中国大唐集团公司开展管理提升活动实施计划方案

中国大唐集团公司开展管理提升活动实施计划方案
附件：
中国大唐集团公司
开展管理提升活动实施方案
为进一步强化企业管理，夯实发展基础，根据国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(以下简称《指导意见》)（国资发改革〔2012〕23号）和集团公司2012年工作会议精神，决定从2012年3月起，用2年时间在集团公司系统全面开展管理提升活动。

一、开展管理提升活动的重要意义
集团公司组建以来，高度重视管理工作，形成了具有大唐特色的管理体制、管理理念和运作机制，为集团公司发展战略顺利实施奠定了较好的管理基础，促进了集团公司持续快速健康发展。

但是，与党中央、国务院及国资委的要求相比，与国有重要骨干企业自身地位和作用相比，与建设规董事会、完善法人治理结构的要求相比，与应对复杂局面、参与市场竞争的要求相比，与国外同行业先进水平相比，与建设国际知名能源公司的要求相比，在管理上还存在较大差距。

特别是随着外部环境及部条件的变化，管理上存在的一些突出问题和薄弱环节，已经成为制约集团公司进一步做强做优、科学发展的瓶颈，亟待解决。

通过开展管理提升活动，优化治理结构、组织架构、管控体系、运行机制以及业务流程等，全面提升管理水平、管理效率和管理效益，是集团公司立足当前、着眼长远，强基固本、科学发展的统筹考虑；是集团公司破解当前难题，走出经营困境，实现“一保一降”攻坚目标的现实需要；是集团公司实施“十二五”产业发展规划，加快调整“四大结构”、积极发展“七大板块”，推进转型升级，提升发展质量和效益的重要保障；是集团公司应对复杂形势，持续提升盈利能力、风险防控能力、可持续发展能力和国际竞争能力，实现“做强做优、世界一流”核心目标的重要步骤。

二、基本思路和活动主题
（一）基本思路
开展管理提升活动，要坚持以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以提高经济效益为中心，紧紧围绕“一保一降”和调整“四大结构”、发展“七大板块”根本任务，以切实解决企业管理中存在的突出问题、薄弱环节和短板指标为重点，从基层、基础、基本功入手，坚持以下五项基本思路。

一是坚持卓越绩效导向，以人为本，立足岗位，聚焦项目，转方式、调结构、强机制，通过对标杆、攻短板、练功，实现可持续出精品、出人才、出效益。

二是以目标和问题具体化、清晰化、可视化、项目化为前提，实现目标倒逼、责任到人、闭环控制、偏差管理及动态对标、持续改进。

三是以夯实“六大平台”为基础，完善管理功能特别是加快构建部控制体系，优化组织流程，实现“制度、规则、流程、数字、机制”在线化及集团一盘棋、管控一体化、项目一条龙。

四是以设岗定责、对标定位、夺旗争星、升级晋档为前提，完善“两全机制”，实现项目、岗位的精确定位、精准考核、精细管理及支部、班组、企业的序化。

五是以发挥“两个优势”（加强党的领导的政治优势，现代企业制度的优势）为前提，以“三问”（问政于民、问需于民、问计于民）为载体，党政工团齐抓共管，领导干部率先垂，带领全体员工务实和谐、同心跨越，为创建中国现代企业制度典作出应有的贡献。

（二）活动主题
根据国资委《指导意见》，开展管理提升活动的主题是：强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优，科学发展。

强基固本、控制风险，就是要通过管理提升活动，认真梳理管理活动中的薄弱环节和潜在风险点，强机制、练功，全面加强基础管理，有效解决制约企业盈利能力、风险能力和可持续发展能力的管理短板和瓶颈问题，消除可能发生的重大隐患或风险。

转型升级、保值增值，就是要通过管理提升活动，进一步提高企
业管理科学化、现代化水平，发挥管理创新对转方式、调结构、增效益的促进作用，推动“四大结构”持续优化和“七大板块”快速发展，加快转型升级，确保国有资产保值增值。

做强做优、科学发展，就是要通过管理提升活动，把握机遇，以加强管理和管理创新为基础，促进企业管理升级、产业升级、技术升级，推动企业发展方式的深刻变革，促进做强做优，支撑
企业更好地实现可持续发展。

