公司三年战略目标

企业文化
目标达成路径 2013年 1、根据公司总体经营业目标，审核 各项目的提交的经营目标；2、在年 度KPI绩效基础之上，制订公司阶段 性收缴奖罚计划，奖先进罚后进；3 、定期通报、定期跟进。4、连续6 个月收缴率不达标的项目负责人进 行戒免，年末收缴率不达标并倒数 第1名的项目经理免职处理。 2014年 1、根据公司总体经营业目 标，审核各项目的提交的经营 目标；2、在年度KPI绩效基础 之上，制订公司阶段性收缴奖 罚计划，奖先进罚后进；3、 定期通报、定期跟进。4、连 续6个月收缴率不达标的项目 负责人进行戒免，年末收缴率 不达标并倒数第1名的项目经 理免职处理。
建立两个标准
1、根据市场环境现状，做好营销部门的销售配合；2、配合 支持，同时在项目现场的客户拜访及社区活动 1、交付验收标准的建立； 2、交付现场作业指引的建立； 3、交付现场布置的规范； 4、前期介入环节的前置，在房产设计阶 段即参与，对产品设计规划提出意见和 建议。
1、经理级工作计划完成率； 运营计划 2、各项激励实施及时到位率。 1、基层考核的实施实效； 绩效管理 2、帮助管理完善的反馈/建议数量； 3、项目基础知识手册的完成率、更新率及 合格率。 1、基础培训课程包的完成率及合格率； 团队建设 人才培养 2、S/G级人才培养数量； 3、跨区域人才供给数量(加分项目)； 4、一线操作内训课程贡献度。 1、 年度人文活动完成率； 2、 企业活动宣传力度的熟知度； 1、各类月报报送的准确率和及时率； 信息数据 2、突发事件报送及时率； 3、日常工作动态简报及时率。 80
1、各项目按地产需求核定品 1、各项目按地产需求核定品牌支持 牌支持费和地产资源供给。2 费和地产资源供给。2、收支平衡的 、收支平衡的项目达到12 项目达到10个； 个；
1、租赁业务全面开展并独立 1、租赁业务全面开展并独立运作； 运作；2、家政业务运行；4 2、家政业务运行；3、地产二手房 、地产二手房代理运行；4、 代理运行；4、现金池全面开展。 现金池全面开展。
门的销售配合；2、配合方式的多样化（已交付项目的物业宣传途径全部 场的客户拜访及社区活动的现场均可增加推介的宣传内容） 1、有选择性的推行交付前业主见面会； 2、案场服务阶段收集业主信息，对准业主进行服务需求调研； 3、交付现场的服务情景设置； 4、交付后三个月对交付项目进行产品后评估，了解实际的产品质 量； 5、对交付后出现较多房屋质量问题的客户重点关注，单独拜访； 6、从产品实际使用功能的角度出发，交付后向地产公司提出产品
66%
73%
80%
1、根据公司总体经营业目标，审核各项 目的提交的经营目标；2、在年度KPI绩 效基础之上，制订公司阶段性收缴奖罚 计划，奖先进罚后进；3、定期通报、定 期跟进。
财务经营
按收费面积40万 平方米，单价2元 /平方/月作为 2012年小区平衡 2014年亏损的项目，如预计无品牌支持 参照进行服务标 费，应引导业委会成立核定新的收费标准， 准配置，提供给 品牌支持费 或者将服务标准降到与收费标准同步，确保 地产进行增值、 2015年全公司收支平衡。 降标选择，对地 产增值需求转化 为品牌支持费 （其个资源）并 按项目确认；
1、基本保持每月一次的活动频次，主题 涵盖民俗节日、亲子、郊游、体育健身 、主题沙龙等，关注每次业主的参与 度； 2、10月左右对本年度公司各区域开展 形式多样、内容 社区文化活动 形成世茂自己特色的社区文化活动，引导业 大小结合，每季 区域联动、年度盛 的社区活动做调研。调研分为内部和外 多变、频次密集 的开展 主对社区的归属感和自豪感 度一个主题 宴 部，内部主要为各区域开展的频次、内 的社区活动实践 容、参与业主数量、活动经费等；外部 调研主要针对业主进行，了解客户的参 与倾向及期望开展的活动类型； 3、组织区域开展年度社区活动专题分享 会议，确定下年活动大纲。
