汽车行业精益物流与供应链管理(成都一汽)

C17运输机 (空运量80吨)
巴格达
1架装甲车每天耗费200 万公升燃料 1个师团(兵员1万 6,000人)每天消费100 万公升以上的水 1架坦克每小时
补给部队的往返 需要4天时间 耗费燃料200公升 多功能运输车 (装载量2吨) 卡车和油罐车 (装载量5,000 -9,000公升) 货运卡车(运载 量4.5吨)
（1）典型的跨部门协作不良的问题包括
需求多变 预测不准 计划性差 生产柔性差 物流不畅 积压 缺货 客户满意度低 周期长 过量的库存
（2）跨部门协作不良的原因
部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
这就是SCM
SCM软件 ＳＣＭソフト ＳＣＭソフト （シミュレーション） (模拟) （シミュレーション）
頭脳 头脑
マネジメント組織 管理体系 マネジメント組織
神经 神経 血管 血管
インフラストラクチャ（ＰＯＳ・ＥＤＩ・ＥＲＰ） 基础结构(POS、EDI、ERP) インフラストラクチャ（ＰＯＳ・ＥＤＩ・ＥＲＰ）
监控 点
送货
客户
二、制造业供应链管理三大构成要素
资 源
供应商 开发 供应商管 理评估 计 划 计划与 控制 信息 交互
需 求
客户关 系管理 订单 管理
物
供应 仓储
流
执
分
行
销 运 输
REVERSE
车辆、
容器返空
生产
目的：用户服务水平
退货
运作成本
废弃物
三、供应链管理的目标 ——系统优化、资源整合与业务外包 1、系统优化——如何构建高效的供应链管理体系 2、资源整合——如何整合需求、计划与产能
原 材 料 采 购
计划
交货管理外 协采购
物流
生 产 车 间 成 品 仓 库 运 输 与 配 送
生 产 车 间
生 产 车 间
生 产 计 划
物 料 供 应 计 划
订 单 业 务
跟 催 业 务
关 务
物 料 仓 库
利弊： 有利供应商开发 有利供应商持续改善和过 程控制 有利采购规范和风险控制 24
例:华晨宝马PMC组织及工作职掌说明图
3、业务外包——如何发展核心竞争力
四、目前汽车制造企业物流管理有待解决的问题
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 市场需求多变与营销预测不准，导致生产计划变动频繁。 部分供应商服务水平不高，质量不稳定,供货不及时。 技术更新快，库存风险大，控制难度高。 进口长周期、国产化质量不理想。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。 物料配套、生产质量及技术更改、设备故障等问题影响生产均 衡。 8. 流程不够合理和操作不够规范。 9. 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处 理，影响生产。 10. 没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流 特殊要求 评估体系。
PMC
订单管制 1 订单登录 2 出货管制
生管 1 生产计划 拟定 2 进度安 排 3 进度跟 催 4 生产问题 协调与处理 5 加班及绩 效管制
物管 1 用料计划 拟定 2 生产用料 请购 3 用料跟催 4 库存异常 问题协调 与处理 5 用料分析 与控制
外协采购 1 采购计 划拟定 2 下订单
外协供应商管理 1 供应商 产能评估 2 日入厂 入厂物流 规划与管 理 3 交货考 核 4 供货服 务持续改 进
• 低成本车型、环保型受到政府鼓励
制 造
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案例：采购与物流管理存在的问题
1. 集团公司未建立统一的ERP系统，集团对下属公司采购、物流与生 产难以有效监控和指导。 2. 销售合同签订——技术设计——生产计划下达——采购——入库 业务不同步，信息滞后，导致缺料或积压。 3. 跨部门协作不良，除了问题效率低。 4. 有的供应商到货及时性较差，服务不及时现象时有发生。 5. 部分供应商出现质量问题时不能处理，交货周期太长，缺件导致 不配套，影响生产。 6. 不能按时按量交货，事先不沟通。 7. 过了交货期，订单不自动取消，拖时交货，给库存控制及库 容带来了很大不便。 8. 仓库记帐不及时，库存数据不准确，影响及时采购。 9. 主生产计划与生产作业计划不同步。 10. 资金不足影响钢材采购计划的正常运行，订单、车型不正常加上 市场行情不稳导致材料储备难度较大。车辆改型所造成的特殊钢 材积压，利用较难
参考 军事战略中的综合物流 軍事戦略におけるロジスティクス 参考
美军的补给作战
每名士兵配备3名补给人员
用运输直升飞机 将物资运到前线
2003年4月 伊拉克战争 中美军的综合物流战 2003年４月 イラク戦争に
