加强国企人才队伍建设探析

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加强国企人才队伍建设探析
邓华 广西宏桂资本运营集团有限公司
摘 要 人才资源是支撑国有企业改革发展的第一资源和核心要素，抓好人才队伍建设对国有企业做强做优
做大，实现高质量发展至关重要。

作者主要以广西某国企为例，深入分析人才队伍建设现状及存在问题，提出加强人才队伍建设的对策建议，以期把人才“第一资源”转化为企业创新发展“第一动力”，助推国有企业做强做优做大。

关键词 新时代 国企 人才队伍建设
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）02-130-03
国有企业是国民经济和党执政兴国的重要支柱。

习近平总书记指出，“国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。

”[1]人才资源是引领国有企业改革发展的第一资源和核心要素，抓好人才队伍建设对国有企业做强做优做大，实现高质量发展至关重要。

作者以广西某国企为例，紧紧围绕企业转型升级改革发展需要，深入分析人才队伍建设现状及存在问题，提出加强人才队伍建设的对策建议，以期把人才“第一资源”转化为企业创新发展“第一动力”，助推国有企业做强、做优、做大。

一、人才队伍建设现状
广西某国企是广西资本运营试点企业，近年来在深化人才发展体制机制改革和人才工作方面取得了积极进展和较好成效。

（一）人才规模具有一定基础
人才总量基本满足企业当前发展需要，本科及以上学历人员占比57%，超过员工总数的一半；40岁及以下人员占比40%；专业技术人员占比21%，技能人员占比18%。

近三年，企业大力开展招聘工作，引进录用400多人，为企业充实较大力量。

（二）人才结构部分较为合理
企业经营管理人才队伍中具有研究生及以上学历人员占比53%；40岁及以下人员占比17%。

主导业务资本运营和综合要素交易板块人才队伍中，本科及以上学历人员占比分别达到91%、81%，40岁及以下人员占比分别达到89%、74%。

部分队伍呈现高学历、年轻化、专业化的特点。

（三）人才使用效能取得成效
企业通过完善人才使用、评价、激励机制等策略，激发人才队伍活力，有力稳住企业经济发展基本盘，年
度利润总额大幅增长，营业收入利润率、资本收益率同比增长，人均利润达到10万元，高于广西区直企业平均水平。

二、人才队伍建设存在的问题
企业正在大刀阔斧回归资本运营主业转型改革，然而，面对企业发展新形势、新任务、新要求，企业人才队伍建设尚存在一些问题。

（一）缺乏与企业战略相适应的人才发展规划企业在面对转型要求和改革发展战略背景下，对确立怎样的新时代人才观，分析研究得不够深入。

人才是企业重要战略支撑之一，人才发展规划是企业发展总体规划的重要职能规划之一，但当前该企业尚未形成明确的人才目标和措施，人才发展规划不清、方向不明，人才队伍建设中长远规划不够，缺乏深入调研与战略思考，缺乏系统思维与统筹谋划考虑；对人才工作的重视程度不够，对人才资源的基础性、战略性、决定性作用缺乏足够认识，人才底数不清，人才工作还处于传统模式运转，与战略化理念、现代化体系、数字化管理、市场化导向存在较大的差距[2]。

（二）人才队伍整体结构不够合理
整体来看，企业人才队伍结构不够合理，人才资源优势发挥不够充分。

总体人才队伍年龄较大，平均年龄较高，45岁及以上人员占比57%；年龄断层问题较为突出，25岁及以下人员占比不到5%；部分所属企业老龄化现象严重，个别企业50岁以上人数占比达到25%。

人才知识化水平不够高，学历、职称较低，具有研究生学历员工占比6%，大专以下学历员工占比近半；具有高级职称的员工占比仅3%，近80%的员工无职称。

人才专业化结构不够合理，资本运营人才不多，法务风控人才、经济、金融、市场营销等人才较为缺乏，经营管理班子专业化人才配置较为薄弱。

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2023.1(中)第2期 总第617期（三）人才整体素质与企业发展需要存在差距企业人才整体素质难以满足现有及未来业务发展的需要，人才培训培养体系尚未建立，培训模式仍停留在传统的灌输式，培训培养有效性、针对性不足。

主导业务资本运营、资产经营等专业能力有限，大部分员工不具有金融相关专业背景，从业经验不足，行业资源有限，资本运营相关业务难以很快取得较大突破。

企业现有人才市场化意识和专业化能力不够，市场化业务开拓进展有待加强，职能部门人才整体能力偏弱。

（四）人才吸引集聚效应不够理想
企业吸引人才政策有待加强，人才招聘效果差强人意，人才集聚效应较弱。

近年来重社招、轻校招，集团较少统一组织校园招聘，对外影响力和规模效应较弱，难以招到优秀应届毕业生。

本地专业人才存量有限，特别是资本运营、资产经营等人才紧缺，受当地经济发展水平及工资水平影响，与外地、当地同类企业相比竞争优势不明显，对高层次、优秀人才的吸引力较弱。

