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(精选)长鞭效应

长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。

其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。

当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。

由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。

1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。

为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。

1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。

为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。

长鞭效应

长鞭效应（bullwhip effect), 在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。

其基本思想是：在供应链上的各节点，企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。

当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。

由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

长鞭效应的历史长鞭效应又称作“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。

其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。

由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。

这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象:“看到的是非实际的。

”图1显示了“需求放大效应”的原理和需求变异加速放大的过程。

需求放大效应最先由宝洁公司(P &G)发现。

宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货时，他们发现其订货的变化更大。

除了宝洁公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。

长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。

1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。

牛鞭效应

基本原理：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
Bullwh理学上俗称“牛鞭效应”
背景
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M 公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。
供应链的需求放大原理
需求量需求量
顾客消费量
时间
零售订货量
时间
需求量
需求量
分销商订货量
时间
供销商计划量
时间
实际需求与订货的差异
订货量
批量
销售量
二、“牛鞭效应”对企业造成的危害 1、增加了生产成本 2、增加了库存成本 3、延长了供应链的补给供货期 4、提高了供应链的运输成本 5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 6、降低供应链内产品的供给水平 7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响

牛鞭效应对供应链的影响

牛鞭效应对供应链的影响正文：一、引言在供应链管理中，任何一环出现问题都可能对整个供应链产生连锁反应。

牛鞭效应（Bullwhip Effect）是指市场需求的小幅波动传递到供应链上游环节时，逐渐放大，并引发了采购、生产、库存等环节的不稳定性。

本文将重点探讨牛鞭效应对供应链的影响，并分析可能的解决措施。

二、牛鞭效应的定义及原因牛鞭效应是供应链管理中的常见问题，其主要原因是信息不对称、批量订购、缺乏灵活性及长期合同等因素引起的。

信息不对称是指市场需求信息的传递过程中出现的误差，每个环节处的误差都会被逐渐放大。

批量订购是因为企业倾向于批量订购以获得更大的折扣，从而导致订单量的不稳定。

缺乏灵活性主要体现在供应链中各个环节的反应速度不一致，造成了一种滞后效应。

长期合同可能会造成供应链的僵化，难以适应市场需求的变化。

三、牛鞭效应对供应链的影响1.采购环节影响：牛鞭效应会导致采购环节的需求预测不准确，进而影响企业的库存管理和成本控制。

采购部门可能会面临货源断供或过剩的情况，导致采购风险增加。

2.生产环节影响：牛鞭效应会导致生产环节的产能规划失衡，无法满足波动的市场需求。

生产过剩或不足都会带来资源浪费和利润缩水的问题。

3.库存环节影响：牛鞭效应会导致库存的增加和波动，增加企业的库存成本和仓储风险。

同时，库存的积压可能会导致货物质量下降或过期报废。

4.运输环节影响：牛鞭效应会导致运输需求的不稳定，容易出现配送延迟和货运资源的浪费。

供应链中各个环节之间的协调也会受到影响。

四、应对牛鞭效应的解决措施1.加强信息共享及合作：供应链各个环节之间应加强信息共享，提高信息准确性和时效性。

通过合作与协调，提升供应链的整体效能。

2.灵活的供应链网络：建立灵活的供应链网络，加强与供应商和客户的沟通，以便根据市场需求及时调整生产和库存。

3.准确的需求预测：通过合理的需求预测方法和工具，准确预测市场的需求变化，避免过大或过小的采购量。

4.采用合适的库存管理模式：采用精益生产和库存管理模式，降低库存水平，提高库存周转率，从而减轻库存管理压力。

供应链管理分析模型

供应链管理分析模型1. SCOR模型（供应链操作参考模型）：SCOR模型是由供应链管理协会（Supply Chain Council）开发的一种供应链管理分析框架。