三、工作原则、总体要求和主要目标
（一）工作原则
开展管理提升活动，要把握以下原则，做到“五个结合”。

立足自我与学习借鉴相结合。

坚持以我为主、博采众长，围绕企业中心工作，立足于企业实际情况和现实条件，广泛学习借鉴国外先进经验，融合提炼，形成适合本企业特点的管理提升方法。

重点突破与全面提升相结合。

以解决管理中的突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破，同时将管理提升活动拓展到企业管理的各个领域，带动企业管理水平的全面提升。

从严治企与管理创新相结合。

发扬集团公司组建以来形成的优良作风，严肃纪律、严格管理，确保政令畅通、高效执行，并通过优化资源配置、改进工作秩序、营造和谐工作氛围，积极开展管理创新活动，不断扩大管理提升活动的实效。

加强管理与深化改革相结合。

通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础，促进企业持续夯实管理基础、改进管理方式、规管理流程，提高管理的效率和效益。

管理提升与创先争优相结合。

深入开展创先争优活动，加强基层组织建设，构建长效机制，引导激励基层党组织和广大党员尽职尽责创先进，立足岗位争优秀，积极投身管理提升活动，以创先争优的精神，扎实推进管理的持续创新、提升，把正在干的
事情干得更好，争创一流业绩。

（二）总体要求
集团公司开展管理提升活动的总体要求是：加强领导，总体设计；
完善制度，健全机制；狠抓落实，有序推进；创新务实，注重效果。

加强领导，总体设计。

集团公司成立专门，制定管理提升活动总体实施方案，统筹协调全系统的管理提升活动。

系统各企业、总部各部门要在集团公司总体实施方案的指导下，结合本企业（部门）实际，成立由主要负责同志任组长的领导小组和工作，并指定一个职能部门（处室）具体牵头，加强领导，精心设计，制定方案，分步实施，组织开展好本企业（部门）的管理提升活动。

各分子公司负责所属及所管理企业开展管理提升活动的领导和指导。

总部各部门根据职责分工，协调配合，负责本专业系统管理提升活动的分类推进和指导。

形成领导有力、层次清晰、方案具体、责任明确、齐抓共管、协同推进的管理提升工作格局。

完善制度，健全机制。

要根据集团公司建设规董事会的要求，以我为主、博采众长，对标国外先进企业，通过自我诊断或专家咨询，对现行管理体制、管理界面、管理制度及运作机制、工作流程等进行全面、深度梳理、优化，该理顺的理顺，该调整的调整、该完善的完善、该修订的修订，消除短板、突破瓶颈，达到管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化、信息集成化，促进管理水平的全面提升。

狠抓落实，有序推进。

要把管理提升活动作为对各项工作的
一次大检查、大检验，对活动中查找出来的突出问题、薄弱环节以及短板指标，逐一研究制定整改方案和措施，限定目标和时间，落实到具体责任人。

要建立配套奖惩制度，对于思想上重视、行动上积极、效果上明显的，要给予奖励，并在全系统予以推广交流；反之，要予以批评或处罚。

要坚持有序推进，涉及职工切身利益的，要履行必要的民主程序；涉及改革发展稳定大局的，要履行必要的决策程序。

创新务实，注重效果。

要以管理创新、制度创新为手段，以管理标准化、信息化为抓手，以深化全面计划管理、全面预算管理、全面风险管理为重点，着力改进管理中与新的管理体制、新的市场环境、新的发展方针不相适应的地方，着力构建推动管理持续提升、不断创新的工作体系和长效机制，形成鼓励全员参与管理创新的文化和氛围。

要以务实为前提，查摆问题实事求是，制定措施切实可行，整改工作脚踏实地，总结评价注重实效，坚决防止活动走过场、流于形式。

开展管理提升活动，不贪大求全，不好高骛远，重在解决突出问题、消除薄弱环节、改进短板指标，提升发展的质量、效率和效益。

（三）主要目标
通过开展管理提升活动，促进管理制度化、标准化、规化水平明显提升，集约化、精细化、现代化进程明显加快，实现管理水平、管理效率、管理效益“三个显著提高”，为攻坚“一保一降”目标，落实“十二五”产业发展规划，实现“做强做优、世界一流”核心目标奠定坚实基础。

