普马案例

中国普马现金流断裂案例剖析
一、案例简介
1996年，刘五一在美国获得普尔斯马特(priceSmart)特许权，注册成立了北京普尔斯马特会员购物企业集团(以下简称“普马”)。

作为世界500强之一、全球最大的仓储制会员店、美国第三大超市，普马以会员制起家并一直坚守会员制。

刘五一注册的中国普马是第一个将会员制理念引入中国的外资企业，但实际上它是一家地道的中国民营企业诺衡集团旗下的大型连锁企业，唯一和美国普马这个“美国最大的会员店”产生瓜葛的只是使用了后者的品牌。

尽管如此，中国普马还是在成立的短短8年内在中国开设了近50家分店，迅速跻身为中国最大的零售商之一，如此大规模的扩张需要大量的资金来支持，而普马扩张步骤一般都采取了“三步走”策略：
第一步，先在当地注册一家公司，或由普马独资或与当地公司合资，以当地注册的普马公司向当地银行贷款。

由于普马大力拓展二线乃至三线城市，政府招商心切，加上部分银行贷款草率、预警机制缺乏，使普马轻易获得了大量贷款。

第二步，普马用银行贷款在当地租赁店面或直接购置地产，投资建设店面，以赊销方式获得当地供应商供货来经营。

普马的经营现金流几平用不到自己产业的一分钱，尽管普马资金运营全部建立在大量危险的贷款赊销上，但如果能抓好经营，不仅可以降低偿债的风险，还能促进现金流的良性循环，可普马扩张的第三步却将经营产生的现
金，甚至还有大量注册资本抽调至北京普马用来作为开设下一家新店的资本金，使其彻底失去了造血的能力。

因此，普马2003年在中国销售额达60亿元时宣称要在2004
年发展到70多家，实现年销售额100亿元，可在2004年3月，西南地区某银行收回2亿元贷款就使各地普马店被迫拖欠贷款和铺租，长沙店关门后，普马陷入供应商、业主、银行的讨债风波中，“领跑中国零售市场”的梦想转瞬成空——在不到半年的时间内，遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式崩塌，速度之快让人目瞪口呆。

二、案例点评
纵观中国普马的经营过程，现金洗管理不当是其失败的主要原因。

一个成功企业的稳健的现金流周转模式应该是：经营和投资活动承担着“造血”功能，通过它们周而复始的周转运作为企业带来源源不断的新生血液，是企业生存的关键；而筹资现金流仅仅起着间歇性的输血作用。

企业和人体一样，不可能完全依靠输血生存，必须靠自身良好的造血机能，才能维持健康的生命体。

也就是说，企业正常生产经营活动所需资金主要靠造血功能机制所形成的现金流动提供，而承担输血功能的筹资性现金流动只在企业资金暂时不足时起调节补充
作用。

只有良好的造血功能，才能带来充足的、源源不断的现金流入，才有可能偿还债务、支付利息和进一步进行扩张。

尤其零售商的成本主要体现在建店和商品占用上，流动资金是其资金链中重要一环，一旦现金周转困难，必将影响进货和商家信誉，进而影响其正常经营。

普马之死的关键，就在于其肆意扩张引发了现金流危机。

普马将主要精力放在融资与投资上，投资的目的是为了更好地融资，融资的钱全用来疯狂扩张，两者形成恶性循环，同时又完全忽视了对经营现金流的造血功能的管理，最终导致现金流干涸。

(一)投资现金流与融资现金流的恶性循环
普马投资模式为：注册新公司——已注册的公司向当地银行贷款建设店面——赊销获得供货商供货——抽调注册资本金、银行贷款、拖欠的供应商货款和经营资金，注册下一家新公司，如此循环。

一家普马店的初期投入需3500万至4500万元，而我国零售业平均毛利率在17%左右，平均纯利润不足2%，利润相当微薄，初期投资的收回需要很长时间。

普马显然不满足于这种缓慢的赚钱速度，它信奉的是“从规模要效益”——通过开店扩张扩大连锁经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益。