个别企业人才流失率较高，对企业发展造成影响。

（五）人才梯队建设不足
现有人才梯队对企业长远发展特别是可持续发展支撑力不够，管理后备人才储备不足，30岁及以下高中级主管占比低，年轻人才队伍“后浪”不足，出现人才队伍断层危机[3]。

人才梯队建设缺乏系统性和规划性，未能统筹好集团及所属企业的人才梯队建设工作，人才梯队建设机制不完善，人才梯队培养的计划性不足，人才分类、认定标准不明确，人才评估、晋升、调整等相关机制尚未建立。

人才库建设滞后，尚未建立系统专业人才库，人才队伍管理工作不够科学规范。

（六）人才考核激励机制不够完善
人才考核、薪酬、职业发展通道等考核激励机制不够完善，人才工作机制环境有待进一步优化。

考核指挥棒作用不够明显，部分业绩考核仅针对部门或团队，缺少对个人业绩考核，导致对人才评价、任用、晋升、淘汰缺少依据。

薪酬体系未很好体现岗位价值差异，绩效工资未体现员工的价值贡献，分配体系未真正向创造价值的重要岗位、重要人才倾斜。

员工持股、项目分红、超额利润分享等激励措施执行不到位，核心人才激励不足。

人才晋升通道较为单一，晋升通道不畅通，晋升标准不明晰，人才职业成长普遍存在“天花板”。

三、人才队伍建设对策建议
聚焦企业回归资本运营主责主业转型改革发展战略，着力解决人才工作的短板和突出问题，建议从以下几个方面加强发力，为企业高质量发展提供坚实的人才支撑和智力支持。

（一）深入实施人才强企战略
牢固确立人才引领发展战略地位，推动人才强企战略向纵深发展，以人才“第一资源”激活创新“第一动力”、引领发展“第一要务”。

建立企业战略性人才支撑体系，完善人才队伍建设机制，全方位做好人才引用育留，以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，建设堪当企业改革重任的高素质专业化人才队伍，充分发挥人才在企业创新发展中的根本性、决定性和全局性引领作用。

树立新时代人才观，聚焦企业转型升级和高质量发展对人才队伍的需求，坚持系统思维、统筹谋划，深化战略性人力资源改革，确立人才工作的目标和措施，对标对表制定人力资源专项规划，有效支撑集团公司改革发展。

（二）建强高素质企业家队伍
坚持贯彻“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”要求，聚焦企业主责主业实际，坚持德才兼备、五湖四海、任人唯贤和人岗相适、老中青结合，统筹推进年龄结构改善、专业结构优化和经历来源结构丰富，选优配强企业家队伍。

围绕提升储备企业家专业和产业经验、管理广度，开展多渠道轮岗交流，提升企业履职能力。

根据企业法人治理结构要求，加强企业外部董事、总会计师、总法律顾问队伍建设，充实加强企业领导班子专业化监管力量。

更大范围推行职业经理人制度，不拘一格加快引进甚至批量地、整建制地引进职业经理人团队，深化经理层任期制和契约化管理，激发企业家干事创业精气神。

集聚优势资源，加强资本运营主业企业家队伍的规划、培养与使用，打造成为人才高配置、业绩高标准、分配高弹性的高素质企业家人才高地。

充分运用自治区高层次人才及企业家引进政策，探索设立企业人才发展专项资金，落实高层次企业家及专家人才待遇。

（三）深入推行市场化选人用人
不断健全公开、平等、竞争、择优的市场化招聘体系，加快形成灵活高效的市场化引才机制，不断提升人才吸引力。

严格把牢招聘录用人员“入口关”，瞄准企业转型发展人才需求，破解队伍年龄结构失衡、“后浪”不足等问题，重视和加强校园招聘工作开展，有计划地招聘优秀应届毕业生储备培养，逐步优化企业人才结构。

加大市场化选聘人才力度，通过猎头、行业寻访、业内推荐等市场化手段重点引进高精尖人才，进一步拓宽引才育才视野。

围绕企业产业投资开发需求，重点引进熟悉战略性新兴产业方向功能性并购、战略性投资等领域的投资规划和产业并购人才，熟悉政府合资、参股平台、产业基金运营、公司上市运作等项目的资本运作人才。

依托项目建设开发人才资源，做好“带土移植”“筑巢引凤”，
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探索实行“揭榜挂帅”，以引进项目为载体引进人才管理团队，有力推动企业改革发展[4]。

大力推行竞争上岗制度，强化全员岗位绩效管理，严格考核末档调整和岗位不胜任退出机制，实现员工市场化“能进能出”。

（四）加强专业化人才队伍建设
以企业专业化管理需求为导向，科学选拔培养不同序列专业化管理人才，研究出台企业专业人才库管理办法，建设培养一批数字化信息化、法律风控、投资管理、财务管理、党建综合管理等专业化管理人才。