管理水平显著提高。

制约企业发展的体制机制问题得到基本解决，管理基础进一步夯实，管理能力进一步提升，管理制度进一步健全，部控制体系进一步完善，管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化程度明显提高，保障科学发展的能力显著增强。

管理效率显著提高。

影响企业效率的突出问题得到根本解决，公司治理结构进一步科学完善，先进管理理念、技术和方法得到有效应用，信息技术对管理提升的促进作用明显增强，工作秩序进一步理顺，管理流程进一步优化，管理责任进一步明确，企业管理体系更加系统高效。

管理效益显著提高。

影响企业效益的管理瓶颈和短板指标得到明显改进，系统优化配置资源能力显著提高，标准化管理、对标管理、精细化管理水平显著提升，围绕以经济效益为中心，向管理要安全、要发展、要质量、要效益的理念更加牢固，管理提升对企业降本增效、创造价值、防控风险、转型升级、科学发展的促进作用明显增强。

四、重点容
集团公司管理提升活动分三个层面开展，即集团公司、总部各部门和各分（子）公司，容各有侧重。

（一）集团公司层面
集团公司层面开展管理提升活动重点是立足当前存在的突出问题和薄弱环节，围绕以下容开展。

1.完善体制机制
根据《公司法》和国资委建设规董事会、完善法人治理结构的有关要求，加快完善公司章程、公司治理基本制度和配套的运行机制、工作流程，为构建规、高效的体制机制奠定基础。

建立健全公司董事会及其专门委员会、管理层、监事会相互之间及与国资委的沟通机制和工作关系，形成科学规、管理高效、衔接顺畅、运转协调、有效制衡的决策、执行、监督和保障体系。

以提升集团管控能力为重点，以集团整体利益最大化为准则，按照集团一盘棋、管控一体化、项目一条龙总体要求，强化战略、规划管理，实施全面计划管理，深化全面预算管理、全面风险管理，实现无缝，推进全集团的战略协同、战略落地。

要统一平台、分步实施，以改革创新的精神全面推进人、财、物以及市场、信息、技术、标准等重要资源、要素的集约化管理，提高部资源配置的效率和效益。

2.理清管理界面
进一步清晰细化集团公司总部各部门工作职责，理清总部部门之间、部门处室之间，总部部门与分子公司、基层企业之间的管理界面。

在此基础上，修订完善或重新制定集团公司总部各部门、各岗位的工作标准。

按照“电为基础、多元经营，七大板块、协调发展”十六字方针，理清总部各部门、各分子公司特别是各上市公司的功能定位，整合有关非电产业，建立健全各产业、各区域协调发展机制，既要充分发挥职能部门归口管理功能，实现对各业务板块经营发展的有效管控，又要发挥好分子公司的比较优势，保护好各分子
公司发展的主动性和积极性。

3.健全制度体系
按照建设规董事会和转方式、调结构、强机制、练功、增效益的总体要求，以价值管理为主线，以风险管理为导向，以公司治理基本制度和管理界面为基准，对现行管理制度和业务流程，特别是涉及战略、规划、计划、投资、采购、预算、产权、人力资源、安全生产等方面的重要基础制度和流程，进行认真梳理，查找与集团公司管理体
制、管控模式及发展方针不相适应之处，需要废止的及时废止，需要修订的抓紧修订，需要补充的要尽快研究制定，防止制度缺失或流程缺陷。

制度制定要做到流程科学、管控有力、责任清晰、便于操作。

在此基础上形成集团公司管理标准体系。

要以加快构建企业部控制体系为契机，加快配套建设覆盖全集团的人、财、物、标准、信息和科技创新创效平台。

4.强化“两全”管理
按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的要求，进一步完善“两全”管理体系，优化考核指标和评价体系，更加注重发挥考核结果的作用，充分发挥“两全”管理的导向和激励作用。

指标设置要坚持战略引领，做到长远目标与当期业绩兼顾，“十二五”产业发展规划核心目标和“一保一降”关键指标并重，发电主业与非电产业指标并重，促进发电主业及非电产业做强做优；要坚持价值导向，围绕影响归属于母公司净利润、经济增加值、资产负债率等核心目标的关键指标，突出短板指标，加大效益指标考核的权重。