おける米軍のロジスティク 如图所示 ,美军的综合 ス作戦 物流战配合第一线的攻 击战略在开战前就做好 こうした、ロジスティクス作 了周密的计划和模拟， 戦は、第一線の攻撃戦略と 併せて事前に綿密な計画と 根据实战情况随时临机 シミュレーションを実施。 应变采取行动。 戦況に合わせて、常に臨機 応変に展開される。
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
1、采购与PMC功能在现代企业中的再定位
采购与PMC功能与职责演进过程
战 略 意 义
资源管理
采购管理
供应管理
供应开发 供应开发 采购与订单业务 资源组织 采购与订单业务 物料计划 仓储管理 供应商开发与供应链管理 供应商过程控制 资源组织
推 荐 与 自 荐
技术开发能力
质量保证体系
选 定 供 货 商
资质与报价 审核
工程部
签订保密协议
采购部
供应商开发
质保部
产品开发
2、供货商考核分工 采购部 质保部 物流部
价格、成本
质量
交货
2、采购与物流分离的构架下的物流运作
采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务 水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追
サプライチェーン・ストラクチャ（企業連鎖・拠点ネットワーク） 供应链、结构(企业联锁、基地网络) サプライチェーン・ストラクチャ（企業連鎖・拠点ネットワーク）
手足 手足
マテリアル・フロー、オペレーション 原材料、流通、生产 マテリアル・フロー、オペレーション
原材料采购 －生产 － 物流 －销售 － 消费 資材調達 資材調達 ー ー 生産 生産 ー ー 物流 物流 ー ー 販売 販売 ー ー 消費 消費
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五、企业内部供应链管理核心内容
要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作 效率和对客户需求反应的关键
客户关系管理 CRM 销售 设计 采购 质量 跨部门 关系管理 项目实施计划 项目实施
项目采购计划
质量控制
同步采购
生产
客户
同步开发 与供货
物流与供应链管理遇到的困惑有哪些？
开 发
采 购
生 产
物 流
销 售
消 费
信息、资金流 物流
2、什么叫企业内部供应链 企业内部供应链(supply chain)就是包括信息流在内的从 原材料阶段到直到最终用户的商品流通和递送的所有活动， 物料和信息贯穿于供应链始终。供应链包括管理系统、操作 和组装、采购、生产计划、订单加工、库存管理、运输、仓 储和客户服务。供应链是连接供应商和客户的基础。每个客 户依次是其下游企业的供应者、直到最终产品到达最终用户。
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案例:我国汽车制造供应链分布图

为公司按规划发展提供所需要的高质量的、具有 持续竞争力的、稳定的各方面资源
•长春 •北京
十堰 沈阳 烟台 徐州 芜湖 盐城 绍兴
•重庆
柳州
•上海
•武汉 •广州
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汽车产业状态
• 市场不断扩大、汽车饱有量良性增长
• 车型更新快
• 多品种、少批量成为趋势，新车型层出不穷 • 整车持续降价、重演家电业的故事 • 产业链的盈利持续下降 • 主机厂转嫁成本压力
3、什么叫供应链管理
供应链管理(supply chain management)是指通过完善供应 链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。
1）日本对SCM的各种理解
SCM？很早以前就在搞嘛，并没有什么新的思想。
以丰田为首的汽车行业，松下、索尼等高科技产业，花王、 朝日啤酒等消费品生产厂家，以及7-11等流通行业，是这些企 业构筑了值得全世界骄傲的供应链管理体系“产销流综合管理 体系”。
汽车制造精益物流与供应链物流管理
讲师：翟光明
2014年11月18-19日
第一部分 如何构建高效的物流供应链管理体系
一、什么叫SCM (Supply Chain Management 供应链管理)
1、什么叫宏观供应链
宏观供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直 到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商 到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应 链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
