加多宝如何掌控渠道

【加多宝如何掌控渠道？】
策划/本刊记者李靖
采写/本刊记者董金鹏邓纯雅李靖
加多宝是个谜一样的存在。

尽管加多宝的产品和广告随处可见，近期围绕红罐之争“422呼唤公平”活动也搞得如火如荼。

但是，如果仔细想一下：你了解加多宝吗？它是如何运作的？无所不在的加多宝渠道在怎样管理？它又在如何决策？估计很少有人能给出答案。

当我们把这些问题抛给一些营销精英时，发现平时总是拿加多宝说事的人们，竟然也没有一个人能够真正谈一谈，甚至谁是加多宝的渠道商，都没人说得出来。

原来，大量关于加多宝的营销解读，竟基本来自人们的猜测！
但不管怎样，加多宝创造的市场神话，尤其2012年从“王老吉[微博]凉茶”到“加多宝凉茶”奇迹般的市场切换能力，却是每个公司都想学习乃至复制的。

与以往的营销解读不同，这次《中外管理》对加多宝公司和加多宝相关各方，做了大量采访。

这样的调查报道，称为对加多宝营销的独家解密也不足为过。

随着采访的深入，我们了解到：2012年加多宝痛失“王老吉”之后的反应，绝不仅是电视、网络上看到的那些口水仗，更多的是虽然默默无闻，但遍布全国、近万人的加多宝业务员，在销售终端苦口婆心又颇有策略的争取。

这才使得人们像平常一样，一伸手就买到新“加多宝凉茶”，一抬眼就看到新“正宗凉茶，加多宝！”广告。

而且，正是通过这些采访，人们才有机会了解到：统领加多宝营销的灵魂到底是什么？并且基于这些了解，人们也能判断出：即使刚刚进入审理阶段的“红罐之争”，不管加多宝是否胜诉，并无碍它在营销上的继续前行。

加多宝即使失去红罐，其市场也并不会崩塌。

因为，促使加多宝营销成功的因素，绝不止一个“红罐”这样简单，而且，这“不简单”你也可以复制！（李靖）
【加多宝的渠道铁军】
这支队伍是神秘的，但只有了解了他们，才算真正了解了加多宝营销。

文/本刊记者董金鹏
一支令人敬畏的队伍在凉茶世界的“红绿战争”中，发挥了至关重要的作用。

通过电视、网络，尤其是现实的商业世界，人们能真切地感受到这支队伍爆发的能量。

这个队伍就是——加多宝渠道。

然而这支队伍又是神秘的，不仅可以查询到的资料非常有限，而且采访对象也大都不愿多谈。

如此讳莫如深，更让我们迸发出摸清这支近万人队伍来龙去脉的兴趣。

因为，只有了解了他们，才算真正了解了加多宝营销，了解了加多宝。

“百事式”渠道演化
“我们是从2006年开始做王老吉的，2012年继续跟着做加多宝。

”在北京东五环外的一个偏僻大院，刘颖对《中外管理》说。

刘颖正是庞大的加多宝渠道队伍中的一员。

在这个不足1000平方米的院子里，西边并排停放着四辆面包车和一辆卡车，东侧则是一个约200平方米的仓库。

刘颖和丈夫的事业就是从这个院子里开始的。

20世纪最后几年，他们做起了酒水生意。

其时，加多宝与羊城药厂（当时王老吉商标的所有方）签约还没多长时间。

在接下来的几年里，加多宝生产的王老吉凉茶销售平平，只在广州地区有些影响。

2003年春节，加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位：“预防上火的饮料”。

此后，其销量迅速增长。

在3年后的2006年，加多宝开始走出南方，首选集中资源进攻北京市场，为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。

为了搞定北方消费者，大量免费试喝活动次第展开，也是从这时起，人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。

仅2007年，加多宝在北京市场的营销投入就高达5亿元。

刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。

2006年，她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。

“邮差”一词，是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。

餐饮渠道是2003年“王老吉”被明确定位后，在原来餐馆供货的基础上发展而来的。

之后的几年，加多宝的渠道开始迅速“进化”，借鉴了百事可乐的渠道模式——将渠道细分为KA现代（即：Key Account重要客户渠道）、批发、小店、餐饮和特通五大部分。