5.推进精细化管理
牢固树立向管理要效益的理念，着力强化严谨求实的工作作风，有效运用精细化管理的理念和方法，通过全员对标一流、持续改进、消除浪费、创造价值，实现从战略、规划、计划、预算、风险等管理全过程，从战略规划、项目前期、工程建设、燃料管理、安全生产、节能减排、资产处置全生命周期，涵盖人、财、物等各要素的精细化对标管理，提高资产经营的效率和效益。

特别是要着力消除制约集团公司母公司盈利能力、影响国有资产保值增值的短板指标。

继续加大向政策要效益的工作力度，着力强化集团公司总部各部门、分子公司、基层企业等各个层面的政策研究工作，尽最大努力通过各种渠道影响政策、争取政策，为企业改革发展营造良好的政策环境，最大限度在把现有各方面的政策用精、用细，用实、用足，向政策要效益、要发展。

6.加强标准化、信息化建设
要对标同类企业，深入查找标准化、信息化工作中存在的差距。

加快推进以技术标准体系为主体、以管理标准体系为支撑、以工作标准体系为保障的统一高效、简洁实用的标准化平台建设，逐步建立一套覆盖“七大板块”，贯通各管理层级的“三大标准”体系，并形成对标准进行动态更新的长效机制。

要以信息化A级企业为目标，完善总体规划，围绕核心业务，面向实际需求，服务生产经营，整合系统信息资源，加快实施信息化工作“登高计划”，统筹推进信息化建设，提高信息化管控水平，实现信息化建设与制度、流程、标准的有机融合，真正发挥信息化建设对强化部信息沟通、提高管理效率、降低管理成本的作用。

7.加强总部建设
深入推进学习型、创新型、效能型、服务型“四型”总部建设，着力提升总部的战略管理能力、重大决策能力、宏观指导能力和引领科学发展能力。

要以提高决策水平和效率为重点，建立健全支撑决策管理的各专门委员会及相关议事规则和工作规则，探索建立重大事项部际协调机制和应急处置机制，促进科学决策、民主决策、依法决策、高效决策。

要制定加强总部建设实施方案，主攻管理短板，细化创建标准，明确推进步骤，落实工作责任。

特别是在建设效能型总部方面，要加快建立适应当前市场形势的、快速反应的决策审批及执行机制，实现首问负责制和限时办结制，强化督查督办，提高流转及审批效率。

在作风建设方面，要大兴调查研究之风，大兴求真务实之风，总部干部职工要下基层、接地气，深入一线、深入职工群众，帮助系统企业出主意、想办法，办实事、解难题。

8.加强基层组织建设
开展管理提升活动要与“基层组织建设年”活动有机结合。

围绕“强组织、增活力，创先争优迎十八大”主题，按照“抓落实、全覆盖、求实效、受欢迎”的总体要求，深入开展“基层组织建设年”活动，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模作用。

组织好创先争优总结表彰工作，特别是要认真总结
近两年开展创先争优的成功经验，把其中行之有效的好思路、好做法提炼上升为制度规，建立长效机制。

加大对创先争优先进组织、
先进个人的宣传力度，积极营造在岗位、见行动、作贡献的良好氛围。

9.加强管理队伍建设
把管理人才队伍建设作为人才工作的龙头，作为管理提升的基础和保障。

加大现有管理人才的培训力度，把管理培训工作延伸到各个层面，特别是要加强对管理一线执行层、操作层人员的培训，消除管理短板。

要通过市场化运作方式，引进一批高级管理人才，满足企业转方式、调结构的需要，消除非电产业经营管理的薄弱环节。

要充分发挥系统优秀管理人才的作用，加强总部与分子公司、基层企业干部的纵向、横向交流，把先进的管理思想和手段传播至系统各企业。

通过卓有成效的引进、培养、交流，实现企业管理人才队伍的不断壮大，引领创新创效、促进转型升级、推进科学发展的能力显著增强。

10.深化企业民主管理
建立健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，深化厂务公开工作和合理化建议活动，积极拓展职工参与民主管理、民主监督的渠道。

深化创建劳动关系和谐企业活动，落实各级领导班子维护劳动关系稳定的管理责任和考评机制，以劳动关系和谐促进企业和谐。

积极开展教育培训、岗位练兵、技能竞赛、技术创新等活动，构建职工提升素质、实现价值平台。

坚持以职工为本，重视人文关怀，充分发挥“三问”功能，探索建立职工诉
求中心及帮扶中心，切实解决一批职工群众最关心最直接最现实的问题，增强职工对企业的信任感和归属感。