它包含了一个综合的供应链流程模型，涵盖规划、采购、制造、交付和返修等方面。

SCOR模型可帮助企业识别和消除供应链中的瓶颈，提高供应链的可靠性和灵活性。

2. Bullwhip效应模型：Bullwhip效应指的是供应链上出现的需求波动和信息扭曲现象。

这种现象会导致供应链的库存水平不稳定、产能利用率下降和交付延迟等问题。

Bullwhip效应模型可以帮助企业分析和预测需求变化，优化库存管理和生产计划，从而减少Bullwhip效应的影响。

3.EOQ模型（经济订货批量模型）：EOQ模型是根据供应链中的订货成本和持有成本等因素，确定最优订货批量的模型。

通过使用EOQ模型，企业可以平衡订货成本和持有成本之间的关系，避免过高或过低的库存水平，减少库存损失和资金占用。

4.RFID技术应用模型：射频识别（RFID）技术可以实时追踪和监控供应链中的物流流动和库存变化。

RFID技术应用模型可以帮助企业实现供应链的可见性和追踪能力，提高物流效率和准确性。

通过使用RFID技术，企业可以更好地管理库存、跟踪产品流向和优化交付过程。

5.敏捷供应链模型：敏捷供应链是一种具有快速响应能力和灵活调整能力的供应链模式。

敏捷供应链模型可以帮助企业实现根据市场需求快速调整生产计划、缩短交货周期和提高客户满意度的目标。

敏捷供应链模型侧重于信息的及时共享和合作伙伴的协同作业，以更好地适应市场的变化和客户的需求。

综上所述，供应链管理分析模型是供应链管理的重要工具，能够帮助企业识别和解决供应链中的问题，提升供应链的绩效和运作效率。

企业可以根据实际情况选择合适的模型，并结合实际数据和情况进行分析和优化。

长鞭效应

长鞭效应“长鞭效应（bullwhip effect）牵涉到整个的产业链。

试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。

解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。

透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。

”“长鞭效应（bullwhip effect）牵涉到整个的产业链。

试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。

解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。

透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。

”.4.3.3.物流－长鞭效应企业的物流对于企业来说也是至关重要的，2001年我国的物流情况：•我国的物流成本：物流成本是直接劳动成本的四倍•直接劳动成本是总成本的10%•物流成本是总成本的40%•物流时间是加工和制造时间的九倍•加工和制造是总时间的10%•物流时间是总时间的90%•全社会物流费用占GDP的20%•2001年我国GDP为95933亿•2001年全社会物流费用为19187亿元•如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿物流的组成正如上图所示，企业在物流方面能够管理到的成本主要是不足物流总成本20％的物流运作成本，如：运输成本或仓库运作成本，而近物流总成本80％的存货保有成本却基本上无法进行管理。

库存保有成本当中的库存风险成本又显得尤为重要，因此控制库存的风险显得尤为重要。

Case A：90年代末，当第一次IT泡沫经济破灭之后，全球的很多跨国公司IT企业都面临严峻的考验：北电倒了、朗讯倒了、思科销毁了10几亿美金的库存。

A公司呢？它面临的最严重的问题就是近70亿人民币的库存，IT泡沫经济后库存的问题曾经一度使得A公司在倒闭的边缘徘徊。

牛鞭效应的概念

牛鞭效应与供应链14807104吴书1、牛鞭效应的概念1995年，美国的保洁公司（P&C）在研究Pampers牌一次性婴儿纸尿裤的市场需求及订单分布规律时发现，该产品在一定地区的销售数量相对稳定，未出现某天或某月的需求量大大高于或低于其它时间。

然而，各分销厂商向工厂的订货量却出现大幅波动，而且宝洁向原材料供应商的订货量波动幅度更大。

由于这一现象很像我们在挥动牛鞭时，只要手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度的摆动，所以被人们形象的称之为“牛鞭效应（Bullwhip Effect）”。

2、牛鞭效应的研究综述“牛鞭效应”并不是什么新的概念，早在上世纪60年代就有很多学者对其进行了研究。

2.1、工业动态学之父Forrester在其1961年出版的《工业动力学》一书中最早提出了牛鞭效应现象，Forrester通过列举一系列的例子证实该效应的存在，并从工业动力学的角度指出它是组织行为变化的结果。

也就是说，根据工业组织随时间动态变化的行为特点，得出这种效应是供应链系统成员之间在订货、采购、运输和生产等过程中存在时滞的结果，即一个组织所采用的基本形式和政策导致了供应链中的牛鞭效应。

2.2、随后，在20世纪80年代，J.D.Sterman设计了一个非常著名的“啤酒游戏”实验，目的是对牛鞭效应进行分析。

在该实验中，扮演生产者和销售者角色的人们唯一的目的就是尽量做好自己的本职工作：如果需要啤酒，就向自己的上游发住订单。

客户如有个较小的需求波动，如增加十箱啤酒，一级批发商可能就要增加三十箱，依次波及二级批发商、供应商。

由于零售商和批发商不断的追加订货数量，导致啤酒厂供不应求，而当啤酒厂作出调整，诸如增购生产设备等，零售商又意识到实际客户的需求并为增加多少，于是停止要货，最终造成啤酒工厂、批发商、零售商的库存大量积压。