KA现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。

原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。

打磨成型
最初进攻北京市场，加多宝的销售渠道是混合式的。

其中一部分是酒水经销商的资源，还有一些则是酒水经销商和加多宝业务员一起开拓的。

而不管资源是谁的，都是经销商和“邮差”负责送货，而加多宝负责对终端的维护。

当餐馆等终端需要进货时，他们会联系到加多宝业务员，业务员则联系经销商或“邮差”。

据刘颖介绍，这种协调关系一直保持到现在。

在加多宝的其他渠道里，业务员与经销商之间也是这种关系。

在2007年拿下北京市场后，加多宝的整个北方市场风向大转，到了下半年其总销售额已经超越中国饮料市场上所有碳酸饮料品牌。

同年加多宝将全国市场划分成：核心、高潜力、发展、开拓和策略五种类型，有步骤地各个击破。

2008年3月，中国行业企业信息发布中
心授予“王老吉”品牌“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。

经历了2008年奥运会和2008年汶川地震后，“王老吉”逐渐成为一个全国性饮料品牌。

此后，加多宝将每个渠道又按照地域进行了细分，现在基本形成5大销售公司下辖50个销售大区，50个销售大区下辖500多个办事处的格局。

在每个大区，又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别。

每个城市只有一个总经销商，总经销商下面再发展多家“邮差”，如：餐饮邮差、的士邮差和批发邮差等。

截至2012年被迫切换品牌时，加多宝在全国范围内已无空白市场，真正实现了全国覆盖。

“换牌”绞杀战
刘颖供应着加多宝在大院附近约200家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。

她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。

加多宝之所以给人一种无处不在的感觉，正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。

“大到国际酒店、大型商超，小到市井街巷的小卖部，都有我们的铺货。

”在接受《中外管理》采访时，王月贵如是说。

作为加多宝集团品牌管理部副总经理，他毫不掩饰对这个网络的自豪感。

这一渠道网络的能量，在开始于2012年上半年的“王老吉”争夺战中得以充分证明。

品牌切换通常是一件充满风险的事情，但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。

刘颖说，那段时间她的生意几乎没有受到影响。

她认为，有两方面的原因：一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样；二是商战期间，活跃的加多宝业务员经常到终端拜访，通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。

当2012年6月1日加多宝推出新品时，刘颖回忆说：一切如常。

零点咨询公司的一项调查显示：到2012年10月，消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达99.6%。

“加多宝在很短时间内取得这样的成绩，在中国乃至世界营销史上是罕见的。

”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺在接受《中外管理》采访时说。

百事可乐细分了通道，娃哈哈细分了区域，而加多宝将两个典范结合在一起之后，迸发出难以想象的能量。

直击一线
与刘颖不同，年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。

在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场，他的货大多数卖给了“串串”，也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。

在加多宝的渠道网络中，这样的批发商是少数分子，既不受重视，也不受欢迎。

相比之下，加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。

它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里，但却有可靠的物流，也有稳定的客户，但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力，也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。

实际上，在把加多宝凉茶推向终端这一行动中，老张和事必达并没有本质区别，不过，两者背后却暗含着巨大的管理问题。

像老张那样的经销商，并不能保证加多宝的产品尽快进入终端，产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。

因为渠道层级太多，无法准确、及时获得一线市场变化情况。

在这个渠道网络上，像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条，削弱了加多宝对渠道的控制力。

也因此，加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商，让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。

这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。

渠道扁平化是1990年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式，其总体思路是：简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。