物 料 供 应 计 划
关 务
物 料 仓 库
成 品 仓 库
利弊： 有利供应商开发 有利生产与物流协调 不利与采购规范和供应商开 发与管理
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3）商务型的采购组织机构框架
副总经理
采购部经理
生产与物料控 制部经理PMC
质保部经 理
生产部经 理
市场部经 理
供 应 商 开 发、 管 理
商 务 合 同非 生 来自 性 采 购222）商、物流分离的采购物流组织机构框架
副总经理
采购部经理
生产与物料 控制部经理 PMC
质保部 经理 生 产 车 间
运 输 与 配 送
生产部 经理 生 产 车 间 生 产 车 间
市场部 经理
资源管理 供 应 商 开 发 供 应 商 管 理 与 评 估
进货
计划
物流
订 单 业 务
跟 催 业 务
生 产 计 划
80年代
90年代
21世纪年代
商务与物流功能分离
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1）商、物合一的采购物流组织机构框架
副经理
供应部 经理
质保部 经理
制造部 经理
市场部 经理
采购
外 购
外 协
物 料 供 应 计 划
物 料 仓 储 管 理
生 产 计 划
制 造 车 间
成 品 仓 库
利弊： 有利确保供应 不利库存控制 不利供应管理 不利与生产协调
1架歼击直升机 “Apache”每小时 补给部队对伊 耗燃料400公升 拉克军的攻击
离科威特 国境500公 里
科威特
物流供应链总图
工厂生产车间
第三方物流3PL
出库上线
监控 点 合格来 料存放 检验 接收 待检区 来料加工进出口运输
生 产 线
不合格品存储
装箱发 交
供 应 商 供 货
成品存放
监控 点
成品入库 包装区 成品存放
顺应市场动向的产销流综合管理体系使商品供给效率化
2）SCM背景和目标
现 状 供应链管理
市场结构 ・推动型市场结构(厂商主导) ・厂商引导需求 ・用库存来弥补市场变动
企业方针 ・部分最优 ・外部订货、承包、实力关系 ・互相争夺“馅饼” ・拘泥于现有的商品
今后的市场结构 ・拉动型的市场结构(顾客主导、零售 主导) ・顾客需要，结构变化的加速 ・滞销产品的库存压力 今后的企业方针 ・追求顾客利益 ・整体最优 ・合作伙伴 ・创造“馅饼” ・创造新的需求
物流 1 物料仓储
2 成品仓储
3 出货单开 立 4 顾客服务 资讯联络
3 物料 跟催 4 差异处 理 4 付款
3 进出口
4 运输
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上海大众供货商的开发程序与分工
物流部
生产、供货能力 考 察 确 定 潜 在 供 货 商 发放图纸、标准 发放样件、确定交货期 送样品、自检报告及报价 评 审 组 进 行 评 价
4、一般性的SCM管理软件的结构
需求预测系统(Demand Planning) 库存计划系统(Inventory Planning)
补给计划系统(Replenishment Planning)
生产计划、工序安排系统 (Manufacturing Planning) 原材料采购计划系统(Supply Planning) 总体控制系统(Supply Chain Control)
部分最优凑集在一起就产生浪费
在市场信息产生的同时共享信息，准确无 误地提供真正的畅销产品。
3）着眼于TOC(约束理论)、从需求预测到生产计划立案、 库存管理、销售计划等，是支持最优化的管理软件。 在日本称为SCM，而在美国则称为SCP (Supply Chain Planning)。
经营战略 経営戦略 経営戦略 ロジスティクス戦略 物流战略 ロジスティクス戦略
华晨宝马pmc组织及工作职掌说明图pmc订单管制生管物管外协供应商管理1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1供应商产能评估2日入厂入厂物流规划与管理3交货考核4供货服务持续改进外协采购1采购计划拟定2下订单3物料跟催4差异处理物流4付款1物料仓储2成品仓储3进出口4运输考察生产供货能力技术开发能力质量保证体系发放图纸标准送样品自检报告及报价发放样件确定交货期评审组进行评价选定供货商确定潜在供货商推荐与自荐上海大众供货商的开发程序与分工签订保密协议供应商开发产品开发2供货商考核分工价格成本采购部交货质量质保部物流部物流部工程部质保部采购部资质与报价审核27采购部应将主要精力放在同供应商谈判签订框架协议上对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障包括供货问题具体处理办法责任追究与处罚等具体讲就是将采购框架协议同供应商签定的游戏规则移交给物流部门执行