材料、风险管理）
四、施工总承包方与施工总承包管理方的任务、特征区别。

1Z201030建设工程项目的组织
一、系统的特性：（理解）
（1）一次性（2）持续时间长（3）参建单位的关系不固定
二、影响系统目标实现的因素（掌握）
1．影响因素：
组织：最主要的因素
人：各参与单位的生产人员、管理人员的数量和质量
方法与工具：各参与单位生产的方法和工具、管理的方法和工具
2．目标控制的四大措施：（掌握）
（1）组织措施：岗位、人员
（2）管理措施：管理的方法和手段
（3）经济措施：钱、资金、资源、激励措施
（4）技术措施：施工方法、方案、改变工艺、改变施工机械
三、组织论的内容（掌握）
四、组织工具的内容（掌握）——四图两表
（1）项目结构图（2）组织结构图（3）合同结构图（4）工作任务分工表（5）管理职能分工表（6）工作流程图
五、项目结构图（2013单）（掌握）
1．项目结构图(WBS)：表达所有的工作任务
树状图——逐层分解——矩形框（工作任务）——连线。

2．项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。

六、组织结构图（掌握）
1．组织结构图——指令关系——矩形框——单向箭线
2．三种组织结构模式：
职能组织结构：多个指令源，易产生矛盾
线性组织结构：单个指令源、路径过长（14年单）
矩阵组织结构：两个指令源
七、合同结构图（掌握）
合同结构图——合同关系——双向箭线
项目结构图、组织结构图、合同结构图是组织论的三个重要的组织工具。

总结：项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别。

（掌握）
八、工作任务分工（掌握）
1．项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表,是项目的组织设计文件之一
2．编表程序：
首先，对管理任务进行详细分解；
然后，确定各个工作部门的工作任务；
最后，编表。

3．特点（14年单）：
（1）明确主办、协办和配合的内容并在表中用不同的三个符号表示；
（2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门；
（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。

九、管理职能分工（掌握）
1．管理环节组成过程
管理是由多个环节组成的过程，即提出问题、筹划、决策、执行及检查。

注意各环节的定义及应用。

2．管理职能分工表
管理职能分工表——表的形式——反应项目管理职能分工——辅以使用管理职能分工描述书
十、工作流程组织
1．工作流程组织内容
2．工作流程图：逻辑关系——矩形框（工艺工作）——箭线——菱形框（判别条件）
1Z201040建设工程项目策划
一、策划对象（掌握）
针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行科学分析和论证
二、策划目的（掌握）
旨在为项目建设的决策和实施增值
三、策划过程（掌握）
专家知识的组织和集成，是一个开放性的工作过程。

1Z201041项目决策阶段策划的工作内容
（一）策划的主要任务（掌握）
定义项目开发或建设的任务和意义
（二）决策阶段策划的基本内容（理解）
1．项目环境和条件的调查与分析
环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施等）等。

2．项目定义和项目目标论证
其主要工作内容包括：(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义；(3)项目总投资规划和论证；(4)建设周期规划和论证。

3．组织策划
其主要工作内容包括：（1)决策期的组织结构；（2)决策期任务分工；（3)决策期管理职能分工；（4)决策期工作流程；（5)实施期组织总体方案；（6)项目编码体系分析。

4．管理策划
其主要工作内容包括：(1)项目实施期管理总体方案；(2)生产运营期设施管理总体方案；(3)生产运营期经营管理总体方案。

5．合同策划
其主要工作内容包括：(1)决策期的合同结构；(2)决策期的合同内容和文本；(3)实施期合同结构总体方案。

6．经济策划
其主要工作内容包括：(1)项目建设成本分析；(2)项目效益分析；(3)融资方案；
(4)编制资金需求量计划。

7．技术策划
其主要工作内容包括：(1)技术方案分析和论证；(2)关键技术分析和论证；(3)技术标准、规范的应用和制定。

1Z201042项目实施阶段策划的工作内容（会区分）：
（一）任务：确定如何组织项目的开发或建设
（二）实施阶段策划的基本内容（理解）
1．项目实施的环境和条件的调查与分析
环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等。

2．项目目标的分析和再论证
其主要工作内容包括：(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投资总体规划；(3)进度目标的分解和论证；(4)编制项目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。

3．项目实施的组织策划
其主要工作内容包括：(1)业主方项目管理的组织结构；(2)任务分工和管理职能分工；(3)项目管理工作流程；(4)建立编码体系。

4．项目实施的管理策划
其主要工作内容包括：(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容；(2)项目风险管理与工程保险方案。

5．项目实施的合同策划
其主要工作内容包括：(1)方案设计竞赛的组织；(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；(3)合同文本。