世茂物业未来三年战略规划战略维度内容达成目标目标分解目标达成路径财务经营物业收缴889092667380品牌支持费多种经营收入客户关系维护满意度提升阳光下的服务体系建立服务体系考核流程区域联动年度盛宴业务品质提升梳理现状拟建新标准求同存异目标一致销售配合案场服务亮点做销售的明星环节物业系统齐努力全民营销交付服务的提升服务前置让业主对世茂物业一见钟情再见倾心建立两个标准团队建设运营计划100100绩效管理人才培养100小区规模与人数配比同绩效指标内弹性指标设置企业文化100808590信息数据1002012年2013年2014年2012年2013年2014年物业收缴率在2012年88的基础上每年新增22014年目标为92
1、各区域客户触点、亮点提升大比 拼； 2、区域基础业务考核的排名促进基 础品质提升； 3、客户个性化档案的建立，关注两 头客户诉求点； 4、关键岗位服务情景的设置和推 广，让客户逐步关注物业服务； 1、设立区域级的投诉热线及公司级 别的投诉监督热线； 2、根据投诉热线的服务时间设置区 域、公司层面相应服务岗位及工作 要求； 3、构建物业系统包括网络等多元化 的诉求平台； 4、针对设立实施的诉求渠道，制定 相应的作业指引作为支持性文件。 1、根据上年度的调研结果，适当减 少活动频次，提高活动的质量，例 如每季度可邀请专业外部单位策划 一次大、中型活动，每年确定一定 数量的固定主题活动（公司将根据 固定主题活动的时间，抽取项目参 与了解）； 2、开展社区活动参与积分活动，世 茂业主每参与一次小区的社区活 动，将获得相应的积分，积分达到 一定的分值，可换取相应的礼品， 以提高业主的社区活动参与度； 3、公司内部年度我最喜爱的社区活 动网络票选（参与主体为世茂社区 的所有业主）；
目级、区域级开会
1、满意主导、礼仪先行：将 关于服务礼仪和态度的有效投 诉和部门评优挂钩，重点关注 和关闭服务态度类投诉； 2、深度拜访，针对社区重要 事件，主动拜访告知客户，做 好分析检讨与修复维护；
1、服务形象的考核； 2、投诉处理流程、处理及时 率及投诉关闭率的考核（投诉 受理平台系统完善，增设相应 考核系统设置）。
销售配合
案场服务亮点，做销售的明星环节
1、收集客户信息、拉近距离，配合 根据公司案场服 营销； 务的标准，稳步 2、增加服务触点； 3、开 完善中有亮点 展案场服务客户满意度电话调研。 物业系统齐努力，全民营销 1、设计初见、重点攻关； 2、交付后评估及交付后的业主关 怀； 3、产品缺陷反馈。
交付服务的提 服务前置，让业主对世茂物业一见钟情，再 升 见倾心
世茂物业未来三年战略规划 目标分解 2012年 88% 2013年 90% 2014年 92% 2012年
战略维度
内容
达成目标 物业收缴率,在2012年88%的基础上每年新 增2%，2014年目标为92%；2015年及以 后稳定在93%以上。
目标达成路
物业收缴
物业清欠率,在2012年66%的基础上，每年 新增7%，2014年清欠率目标80%；2015 年及以后稳定在85%以上。2014年末，欠 收物业费超过12个月以上的总金额控制在 2000万元以内。
1、根据现有的服务标准，对其进行补充 和修改，完善绿化养护作业指引、建立 1、建立健全基础 设施设备标准化作业指引，同时改进客 业务的服务标准 户投诉处理的流程，关注门岗等形象岗 化（重点关注设 1、以标准促提 位的业务提升，在全面铺开的基础上有 关注基础业务 在关注基础业务全面提升的同时，产生亮点 备和绿化）；2、 升；2、基层员 确定优势，全员努 侧重点的提升短板业务； 的改进 业务，使其中1-2项业务可以做行业的标杆 关注基础业务技 工的业务培训与 力，争做标杆 2、关注基础业务操作层面的培训需求， 能培训，满足业 考核。 增加培训频次及标准要求，合理引导和 务增长提升的需 监督 ； 求。 3、按照区域提升计划的要求，做好计划 考核和满意度激励方案的推行。
1、取得地产对亏损补贴转化为品牌支付 费的共识。2、已接管理小区，在价格标 准合理的情况下，减少亏损并向收支平 衡方向转变，收支平衡的项目达到7个。