坚持分层分类管理，明确不同专业类别、不同层级所需的知识结构、专业能力、通用技能等要求，系统化标准化推进专业人才培养。

统筹调配库内人才资源，实行动态管理，定期对在库人员的知识、能力素质、工作业绩和学习成长等方面进行考核，各专业领域形成适应专业发展的人才培养体系。

深化财务管理、法律风控等序列专业化人才队伍委派管理机制，实行统一选任、调配、考核及管理，强化各领域人才专业化履职能力。

创新分层分类人才培养模式，制订科学的培养目标和规划，拓展多层次教育体系和内部培训体系，分设高层次的企业大讲堂培训系列、中层培训系列和基层员工内训系列，建设高素质的内训师资队伍。

完善教育培训和实践锻炼两个培养体系，优化专业化培训体系，切实做到分级分类培训、精准培训，充分发挥教育培训锻炼在人才培养中的先导性、基础性作用。

有计划地实施内部轮岗培养机制，充分用好现有人才“传帮带”作用，全面提高人才队伍专业业务能力。

（五）建立多维度人才职业发展通道
探索建立不同人才队伍职业发展通道和薪酬成长通道，出台管理人员、专业技术人员、技能操作人员职业发展及薪酬成长指导意见，匹配涉及不同人才队伍薪酬成长机制，打破不同序列员工职业发展和薪酬成长“天花板”。

搭建“H”型人才发展通道，打通各职业通道间的人才流动壁垒，实现人才跨通道合理流动，切实发挥专业人员、技能人员的工作积极性。

健全人才职业发展机制，完善岗位任职资格体系，以岗位胜任力为体系不断提升人岗匹配度。

精准识别人才潜力，实施人才职业发展规划，推进建立与产业发展相匹配、与员工职业发展需求相适应、与市场紧密接轨的内部人才流动机制，发掘员工职业潜力并加以引导开发，推进各类人才队伍快速成才。

加强人才储备梯队建设，创新年轻人才培养模式，探索建立大学生实习基地，在源头上吸引优秀大学生。

开展青年职业生涯规划，创新管理培训生模式，实施青年人才培养积分制，形成系统的青年培养、管理、考核、使用机制，每年予以考核，以三年为周期螺旋上升，表现优异、业务实绩突出的青年列入优秀人才库，予以
重点培养使用，自主培养企业所需的人才储备梯队。

（六）完善多元化薪酬分配机制
用好考核分配指挥棒，坚持以业绩论英雄、以业绩定岗位，由市场评价贡献、按贡献决定报酬。

优化全员绩效考核体系，基于岗位差异化设置考核指标，创新考核方式，优化考核程序，以岗位价值、业绩贡献差异拉开薪酬差距，精准激励人才。

以市场化为导向，实施突出效益目标导向的工资总额联动机制，构建人才与企业利益共享、风险互担的市场化激励机制，真正实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。

调整工资总额管理模式，支持超产奖励方案落实，提升集团内部差异化薪酬分配效率，增强薪酬的激励约束作用。

建立健全中长期激励机制，鼓励符合条件的企业积极申报超额利润分享、工资总额预算周期制等中长期激励政策，建立下属企业负责人绩效薪酬递延支付机制。

积极推行跟投机制，鼓励符合条件的资本运营等骨干人才按照风险共担、利润共享原则实施跟投，促进人才、项目与资本的高效融合。

建立健全按业绩贡献和价值创造决定薪酬的分配制度，通过有效调节将薪酬资源向核心骨干及一线倾斜，对于具有市场化竞争优势的产业领军人才、高层次科技人才引进给予更加灵活的薪酬安排。

（七）优化企业人才发展环境
强化“人才是第一资源”的理念，积极营造识才、爱才、敬才、用才的环境，增强各类人才对企业的情感认同，让各类人才在企业发挥才干、创造价值。

做深做实团结凝聚和教育引导人才工作，突出抓好员工的思想工作，引导职工与企业同呼吸、共命运、心连心，凝聚企业人才担当作为、干事创业的精气神。

加强对人才的人文关怀，定期开展思想状况调研，掌握人才思想动态，通过政策解读、心理辅导、谈话谈心等，及时回应人才关心关切，协调解决人才“急、难、愁、盼”问题，帮助人才解决后顾之忧。

牢固树立人才资本投入是效益最大投入的理念，坚持人才投资优先保证，用足各项人才政策，转化为激发人才成长的内生动力，营造人才辈出的生动局面。

参考文献:
[1]习近平总书记在全国国有企业改革座谈会上的讲话[Z].2016-07-04.
[2]习近平总书记在中央人才工作会议上的讲话[Z ].2021-09-27.
[3]王娟.国企转型中人才队伍建设研究——以安瑞科蚌埠压缩机有限公司为例[D].蚌埠:安徽财经大学,2020.
[4]李宏.加强国企人才队伍建设的思考[J].中国市场,2022(28):118-120.
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