渠道扁平化的结果，就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。

即一个地区有一个总经销商，往下只发展多个“邮差”和二级经销商。

总经销制的特点是：一个渠道中总共只有两级经销商，压缩了渠道费用，加强了信息与价格控制。

“霸占”渠道
在刘颖的老家河南，送进终端的广药“王老吉”比“加多宝”每箱便宜2元。

“听到这消息后我们也想了解一下，可是‘王老吉’的业务员在哪里呢？”刘颖坦陈，2012年“王老吉”较低的批发价格的确让她心动过，可是最终没能使她倒戈。

用刘颖的话说，这个圈子的人赚的都是薄利，有时候对短期的利润趋之若鹜，但到关键时刻还是得通盘考虑。

更何况能够介绍广药“王老吉”情况的业务员还迟迟不见身影。

那么，像刘颖一样的经销商和邮差是怎么黏在加多宝这张大网上的呢？王月贵说：“对于渠道商、经销商来说，更看重产品的内涵、发展潜力。

只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可，就能给渠道商和经销商更丰厚、持久的回报。

”说法虽然简单，但寓意深刻。

利润永远是最好的激励手段，实际上销售加多宝产品的利润一直高于同行。

即使撇开利诱不论，加多宝利用程式化协议掌控渠道的能力也是首屈一指的。

合同化是加多宝渠道管理的最基本方式，双方的权利、责任、风险和合作规范等都通过合同加以约束。

比如：窜货，也就是跨区域销售，一旦发现按协议约定当月销售奖励将为零。

完成协议约定的，如开发客户和陈列等指标，则会有相应的奖励。

加多宝另一个常用来掌控渠道的办法则是向经销商和“邮差”压货。

按照加多宝的说法，经销商和客户的库存保持在客户周销量的1.5倍是安全库存。

但过去的一年中，加多宝的压货远超这个数字。

“压了货你就没有精力去做其他产品，你得想着把手头的货销出去。

”刘颖说。

加多宝渠道管控中最精道的，还要算渠道信息收集。

一位不愿透露姓名的业务员A女士告诉《中外管理》，她的日常工作就是拜访终端，工作内容是理货、清点库存、开发客户和记录数据。

像她一样的业务员每天大约拜访40个终端，每个终端每周1—2次，有时候还需帮店主直接维护客户关系。

每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”，不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码，而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。

每个业务员每天的路线都是提前设定好的，并且都提前做成图表，以备主管和更上一级查询。

相比于那些把渠道管理“扔给”合作伙伴的企业，这样对业务员严密而直接的管控，是加多宝渠道管理的一大特色。

每到月中和月末，业务员要上报掌握渠道的客户资料，文员将这些数据录入加多宝的RMS系统线。

一位曾在加多宝工作多年的员工说：各级都可以通过RMS系统线对市场情况了如指掌，小到某社区的一家小店的变化，大到分区业绩变动。

这样的渠道掌控能力，无疑是“可怕”的。

掌控力的奇迹
在A女士的考核指标中，除了日常拜访外，另一个重要的项目是开发新客户。

加多宝是一家自己跑业务的公司，直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。

那些经销商和“邮差”原有的客户，业务员也必须与其建立关系，比如：在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端，80%是掌握在加多宝手中的。

与其他饮料企业不同，加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。

从A 女士的日常工作中也可以看出，在加多宝的渠道网络中，经销商更多承担物流角色，而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。