但由于银行监管不严，普马在各地的贷款大多为质押及担保贷款，质押物往往是普马在各地的地产及店面，甚至是流通性极大的仓储货物，而担保多为各地普马公司互相担保。

这种关联担保对普马明显缺乏约束力，为其腾挪资金带来了便利，于是普马开始由投资转为投机。

从2001年开始，普马已经成了哪里能得到贷款，就去哪儿开店，开店已不再取决于内部经营发展的需要，而是取决于外部资金的供给。

这种畸形的扩张方式风险性显然是极高的。

由于将大量资金用于开设新店，从2003年到2004年5月，普马的资金周转已经非常紧张，但分店仍在建设之中，一旦停止，将引起很大的负面影响，直接打击银行和供货商的信心，普马紧绷的现金
流显然无法应付这种危机，因此只有更加疯狂地开设新店，才能以开设新店的项目继续向银行贷款。

当一家店出现亏损时，普马的恶性现金循环无法应付，只能期望再开新店以平亏。

此时的普马好似一个病人，大量投资“失血”，只能依靠融资的外来“输血”勉强支持，因此当2 004年3月西南某银行收回2亿元贷款，就催发了年销售额几十亿的普马王国的迅速倒塌。

(二)病态的造血功能
普马观金流断流主要原因之二是只依靠外部“输血”，忽视了内部的“造血”功能。

企业若要长期稳定发展，必须依靠来自于企业经营活动的良性“造血”功能机制，如果有良好的经营活动现金流动机制，即使发生银行追债这种暂时的资金缺口，也可通过健全的现金预算按排和合理的资金调度部分化解。

但与之相反，普马用拖欠洪应商的货款作为经营资金、抽调大量经营现金用于开下一家新店，再加上会员制的失败，就使其资金更加紧张，可以说普马“造血”机制十分薄弱，是导致悲剧的最重要原因。

1、靠赊销获得供应商供货。

中国普马自诞生之日就引入了怪异的“门槛费”——凡是进入这个卖场的供应商每年都必须交纳数额不
等的进场费，高则七八千元，少则两三千元，次年还有续场费；同时，还须交纳5%的“绿色通道费”，且要按照货物的利润空间制定2%-8%不等的年佣政策——也就是每年必须从销售收入中返还给普马“提成”；此外，逢“五节一庆”，普马还要求厂家赞助数千元的“过节费”、“庆典费”，并要支付一家派驻超市促销员的管理费。

而且普马承诺的
结算周期长达3个月以上，随意性相当大。

例如一个2万平方米的普马大卖场，每天销售额大约100万元，2个月即是6000多万元，由于普马一般都把货款结算期定为3个月以上，于是就拿这6000多万元应付账款去开新店而并非用于经营管理、此外，因为一些国际品牌厂商规定，如果超过15天欠款不还，其全球的连锁店就会被该品啤停止供货，普马为了避开这个风险，并达到长期拖欠供应商货款的目的，就拿国内二线品牌供应商来“充饥”：普遍情况是，国内这些供应商的资金非常有限，经受不住被长期拖欠贷款。

普马的倒闭正是在全国供应商的讨债声中进一步催化的；例如普马北辰店遭法院查封，原因就是拖欠了“徐福记”100多万元货款，被告上了法庭输了官司。

2、经营现金抽调用于投资。

普马也曾产生过巨额经营现金流，但无一例外全被抽调去注册新店进行扩张，并没有进行财务资源的积累和形成现金流的健康循环，根据各地的调查，普马全国分店的资金调度渠道相当有力，调集资金速度惊人，例如在四川攀支花，开店伊始获得银行抵押贷款3000万元，但不久即通过西南大区中心将其中2500万元调至北京，账面仅余500万元：在云南，普马公司共欠供货商货款1.6亿元，其银行账目显示，公司有1.3亿元资金曾被北京总部调走；在长沙，当地普马公司的2000万元注册资本金于验资三天后即被抽走，迅速转至北京普马和哈尔滨普马的银行账户……如此大规模的抽调资金使普马根本没有能力去组织经营管理，2003年时普马也曾想要改革中央配送系统和采购系统，这是大型连锁零售企业
最核心、也最致命的两块业务，但这个时候，普马已经没有钱进行经营管理的改造了。

至2004年3月，普马系的现金流已然断流；
3、会员制营销模式失败。

会员制仓储式超市有一个显著的“链条”目标：低价——更多会员——更多需求——更好的采购力与供货商沟通——更低价格、作为关键的一环，会员只需每年交纳一定会费；办理会员卡，就可以在普马店里选购五六千种名牌优质商品。

会员制购物在国外虽然形成了一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式之一，却在中国市场里“水土不服”——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力，普马显然违背了这一规律，特别是在中国一些二三线城市，几乎没有几家会员制商店能够有出色的经营表现。