6．项目实施的经济策划
其主要工作内容包括：(1)资金需求量计划；(2)融资方案的深化分析。

7．项目实施的技术策划
其主要工作内容包括：(1)技术方案的深化分析和论证；(2)关键技术的深化分析和论证；(3)技术标准和规范的应用和制定等。

8．项目实施的风险策划等。

Z201050建设工程项目采购的模式
1Z201051项目管理委托模式（理解）
1．业主自行管理2．业主委托项目管理咨询公司承担业主方的管理任务3．业主委托项目管理咨询公司与业主方共同管理。

1Z201052设计任务委托的模式（掌握）
1．我国：设计招标2．国际：设计竞赛
1Z201053项目总承包模式（掌握）
一、特点
1．基本出发点：组织集成化2．核心：不在于总价包干或“交钥匙”，而是为项目的建设增值
二、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序（理解）
（1）业主方编制项目建设纲要或设计纲要
1）项目定义2）设计原则和设计要求3）项目实施的技术大纲和技术要求4）材料和设施的技术要求等。

（2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
（3）设计评审
（4）合同洽谈，包括确定合同价
三、项目总承包方的工作程序
（1）项目启动：在总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，编制各种计划（采购、施工、试运行等）
（3）设计阶段：编、审初步（详细）设计文件
（4）采购阶段
（5）施工阶段：从开工前准备到竣工决算。

（6）试运行阶段：指导和服务
（7）合同收尾：办理决算，清理债权债务等。

（8）项目管理收尾：资料归档，考核评价，解散项目部。

1Z201054施工任务委托（掌握）
一、平行发承包
二、施工总承包模式
三、施工总承包管理模式（常见）
四、三种委托模式的特点
1Z201055物资采购模式
一、采购模式
1．业主自行采购2．承包方采购3．与承包方约定指定供货商
二、采购管理的程序（理解）
（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；（2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的供应或服务单位；（4）确定供应和服务单位（5）签订采购合同（6）运输、验证、移交采购产品或服务；（7）处置不合格或不符合要求的服务；（8）采购资料归档。

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法
一、项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
二、涉及时间阶段：整个实施阶段
三、项目管理规划属于业主的管理范畴，若采用项目总承包模式，业主方可委托项目总承包方编制建设工程项目管理规划。

其他参与方也需编制各自的项目管理规划。

四、建设工程项目管理规划分为：管理规划大纲、项目管理实施规划。

五、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整
1Z201061管理规划大纲和项目管理实施规划的内容（了解）
1.内容（略）
2.价值工程：V=F/C（V：价值；F：功能；C：费用）
1Z201062项目管理规划的编制方法（掌握）
一、编制主体
1．项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

2．项目管理实施规划：由项目经理组织编制
二、编制依据（理解）
三、编制程序（理解）
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法
1Z201071施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容（掌握）
1．工程概况：工程的基本信息。

2．施工部署及施工方案：部署施工任务，安排施工顺序，选择最佳方案。

3．施工进度计划：最佳施工方案在时间上的体现。

4．施工平面图：施工方案和进度计划在空间上的体现。

5．主要技术经济指标：技术经济效益进行全面评价。

二、施工组织设计的分类及其内容
（一）大型房屋建设工程标准（掌握）
（1）25层以上房屋建筑
（2）100m及以上房屋建筑
（3）单体建筑面积3万m2及以上房屋建筑。

（4）单跨跨度30m及以上的房屋建筑
（5）建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体
（6）单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑。

（二）施工组织设计的分类（掌握）
1．三类施工组织设计
2．三类施工组织设计的内容（掌握）
1Z201072施工组织设计的编制方法
一、施工组织设计的编制和审批（掌握）
1．主持编织者：项目负责人
2．审批者：
（1）施工组织总设计由总承包单位的技术负责人审批；
（2）单位施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；
（3）施工方案是由项目技术负责人审批。

注意：
1）达到一定规模危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，经施工单位技术负责人，总监理工程师签字后实施。

2）需组织专家论证的工程：深基坑、地下暗挖、高大模板。

3）重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人批准。

4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。

二、施工组织设计的动态管理（联系实务）
发生以下情况之一时，施工组织设计需要及时修改或补充。

（1）工程设计有重大修改
（2）有法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
（3）主要施工方法有重大调整
（4）主要施工资源配置有重大调整
（5）施工环境有重大改变
经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。

1Z201080建设工程项目目标的动态控制
一、动态控制原理（掌握）
1．准备工作：
对目标进行分解，得到计划值。

2．在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：
（1）收集项目目标的实际值；
（2）定期进行计划值和实际值的比较；
（3）比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