集团公司总部各部门要结合各自职责，对上述重点容细化分解具体工作事项，明确整改目标和时间节点，落实分管领导、牵头部门、配合部门及具体责任人，形成《集团公司专项提升方案》（详见附件一）。

（二）总部部门层面
总部各部门要按照上述集团公司层面十个方面的重点容做好相关工作的同时，根据集团公司2012年工作会议精神和部门职责，对标国外先进企业、先进指标，进一步查找集团公司及本部门在公司治理与管控、法律事务、国际合作、战略规划、非电产业、投资决策、综合
计划、市场营销、风险控制、人力资源、业绩考核、预算管理、资金管理、资本运营、产权管理、安全生产、节能减排、工程管理、燃料管理、科技创新、信息化建设、标准化建设、供应链管理、物资管理、煤炭开发、多种经营、控机制、组织宣传、企业文化、民主管理、社会责任、党建、反腐倡廉等方面存在的突出问题和薄弱环节，制定专项提升方案，包括存在的问题、提升目标、整改措施、时间节点、分管领导、责任处室及责任人（详见附件二）。

通过认真整改，以点带面，促进总部管理提升活动全面深入开展。

（三）分子公司层面
各分子公司要根据集团公司2012年工作会议精神和本方案相关容，结合实际制定本企业开展管理提升活动的实施方案。

对
标同区域或同行业、同类型先进企业、先进指标，查找公司总部和所属及所管理企业管理工作中存在的突出问题、薄弱环节和短板指标，制定专项提升方案（详见附件三），找准载体、创新方法，组织开展好本企业管理提升活动。

五、阶段安排
为确保实现管理提升活动的预期目标，根据国资委《指导意见》的阶段安排，集团公司管理提升活动分以下三个阶段六个环节进行。

（一）全面启动、自我诊断阶段
时间从2012年3月至2012年8月，分2个环节。

1.动员启动、学习提高
集团公司成立领导小组和工作，制定《集团公司开展管理提升活动实施方案》，召开管理提升活动动员大会。

分子公司结合公司总部和所属及所管理企业实际情况，制定实施方案，包括领导小组、工作、牵头部门、联系人及联系方式、主要目标、重点容、阶段安排、保障措施等，于2012年7月13日（星期五）前报集团公司管理提升活动领导小组办公室。

同时，通过集中培训、学习调研，为开展管理提升活动做好必要的准备工作。

2.自我诊断、找准问题
对照先进企业、先进指标，通过自我诊断、联合诊断、征求意见、专家咨询等方式，找出管理工作中的突出问题、薄弱环节及短板指标。

（二）专项提升，协同推进阶段
时间从2012年9月至2013年8月，分2个环节。

1.制定方案、细化措施
各分子公司、总部各部门针对突出问题、薄弱环节、短板指标制定专项提升方案。

参照附件格式于2012年9月10日（星期一）前报集团公司管理提升活动领导小组办公室。

经审核汇总后，形成《集团公司开展管理提升活动行动计划》，印发执行。

2.专项提升、全面整改
各分子公司、总部各部门对照《集团公司开展管理提升活动行动计划》，集中时间、集中精力，逐项抓好整改落实。

对整改过程中发现的新问题要及时制定措施，同步抓好落实。

（三）持续改进、总结评价阶段
时间从2013年9月至2014年2月，分2个环节。

1.检查评价、持续改进
集团公司各分子公司和总部各部门对整改落实情况进行自查评价，形成自查报告。

对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，并固化到相关制度、标准、流程，形成长效机制，转化为职工的自觉行动，并根据条件变化和发展需要，持续丰富、发展和完善管理提升工作机制，不断促成新的管理提升。

集团公司将组成专门调研组赴有关企业进行检查评价，对于仍然存在的问题，继续督促抓好整改。

2.总结经验、表彰先进
各分子公司、总部各部门对管理提升活动进行全面总结，并
推荐1～3项典型经验。

集团公司管理提升活动领导小组办公室在整理后汇编成册，印发系统各企业，推进管理提升活动的持续开展。

活动结束后，集团公司将召开总结表彰大会，总结活动成效和经验，表彰先进单位、先进部门和先进个人。

六、组织
集团公司成立开展管理提升活动领导小组，领导小组下设办公室，。