会员制给普马的经营带来了严重困扰。

虽然普马也意识到了这一问题，推出了非会员制的诺玛特超市，但仍无法改变会员制在中国的尴尬局面及其不良的销售业绩，可以说，会员制营销模式的失败使普马的经营雪上加霜。

现金是公司的血液，而普马的疯狂扩张使企业大量“失血”，同时又忽视经营管理使企业“造血”功能不足，大量依靠外来“输血”来维持外强中干的企业形象。

普马的案例在零售业中非常具有典型性，许多企业还在走着与普马一样的不归路，投资规模的扩大一定要有充足的现金来源支持，筹资要量力而行，经营现金要用在实处，稳步扩张、步步为营，否则必然会因现金流断裂而崩溃——这就是普马给我们的教训。

“普马系”最后一家门店绵阳诺玛特超市关门
2007-6-28报道
“普马系”（包括普尔斯马特会员店和诺玛特超市）四川绵阳诺玛特超市在经过了2年半封闭式运行后26日宣布关门清场，绵阳店是“普马系”全国40多家门店中最后一家关门的店面。

这意味着“普马系”在中国市场的寿终正寝。

2007年6月27日，四川绵阳市商务局副局长李永生透露，对绵阳诺玛特商业有限责任公司的破产清算将启动。

绵阳诺玛特超市位于绵阳核心商业圈汉龙桥附近，26日开始，超市已关闭。

据了解，四川绵阳诺玛特超市是由当时的北京普尔斯马特会员购物企业中心和诺衡控股公司共同出资成立的，在绵阳，与之竞争的超市业态当时只有好又多和百盛，其业绩曾居西南第一。

2007年6月27日，据临时管理委员会成员、绵阳供应商商会一位刘姓负责人透露，2005年1月8日成立临时管理委员会后，绵阳诺玛特超市的债务只有供应商的3000万元、两家银行的4000万元以及抵押款1亿元，两家银行分别是绵阳农行和建行。

据了解，6月25日，受绵阳市中级人民法院委托，四川绵阳德恒拍卖有限公司和四川绵阳合力拍卖有限公司，对绵阳诺玛特超市中心店进行拍卖，标的估价1.03亿元，但由于无人报名而流拍，正在准备二次拍卖。

据介绍，绵阳诺玛特超市占地9.6亩，面积2.2万平方米，2年前曾经就有人出价8000万，两年半的封闭运行以来，超市销售额达到3个亿，抛开所有费用后还有赢利。

（来源：每日经济新闻何勇）
相关报道：绵阳诺玛特二次拍卖成百超市有意竞买
备受业界关注的绵阳诺玛特超市结束封闭运行一事有了最新进展。

2007年6月27日记者从有关方面获悉，绵阳诺玛特超市二次拍卖有望于下月中旬举行，成都百货大楼超市经营管理有限公司（简称成百超市）、绵阳家福来电器有限公司等多家公司均有意向竞拍。

四川绵阳合力拍卖有限公司彭先生昨日表示，由于上次拍卖因无人竞拍而流拍，所以只得进行二次拍卖。

近期公司和另一家拍卖公司将会在媒体上刊登有关诺玛特二次拍卖详细内容的公告，预计拍卖时间定为下月中旬左右。

保证金为1000万元，而起拍价正在商定之中。

彭先生称，目前已有成都百货大楼超市经营管理有限公司、绵阳家福来电器有限公司等多家公司前来咨询相关拍卖事宜，而拍卖公司也与另外两家颇有实力的公司开始进行深层次接触。

2007年6月27日，记者试图直接采访一直和拍卖公司有接触的成百超市总经理林辉，未果。

不过成都百货大楼有关负责人向记者表示，他们目前只是对该项目有兴趣，还未进入实施阶段。

短命诺玛特拷问市场监管
2005年04月07日
从鼎盛到衰落，贵阳诺玛特只维系了近两年。

短命的“洋超市”不仅卷走了供货商总计5000万之巨的货款、2630万元的银行贷款以及288万元的应付房租，也给市场化程度较低的贵州留下一连串挥之不去的阴影和思考。