客户在这个网络中是共享的。

加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销。

大规模制造和低效率分销的矛盾使大企业尝试自己掌控渠道，十几年对渠道精耕细作，这是加多宝渠道运营练就的内功。

从“王老吉”商业争夺战一开始，就有观察家认为，加多宝命悬一线。

但一年过去了，加多宝在创造了“王老吉”营销奇迹后，又再次被公认为创造了属于自己的营销奇迹。

而奇迹的背后最沉默又最扎实的一批人，就是加多宝十多年打磨出的渠道队伍。

责任编辑：李靖
【“生动力”决定终端生存力】
营销争夺，永远都离不开视觉争夺。

而加多宝的终端生动化，在品牌切换的过程中发挥着出人意料的作用
文/本刊记者董金鹏
“加多宝”和“王老吉”肩并肩立在很多超市的货架上。

如果对过去发生的激烈商战未有所耳闻，人们很有可能将两者误认为是一对“兄弟”。

事实上，两家公司为了让各自的产品被消费者注意到，在商超等终端进行了并仍在进行惨烈的争夺。

“生动化”：加多宝渠道绝活
2013年早春一个周末的下午，在北京西城区马连道附近的家乐福超市内，一位中年男士推着购物车穿梭在货架之间。

一个用100多箱加多宝红罐凉茶做成的堆头（商品陈列），在众多的货物当中显得格外醒目。

这位男士走到堆头前，停了几秒后提起一打放入购物车。

至于他选择加多宝的原因，则简单得可能让人忽视，他说：“凑到手边了就买点儿。

”他还告诉《中外管理》，之前他既没有买加多宝的意愿，也没有对各种饮料做对比，更没有偏好。

这无疑是一次标准的即兴冲动消费，但却代表了大多数饮料消费的实际情况。

帕克?昂德哈昂，一位消费者行为学研究者，在其著作《顾客为什么购买》中写道：“食品行业（含饮料）是冲动消费发生率最高的行业，冲动消费在这里占到60%—70%。

”而经常发生冲动性消费的场所主要在小店、餐馆和超市，通常也是商家争夺消费者最激烈的地方。

家乐福超市的堆头，体现的就是一种争夺消费者的方式——生动化陈列。

家乐福是加多宝KA现代渠道的重要客户，由隶属于各销售公司的现代渠道和全国KA系统渠道事业部共同维护。

像家乐福这样的KA终端，全国大约有十多家。

包括KA在内的五大渠道（KA、批发、小店、餐饮和特通），加多宝都制定了适合各自渠道的生动化策略。

比如，适合各渠道的黄金(1293.30,-3.60,-0.28%)位置和高度都有明确规定，但总体的要求是：保证加多宝的产品至少要进入黄金位置。

如家乐福等KA渠道，陈列主要集中于人流较多的主副通道交汇处、主通道饮料品类旁和高人流量主通道，还有扶梯出入口、收银台出口。

而小店、餐馆和特通等渠道，则相对比较灵活，形式和花样就更多了。

加多宝湖北大区的一位业务员告诉《中外管理》，他日常有一项工作就是商品陈列。

2013年春节，他将100箱的堆头做进了一家餐馆。

顾客一踏进餐馆，“加多宝”就能跃入顾客的视线。

除了生动化陈列，海报、吊旗等广告宣传品的张贴，为终端提供印有加多宝广告的牙签筒和菜谱等，都是终端拦截的工作。

加多宝的业务员都事先受过培训，并且人手一册生动化手册，如位置、角度等都有图例和说明。

2006年、2007年，加多宝两度举办全国终端形象创新大赛，征集优秀的生动化案例，向全国推广。

其对经销商也都有生动化陈列的考核，比如：在北京王四营附近的一家批发市场，经销商就告诉《中外管理》：生动化是季度奖励的重要考核指标。

有专门独立于市场部和销售部的督查人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。

“生动化”拦截
好的终端生动化展示，能够让产品在终端“自我销售”。

终端生动化对饮料销量的贡献是最直接的，终端的一个堆头和一排冰柜的陈列，其针对目标消费者的精确度几乎是100%。

终端拦截既提醒了读者，还是重要的广告宣传。

在行业内，加多宝的终端拦截可谓做到了极致。

这一最早落地于江西市场的渠道策略，成为加多宝终端推广的一个杀手锏，助力加多宝战胜了众多竞品，使加多宝终端形成了病毒式传播。

比如：在2012年品牌切换时期，卖场里来势迅猛的广告、陈列和海报等，让消费
者不管走到哪里，总会知道“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了。

然而做到这些，并不是容易的事情。

商超等比较大的渠道，入场费和陈列费是一笔不小的费用，均由加多宝统一支付。

而小店和餐馆，则基本不给陈列费用，业务员也没有什么资源馈赠店主，所以基本都要靠“套磁”打动店主。

终端维护是营销过程中最苦、最难的工作，需要业务员重复拜访积累客情，真可谓“慢工出细活”，尤其是小店、餐馆和特通渠道。

这正是为何广药能在“王老吉”广告上跟随发力，但在渠道和终端迟迟跟不上甚至不见动静的缘故。

终端互动：“生动”升级版
花样还不止于此。

2012年商标案后，网友自发拍摄加多宝在终端的广告和陈列，然后发到微博，后来出现非常火爆的“加多宝随手拍”活动。

2013年1月20日，加多宝在北京市朝阳区大悦城上演了一场以“你敢喊，我就敢送”为主题的创意互动秀，只需要你对着机器喊一句“过年来罐加多宝”，机器立马给你吐出一罐加多宝凉茶。