如有必要，进行目标调整。

二、纠偏的四大措施及每种措施的事例识别。

（掌握）
1．组织措施，组织论、人员的调配、等；
2．管理措施(包括合同措施)，如管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
3．经济措施，资金、资源、激励；
4．技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

三、项目目标动态控制的核心：定期比较+纠偏。

（掌握）
四、项目目标的主动控制
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，采取有效的预防措施。

五、动态控制在进度控制中的应用。

（掌握）
1．控制周期：一个月，对于重要的项目，可定为一旬或一周等。

2．进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。

六、动态控制在投资控制中的应用。

（掌握）
1．周期：一个月
2．投资控制包括设计过程的投资控制和实施过程的投资控制，前者更为重要。

3．设计过程的投资控制和实施过程的投资控制当中实际值与计划值得比较。

1Z201090施工项目经理
一、施工企业项目经理——我国（掌握）
二、国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：（掌握）
（1）仅仅是一个项目的项目管理班子的负责人，不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；
（2）主要任务仅限于主持项目管理工作，是项目目标的控制和组织协调；
（3）项目经理是一个管理岗位，不是一个技术岗位；
（4）是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定；
总结：我国的项目经理比国外的项目经理权力大很多。

三、《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）中涉及项目经理条款：1．项目经理为企业聘用员工：
在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式和授权范围。

（1）向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明。

（2）每月项目经理的出勤天数不得少于专用合同条款约定的天数。

（3）一经理一项目。

（4）项目经理确需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意。

2．在紧急情况下，项目经理有权采取必要的措施保证安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

3．更换项目经理：
（1）承包人要求换时，应提前14天书面通知发包人和代理人，并征得发包人书面同意。

（2）发包人要求换时，承包人应在接到更换通知后14天内提书面改进报告。

承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。

4．授权下属：
应7天前将该下属的姓名，授权范围书面通知监理人，得到发包人的同意。

四、施工企业项目经理的任务（理解）
（一）项目经理的管理权力（2014单；2013单；2011多、单）（掌握）
注意：施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。

（二）项目经理的任务（掌握）
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：三控三管一协调
五、施工企业项目经理的责任
（一）项目管理目标责任书（2013单；2011单）（掌握）
1．签订的时间：项目管理目标责任书应在项目实施前签订。

2．签订人：由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

3．编制项目管理目标责任书应依据下列资料：
（二）项目经理的职责（2014多；2012多）（掌握）
（三）项目经理的权限（2015多）（掌握）
（四）项目经理的地位（掌握）
对施工承担全面管理责任，在施工项目上处于中心地位。

（五）施工方项目经理的责任（2015单；2012单）（掌握）
六、项目各参与方的沟通方法
（一）沟通要素（理解）
沟通主体（who）、沟通客体（whom）、沟通介体（what）、沟通环境（environment）、沟通渠道（how）
（二）沟通能力（理解）
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（注意区分）
（三）沟通障碍（理解）
1．来源：
（1）发送者的障碍：表达能力不佳、信息传达不全
（2）接受者的障碍：信息译码不准确的
（3）沟通渠道障碍：媒介不当、渠道过长、外部干扰
2．形式：组织沟通障碍、人的沟通障碍
七、施工企业人力资源管理的任务
（一）目的（理解）
项目人力资源管理的目的：调动所有项目参与人的积极性
（二）工资的支付（理解）
至少每月向劳动者支付一次工资。

1Z201100施工风险管理
一、风险和风险量的内涵（理解）
1．风险：损失的不确定性。

2．风险量：指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。

3．损失区域和风险等级的划分：（掌握）
二、建设工程项目的风险类型（2012单；2011多）（掌握）
三、风险管理流程及内容:（掌握顺序）
风险识别、风险评估、风险响应、风险控制
1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
一、工程监理的工作性质
（一）性质：高智能的有偿技术服务
（二）特点：（掌握）（1）服务性（2）科学性（3）独立性（4）公正性
二、工程监理的工作任务（掌握）
（一）质量条例与安全条例对监理工作的有关规定：签字权及监理的形式。

（掌握）1．“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。

2．未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。

3．未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”(引自第三十七条)。

4．“监理工程师需要采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理”
（二）《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定：监理工程师的工作内容（理解）
1．审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；
2．发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改；
3．情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位。

施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告。

4．应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任”。

三、监理的工作方法
（一）工程监理的工作方法（掌握）
1．施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定时，有权要求建筑施工企业改正；
2．设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定时，应当报告建设单位要求设计改正。