大力开展租赁、二手房（车库）代销、家政 、咨询等多种经营业务，2014年多种经营 收入400万元以上,2015年及以后每年环比 多种经营收入 递增10%以上。
1、经过前两年的提升与梳 理，确定世茂物业目前的优势 业务，确定1-2个业务项在各 区域以点带面进行推广； 2、基础业务模块业务的持续 关注和提升，特别是服务礼仪 等服务形象的提升，符合企业 发展阶段的要求； 3、对优势项目做行业分享交 流，提升品牌口碑。
1、修订完成的作业文件区域内部培 训； 2、 品质部检查考核标准的公布及要 对2013年实施的标准和考核 求； 3、 依据进行微调，加强对区域的 区域内审及公司内审检查标准全部 监管、培训和辅导职能。 更换为新内容；4、年度执行情况反 馈及考核结果评价。 1、结合物业小区客户信息收集工作的开展，各售场同步开展准业 主信息收集工作，为后期交付服务环节中的交付见面会提供支持； 2、案场服务亮点交流互动的开展，定期通报； 3、配合满意度提升工作，对案场准业主进行客户满意度电话调研 。
200万
300万
400万
1、在外部公司的支持下，租赁业务全面 开展并掌握相关业务技巧；2、家政业务 开始运行；3、地产二手房开始进行前期 沟通；4、现金池全面开展。
满意度提升三年内满意度逐来自递升，稳步接近行业标杆 目标分值：80分 第一梯队分值
目标分值：82 分
1、启动宣讲，全员知晓； 2、奖罚并用，末位淘汰，加大刺激； 目标分值：85分 3、物业服务营销宣传力度加大； 4、门岗形象和标准的重点提升； 5、入户维修的服务规范设置；
1、除正常社区活动开展外， 公司层面每年每年确立一个主 题，区域联动，开展世茂社区 欢乐行，轮流将各区域作为活 动主场； 2、寻找2-3家的媒体合作平 台，作为媒介推广的途径，做 好关系维护及品牌宣传推广。
1、根据2012年制定的各类标准指 导现场业务，逐步引导业务流程走 向规范化（档案管理、入户维修流 程及其他岗位操作流程的标准动作 设定）； 2、业务培训继续深化，培训主体继 续设定为操作层面员工，并对培训 内容进行抽查和考核； 3、结合满意度，关注关键岗位服务 情景秀的推进和加强； 4、对服务现场的标识系统进行梳 理，整理汇编世茂物业系统的CI手 册，利于项目企业形象的统一推广 。
1、服务人员信息公示（包含项目经理及 片区相应的客服人员）； 2、服务中心接待窗口，主要管理人员信 物业条线客户 完成物业系统多 建立多层次、多种形式的客户服务路径，统 阳光下的服务体 建立服务体系考核 息展板； 服务系统的建 元化诉求渠道的 一、完善公司客户服务监管系统 系 流程 3、项目经理接待日由请进来变更为走出 立 建立 去，在公共区域接待、受理客户诉求； 4、积极尝试开展多种形式服务人员情景 客户关系维 秀增加感动业主的触点。 护
100%
1.按季度性的检查，需要在制定时项目级、区域级开会 2.不可抗力
100% 100% 小区，50平方米/1/3；100/2/5；300/3/6; 1个 100% 85 100% 100% 100% 90 小区规模与人数配比 同绩效指标内弹性指标设置 每个项目1个 按照正常的流程，定时更新 项目信息，职能信息； 1.视频 2.优秀员工与胜任力的匹配度
1、组织区域业务管理部对现有作业标准 进行梳理、修订确定区域标准内容； 2、区域公司确定的作业标准需经内部讨 基础业务检查标准基本统一，逐步实现公司 梳理现状、拟建 公司牵头、区域 求同存异、目标一 论定稿，由业务管理部经理级区域负责 业务品质提 统一内部检查 业务的统筹化 新标准 反馈、修订改善 致 标准 人签字确认后，提交品质部备案； 升 3、根据拟定的作业文件标准由品质部修 订完成检查考核标准。 1、寻找现场服务亮点举措（例如：水吧 饮品的多样与特色、高端项目为泊车客 户覆盖车牌等等）； 2、 在集团满意度的调研工作中关注售场满 意度的提升（可在满意度激励措施中增 设最佳案场服务奖项）