MRPⅡ_ERP之第4章生产规划v10

预计未完 410 400 390 380 370 360 350 340 330 320 310 300
成订 单
生产规 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1320 划
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• 案例1 [MTS环境下生产计划大纲的编制]： 某公司生产自行车，年预测量为4200辆，月
350 350 350 4200
预计库 存）
目标 库存 350
–（2）计算期初库存 ＝当前库存水平－拖欠定货数＝1750－1050 ＝ 700
–（3）计算库存水平的变化 ＝目标库存－期初库存＝350－700 ＝ －350
–（4）计算总生产量 ＝预测数量＋库存改变量＝4200+(－350)＝ 3850
库存信息
物料清单 工作中心 工艺路线
生产规划
资源需求计划
可行？
主生产计划 粗能力计划
可行？
物料需求计划 能力需求计划
可行？
供应商信息
应 付 帐
采购作业 车间作业
成本会计 业绩评价
1
决 策
层2
宏
观
计3
划 层
微
观4
执 行
控5
制 层
9
生产规划是MRPⅡ系统的第2个计划层次。生 产规划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对 应的生产目标规划。
面向库存生产-平均法
例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年， 按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存量为500辆，拖欠 订单数量是300辆。儿童推车的年预测销售量是1200辆。
(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。
(2) 计算期初库存
上,分配时通常要求按均衡生产率原则。 ➢ 注意：分配时保证月生产量小于月销售预测量
• （2）面向订单生产又称订货生产环境（MTO）下的 生产计划大纲初稿编制方法
目标：使生产满足预测需求量和拖欠定货量。
• 编制MTO生产计划大纲的过程：根据预测和未完成订单目
标来计算总生产量，将总生产量分布在计划展望期上。
(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。
(2) 计算未完成订单的改变量
拖欠订货数变化＝期末目标拖欠订货数-当前拖欠订货数＝300-420＝ （-120）辆（未完成订单量减少）
(3) 计算总生产量
总生产量＝预测销售量-拖欠订货数变化＝1200-(-120)＝1320辆
(4) 把总生产量平均分配到各月。
2021/3部/6 门，甚至抱怨客户或供应商。
3
L1
L2
L3
L4 L5
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ERP计划层次
经营计划 生产规划 资源需求计划 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 车间生产控制
宏
主
观
计
计
划
划
微 观 计 划
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供需平衡
供需矛盾是企业最基本的矛盾 计划解决方法：
确定生产目标。 确定生产(或制造)资源。 协调需求和能力之间的差距。
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协调需求与能力的策略或措施，通用方法是 增减产量或增减可用资源。
材料短缺：增加材料购买、减少生产总量、 用其他供给源和用替换材料等策略；
劳力短缺：安排加班、增加班次、雇佣新员 工、转包、减少生产总量和重排生产等策略；
机器短缺：考购买新的机器、升级现有机器、 转包作业、采用不同的工艺工程和减少生产总量 等策略；
生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产
品系列生产大纲，它更多地体现一种人机交互的管 理决策系统。
它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比
例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等， 确定单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生 产。
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生产规划的作用
把经营规划中用货币表达的目标为用产品系列的产 量来表达，制定出每个月生产哪些产品？销售多少？
制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保 持稳定生产。需求是有起伏的，而生产能力却是有 限和相对稳定的，需要结合消耗库存量来保持生产 稳定同时又能满足变动的需求量。
控制拖欠量（对于MTO类型）或控制库存量（对于 MTS类型）。
作为编制主生产计划（MPS）的依据。
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4.3 生产规划大纲的编制
月份
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
销售预测 800 700 500 700 600 400 500 600 700 800 900 400
期初库存 300
期望库存 350 250 350 300 200 250 300 350 400 450 200
生产规划 850 600 600 650 500 450 550 650 750 850 650
月 份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月
期初库存=当前库存一拖欠订单=500-300=200辆
(3) 计算库存变化
库存变化=目标库存-期初库存-100-200=(-100)辆（库存减少）
(4) 计算总生产需求
总生产需求＝预测数量＋库存变化=1200+(-100)=1100辆
(5) 把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，所得到的生产计 划大纲初稿如表4-2所示。
目标：使生产满足预测需求量和保持一定的库 存量及平稳的生产率，以此过程：根据预测需求和
库存水平的目标计算总产量，然后将其分配在计划展 望期上。
➢ （1）预测分布在计划展望期上 ➢ （2）计算期初库存（＝当前库存水平－拖欠定货数） ➢ （3）计算库存水平的变化（＝目标库存－期初库存） ➢ （4）计算总生产量（＝预测数量＋库存改变量） ➢ （5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期
190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100
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面向库存生产-滚动计划法
滚动式计划有几大优点：
计划是动态的，计划的应变能力得到了保证。
计划具有连续性，这样便于建立正常的生产秩序和组织 均衡生产。
➢ （1）把预测分布在计划展望期上 ➢ （2）把未完成的订单分布在计划展望期上 ➢ （3）计算拖欠量变化（＝期末拖欠量－期初拖欠量） ➢ （4）计算总产量（＝预测量－拖欠量变化） ➢ （5）把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在整个