（二）监理规划、监理实施细则编制的规定：（掌握）
（三）监理规划和监理实施细则内容、编制依据的区分。

（理解）
1Z202000建设工程项目施工成本控制
前言：
1．施工成本管理：应从工程投标报价开始,直至保修金返还为止，贯穿于项目的实施全过程。

2．成本管理责任体系：
（1）公司层成本管理：贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；
（2）项目经理部的成本管理：着眼于执行公司确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。

1Z202010建设工程项目施工成本控制
一、施工成本管理的任务
（一）建设工程项目施工成本：
①直接成本：人工费、材料费、施工机具使用费、措施项目费
②间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

（二）施工成本管理的前提
保证工期和质量的前提下，把成本控制在计划范围内，寻求最大程度的成本节约。

（三）施工成本管理的任务
1．施工成本预测2．施工成本计划3．施工成本控制4．施工成本核算5．施工成本分析 6．施工成本考核
1．预测：对未来的成本做估计，是施工项目成本决策和计划的依据；
2．计划：以货币形式编制的书面方案，是开展控制和核算的基础，是降低成本的指导性文件；
施工成本计划的三类指标：
①成本计划的数量指标
②成本计划的质量指标：预算（目标）成本计划降低率
③成本计划的效益指标：预算（目标）成本计划降低额
3．控制：
①时间：从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。

②原理：动态控制
③分类：事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制
④成本控制的目标：合同文件、成本计划；
⑤成本控制的动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料
4．核算：
（1）核算对象：单位成本
（2）两个基本环节：①归集和分配；②计算总成本和单位成本
（3）三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集的工程量
（4）区分两核算：
①现场成本核算——项目经理部——考核项目管理效益
②完全成本核算——企业财务部门——企业经营效益
5．分析：寻求进一步降低成本的途径，贯穿于施工成本管理全过程。

分析是关键，纠偏是核心
6．考核：对成本指标完成情况的总结和评价。

施工成本降低率、施工成本降低额的主要指标。

二、施工成本管理的措施（掌握）
3．四大纠偏措施
1Z202020施工成本计划
一、施工成本计划的类型（2014单；2012单；2011单）（掌握）
二、施工预算与施工图预算（掌握）
三、两算的对比（掌握）
实物对比和金额对比
1．人工量和人工费的对比
2．材料消耗量与材料费的对比
3．施工机具费的对比
4．周转材料使用费的对比
（1）施工预算脚手架：根据施工方案和材料计算
（2）施工预算模板：根据接触面积计算
（总结：施工图预算大于施工预算）
四、施工成本计划的编制依据包括：12条（掌握）
（1）投标报价文件；
（2）企业定额、施工定额；
（3）施工组织设计和施工方案；
（4）人工、材料、机械台班的市场价；
（5）企业材料指导价、企业内部机械台班、劳动力、周转材料、摊销内部价格；（6）工程合同、分包合同；
（7）施工成本预测资料；
（8）拟采取的降低施工成本的措施。

注意：均出自施工方的文件及内容，无业主方内容；有企业定额，施工定额，无施工图定额。

五、施工成本计划的编制方法（掌握）
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。

（1）按施工成本组成编制
成本组成：人工费、材料费、施工机械使用费、企业管理费等。

（2）按项目组成编制
①项目组成：单项工程、单位工程、分部工程、分项工程；
②在总的方面考虑总的预备费；在主要的分项工程中安排不可预见费。

（3）按工程进度编制
①一种是在时标网络图上按月编制的成本计划——直方图；
②另一种是利用时间一成本曲线——S形曲线表示。

六、S形曲线（成本计划值曲线）（掌握）
“香蕉图”：包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的图形内。

（1）最早开始对保证项目按期竣工有利，对节约资金贷款利息无利；
（2）最晚开始对节约资金贷款利息有利；对保证项目按期竣工无利。

1Z202030施工成本控制
一、施工成本控制的依据（4+2）：（掌握）
1．工程承包合同
2．成本计划
3．进度报告
4．工程变更
5．施工组织设计
6．分包合同
二、施工成本控制的步骤（掌握）
管理行为控制程序
（1）建立施工成本管理体系的评审组织和评审程序
（2）建立施工成本管理体系运行的评审组织和评审程序
（3）目标考核，定期检查
（4）制定对策，纠正偏差
指标控制程序
（1）确定项目成本目标
（2）收集成本数据
（3）分析偏差，制定对策
（4）用成本指标考核行为，用管理行为保证成本指标
三、施工成本控制的方法（掌握）
（一）过程控制方法
1．人工费的控制：量价分离
控制手段：加强劳动定额管理、提高劳动生产率、降低工程耗用人工工日
2．材料费的控制：量价分离
控制手段：
（1）定额控制：限额领料——分项工程（施工班组）、工程部位（施工专业队）、单位工程（项目经理或分包单位）。