诺玛特之死
时至今日，贵阳市民还依稀记得2002年底诺玛特超市开业时的火爆场面。

当地媒体和政府职能部门对诺玛特的入驻更是多方报道和赞誉，称这是招商引资一大成果。

进驻贵阳后的诺玛特销售业绩一直不错，2万平方米大卖场最好的时候完成一天285万元的销售额，源源不断的省内外供货商多达到800余家。

但在向诺玛特供货的过程中，供货商们越来越感到担忧起来，因为诺玛特已对所欠款项一拖再拖。

从2004年4月起，贵阳诺玛特拖欠供货商货款累计达5000万元。

贵州省供货商联合会随即向诺玛特展开了维权行动，同年7月23日，联合会首次向诺玛特递交了商洽函。

高压之下的诺玛特拟定了具体还款计划，首批付款达200万元，之后隔半月又拨付300万元。

8月23日，贵州省供货商联合会、贵阳市商业银行金城支行、贵阳诺玛特商业有限公司、诺玛特控股有限公司在北京签署《四方合作协议》，协议约定：从8月26日起，供货商联合会对贵阳诺玛特所有商品销售流水进行监管，双方共同设立账户，账期改为15天，由供货商联合会审批后支付；对拖欠供货商的货款，由诺玛特控股有限公司9月30日前拟定还款计划，在2005年2月8日支付70％以上。

之后，已暂停营业的诺玛特得以重新开业。

2005年1月20日，由于无法兑现承诺，诺玛特再次关门停业，贵阳首家“洋超市”寿终正寝。

诺玛特之谜
不断升级的维权行动揭开了诺玛特的身份之谜。

贵阳诺玛特商业有限公司是以内资企业的身份注册成立的，注册资本3000万元，其中昆明诺玛特商业有限公司占60％，诺衡投资控股有限公司占40％。

注册资本在2个月后就被抽走，剩下的仅一空壳而已。

所谓的洋超市仅仅是民营企业诺衡集团获得美国普尔斯马特在中国内地的经营权，后来又以诺玛特为品牌发展的非会员制超市，除每开一家店普马只收取10万美元品牌费用外，并无其它业务联系。

由于扩张过快，加上经营不善等原因，导致资金链出问题，从去年下半年开始，内地普马会员店以及诺玛特超市纷纷关闭。

2004年12月16日，普马总部在美国发布公告，由于中国普马拖欠品牌使用费等，宣布停止与中国普马在商标和专利特许领域的合作。

亡羊补牢后的思考
诺玛特进入贵州以后销售业绩一直不错，2003年贵阳诺玛特商业有限公司成为建行贵阳城北支行的重要客户，并获得贷款支持。

“是总部大量抽走资金致使贵阳诺玛特最终的倒闭，政府及银行监管不力起到了推波助澜的作用。

”贵州省供货商联合会秘书长何金莹一语破的。

一直帮助供货商处理法律事务并代理诉讼的贵阳公达律师事务所李贵生律师说，与全国其它诺玛特店一样，贵阳诺玛特实质就是一个分店，只有店长
或分支机构负责人，并不具有法人及公司法所要求的人格特点，即独立的财产权和独立的人事权，所有权力均在北京总部，同时接受西南大区和北京总部的管理。

贵阳诺玛特资金由总部统一调配，通过建设银行的重要客户系统管理。

李贵生介绍，贵阳诺玛特每天的销售款通过建行划走而不需任何人签字盖章，导致大量资金轻而易举被抽走，仅去年5月就一次性调走7000多万元。

同时，国家缺乏对超市实施监管的相关法律依据。

李律师就此提出疑问，首先，政府部门在引资时是否对其所谓500强身份加以证实，是否具有证明其实力方面的依据；其次，在经营过程中资金的大量抽走，相关部门包括银行和供货商为何无法实施监控。

李贵生分析，尽管银行在放贷后没有权力对企业经营行为进行干预，但银行在与其签订贷款合同时，是可以约定对其合同金额通过贷方提供财务报表等方式进行监控，同时，银行对异地担保的高额贷款发放也明显过于草率。

“诺玛特的倒闭肯定存在大规模非法圈钱行为，但我更愿相信是正当商业竞争中的破产行为，但不管如何，这对市场化程度较低的贵州来说是一个不小的打击，是对市场诚信度的考验。

”贵州省社会科学院城市经济研究所所长、研究员胡晓登发表了个人意见。

某供货商表示，其实在诺玛特事件之前，贵州就上演过多幕超市老板携款潜逃、供货商哄抢超市的惨剧。

应该说供货商们在选择与卖场合作时会慎之又慎，之所以放心同诺玛特合作，是被它作为政府招商引资进来的洋超市的身份所迷惑，这与政府招商心切以及招商门槛过低有关。

何金莹认为，诺玛特走到这一步，与市场监管缺失密不可分，如果再不采取相应的预警机制，不排除类似事件还会重演。