仅仅8个小时，就吸引了现场5000人次参加活动。

这可不是赔本赚吆喝，加多宝的工作人员把各色人的表情和神态都记录在DV里面，通过视频剪辑后，发到了网络上。

这两条看似无关的信息，实际上都指向一点——加多宝的终端互动。

这些生动有趣又接地气的终端推广，对传统营销方式发起了挑战。

这种终端互动，实际上指向了消费者内心，在潜移默化中扩大影响力。

社会化媒体的崛起不仅使这种终端上的互动变得可能，而且通过终端上的信息，使加多宝元素成为人们的公共话题。

中国传媒大学南门附近报刊亭的老板告诉《中外记者》：一年前他被经常提醒“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了，而这些提醒他的人，竟然一般都是购买饮料的消费者。

据这些消费者介绍，消息来自微博上其他人的照片和故事。

这些照片大多数正是消费者在小店、餐馆和超市等地方拍摄的加多宝广告和生动化陈列。

责任编辑：李靖
【“拆招”加多宝营销】
加多宝换牌成功背后，有一系列因素的支撑。

但搞清其中最核心的秘密，才是最有价值的探索。

文/本刊记者董金鹏
加多宝在长达十多年的商业竞争中，至少有两场战争赢得令人惊讶。

一是从十多年前只有广东地区少部分人熟悉的饮料，演变成能卖到中国最偏远地区餐厅的饮料，成为中国最具价值品牌；二是用了不到一年的时间，就成功完成了品牌切换。

加多宝成功的商业智慧是什么？是决策、渠道、团队？还是企业基因？让我们一一探秘和拆招。

渠道与团队？
可口可乐的理想是：“有人的地方就有可口可乐”，实际上，这也是所有饮料生产商的梦想。

加多宝则是让梦想落地的企业。

它借鉴了娃哈哈和百事可乐开拓渠道的经验，并且打造出一套升级版。

用十多年时间搭建了能覆盖中国每一个社区的渠道网络，并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下变得更富有效率——出厂后的产品只经过一个邮差商，就可以送到超市和餐馆等终端，并且对每个终端的价格相差无几。

在今天的中国商界，如此令业界羡慕的渠道的确是一个杀手锏。

2012年在与“王老吉”的商业争夺战中，人们就切切实实感受到渠道对加多宝生死咽喉般的作用。

对于一个在2011年创造了160亿元销售额的企业，品牌的命运却掌握在别人手里，凉茶生产技术又几无壁垒，那么，加多宝唯一能掌控的渠道，就是它命运的钥匙。

加多宝商业帝国中的渠道，是一个由加多宝销售团队、经销商队伍和终端共同组成的大网络，涉及错综复杂的利益主体。

加多宝的厉害之处在于能使全国各地的邮差商、经销商和终端围绕加多宝的业务和规划转，表现出很强的渠道控制和维护能力。

渠道掌控和维护后面折射出的是销售团队的凝聚力和执行力，所以众多观察家把解读加多宝营销秘诀的方向，放在了加多宝团队上。

曾经供职于娃哈哈、汇源等多家国内饮料巨头的肖竹青就持这种看法，他曾在一条微博中写道：“公众看到的是加多宝炒作的能力，我羡慕的却是加多宝团队的执行力。

”加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍，可以做到几乎一夜间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟终端讲同一句话。

这支庞大队伍的流失率只有3%，远低于行业7%的平均水平。

据加多宝前市场总监曲宗恺介绍：当加多宝公司面临生死存亡时，内部各种不同声音迅速消失了，整个团队的凝聚力达到了前所未有的程度。

尽管这是一个在执行力和凝聚力方面表现都不错的团队，但如果认为这就是加多宝营销成功的全部，那还是很值得商榷的。

一个典型例子是：昆仑山是加多宝团队于2009年年初推出的一种高端矿泉水，看上去一生下来就占尽先天优势，特别是令业界羡慕的渠道和团队优势。

然而昆仑山的市场表现差强人意，与巨大的投入形成了强烈的反差。

所以，关于“加多宝”凉茶营销的成功，我们还得继续探秘。

先动优势？
与执行力相比，决策似乎更能解释一个企业的兴衰。

比如：获得诺贝尔经济学奖的管理学家罗伯特?西蒙斯就曾斩钉截铁地说：“管理就是决策。

”
加多宝公司用半年时间，基本拿回经过17年努力打造的品牌资产，将一个新品牌植入消费者心智。

这使众多的观察家认为，加多宝的事前准备和快速决策是成功的主要原因。