展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产 量应保证满足月末完成定单的数据。 ➢ 分配时注意：保证月生产量大于月销售量
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面向订单生产
对面向订单生产(MTO)环境下编制生产规划，是根 据当前的和所希望的未交付订单量来控制生产率 预计未交付订单＝当前未交付订单＋销售规划量－ 生产规划量
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例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望 期为一年，按月划分时段，年末未完成订单数量为300辆， 当前未完成订单量为420辆，年预测销售量为1200辆。
生产能力限制、当前的和所希望的库存量（对于面 向库存生产的产品）或当前的和所希望的未交付客 户订单量（对于面向订单生产的产品） 生产规划的生产率经常会与销售率不同
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编制生产计划大纲时，考虑以下三方面因素的平衡：
需求/预测 生产状况 库存
• 方案一：平稳的生产和可变的库存。
累计生 产 累计需求
经营规划相关信息
生
产
编制生产计划大纲初稿
规
划
编制资源需求计划
的
制 协调可用资源与资源需求
定
的
否
可用资源与需求资源平衡否
步
骤
确定生产计划大纲
信息收集
计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额 表示。
市场部门的信息：包括各时段产品的销售预测（以产品 数量表示）。
产品研发部门的信息：确认新产品设计的可能性，包括 资源清单和专用设备要求。
第四章 生产规划
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4.1 ERP的计划层次
计划的意义
计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功 能，企业才能指导各项生产经营活动顺利进行。当前企 业所面临的市场竞争越来越激烈。在这种情况下，企业 要生存和发展，就必须面对市场很好地计划自己的资源 和各项生产经营活动。
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生产计划大纲(PPS，Production Plan Schema) 是生产规划的表现形式。
满足经营计划的产量
可用资源
生产计划大纲
生产规划功能
MRP II 逻辑流程图 4个计划层次 1个执行层次
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经营规划
销售与运作计划 生产规划
销售规划
资源清单
应 收 帐
合同预测 其它需求
客户信息
总 成本中心 帐 会计科目
企业有许多产品存放在成品库中，但是，企业的许多客户却不能按时得到发 货，实际上常常把同一批货承诺给多个客户。
无人承诺
企业已经对客户做出了承诺，答应按时发货，但是没有人保证一定能做到。
财务部门要求销售、库存和生产部门提供关于未来半年的详细计划，以便确 定企业能否满足其今年的财务预算。
每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把责任推向别人或别的
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表4-2面向库存生产的产品类：儿童手推车
产品类：M120
当前日期：1/12/2008
单位：台
当前库存量：200
月份 销售预测 期初库存
200 预计库存 生产规划
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
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4.2 生产规划概念及内容
生产规划(PP，Production Planning)是是对企 业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之 间的平衡所制定的概括性设想，是根据企业所拥有 的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间 内的产品、产出量等问题所做的概括性描述。
每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ 需要何种资源、多少数量来制造上述产品？ 采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差 距？
生产儿童车厂编制生产规划，各时段内的预测量为 表4-3所示，期初库存为300，要求各时段内库存为 下一预测量的50%，试编制期各时段内的生产规划。
每一时段期望库存＝下一时段预测量*50%
每一时段生产规划量＝该时段的预测量+(该时段期望库存 -上一时段库存量)
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表4-3 滚动计划法编制生产规划
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表4-4面向订单生产的产品类：儿童手推车
产品类：M120
当前日期：1/12/2008
单位：台
当前未完成订单量：420
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年
销售预 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 测
• 方案二：可变的生产和平稳的库存 累计生产
累计需 求
不同生产环境下编制生产规划大纲
MTS：控制年末预期的库存水平，每月的生 产率比每月的销售预测低一些；
MTO：控制未完成订单的水平，每月的生产 率要比每月的销售预测高一些，以年末实现 减少未完成订单量的目标；
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• （1）面向库存生产又称备货生产环境（MTS）下生 产计划大纲初稿编制方法
生产部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、 可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成 订单的数量。
财务部门的信息：包括单位产品的成本和收入、资金可 用性和增加资源的财务能力。
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制定生产规划
生产规划是一个关于产品族的计划过程 用于制定生产规划的因素包括销售规划、供应商、
预测量350辆，当前库存为1750辆，拖欠定货 数为1050辆，目标库存为350辆，请编制其生 产大纲初稿。
解：（1）预测分布在计划展望期
月 份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月
销售预 350 350 350 350 350 350 350 测 生产计 划大纲
8月 9月 350 350
10 11 12月 全年 月月
2
企业困扰
无人知晓
在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线竟然没有一个人能够掌 握必须的和足够的信息和数据。
采购人员按月制定采购计划，但他们不能追踪。
库房管理人员不知道这几天来库房的变化。
数据不一
销售预测按季度进行，但和实际的销售额有很大差别。
生产部门安排生产计划，已经有几个产品的生产计划已经过期，但尚未调整。