在啤酒游戏中，任何一方的意图都是善良的，满足客户并使利润最大化，然而正式这种常规的思维方式导致了需求的变异性放大，这证实了供应链中存在着牛鞭效应。

供应链中的牛鞭效应分析

供应链中的牛鞭效应分析供应链中的牛鞭效应（Bullwhip Effect），也称为刷单效应、权限扩大效应或就地买卖效应，是指在供应链中需求的变动所引起的生产和供应链各环节的波动逐渐增大的现象。

1. 订货批量的放大：从顾客向供应商方向传递的订单数量会发生扭曲，层层传递下来的订单量会逐渐增加。

顾客在需求波动时常常采用批量订货的方式，而供应商则根据收到的订单数量来规划生产计划和库存管理。

由于信息不对称和延迟，供应商容易在订单数量中看到波动，因此他们往往会根据这个波动来制定生产计划，从而放大了波动。

2. 延误的放大：由于供应链中存在生产、运输和配送等环节，每个环节都会有一定的时间延迟。

当顾客需求发生波动时，这些延迟会逐渐放大。

当顾客需求减少时，供应商可能会启动缩减生产计划，并将订单数量减少。

在此过程中，由于生产和运输的时间延迟，供应商可能已经将大量的产品运达到零售商那里。

这就导致了库存的增加，供应商又会进一步减少生产计划，最终导致供应链中的延误扩大。

3. 信息延迟的放大：供应链中的不对称信息传递和延迟会放大牛鞭效应。

当顾客需求波动时，供应链中的每个环节都会通过信息传递来预测和规划自己的生产和供应。

由于信息传递的延迟和不完全准确性，供应链中的每个环节往往无法及时获得准确的需求信息，也无法了解前方订单数量的准确情况。

他们只能根据自己的经验和判断来制定生产计划和供应策略。

这就导致了每个环节都会根据自己的判断而制定不同的计划，从而放大了信息延迟。

4. 缺货与积压现象：由于牛鞭效应的存在，供应链中的每个环节都可能出现缺货或积压现象。

当顾客需求波动时，供应链中的每个环节都会根据自己的判断而制定生产和供应计划。

由于延迟和不准确的信息传递，每个环节的计划可能会出现偏差。

当顾客需求突然增加时，供应商可能无法及时增加生产，导致缺货现象；而当顾客需求突然减少时，供应商可能又无法及时缩减生产，导致积压现象。

这就使得供应链中的库存和供应能力无法适应实际需求，从而导致了供需不平衡的问题。

牛鞭效应及应用实例分析

牛鞭效应及应用实例分析1 牛鞭效应的背景介绍1.1 牛鞭效应的发现二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。

其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。

她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。

这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。

在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。

这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。

因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）。

学术界普遍接受的牛鞭效应经典定义由Hau L Lee等（1997a）给出，他用过程的方差来定量的描述需求的波动：牛鞭效应描述的是供应链中供应商所接受的订单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（即需求扭曲现象），这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播（即方差的放大现象）。

1.2 牛鞭效应的成因和影响1.2.1 牛鞭效应的形成原因最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J. Forrester, 早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。

Forrester认为出现这种现象的原因在于供应链系统太过复杂，而公司间的信息反馈又非常困难，因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。

牛鞭效应

营销过程中的Leabharlann 求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效
应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”。 [1] 动力系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
零售商顾客需求量波动
批发商零售商订货量波动批发商订货量波动
制造商
供应商制造商订货量波动供应商订货量波动
图三供应链中的“牛鞭效应”形成过程
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产
品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为 “牛鞭效应”

解决牛鞭效应的方法

解决牛鞭效应的方法牛鞭效应（Bullwhip Effect）指的是在供应链中，由于信息延迟和扭曲，导致需求的波动向上层供应链的传递，进而引发供应链中各个环节的波动扩大，最终造成供应链整体波动剧烈的现象。

为了解决牛鞭效应，需要从供应链的各个环节入手，采取一系列措施。

2.提高供应链的可见性：提高供应链可见性可以帮助企业更好地了解整个供应链上的情况，从而减少信息的延迟和扭曲。

可以借助于供应链管理系统，实时监测和跟踪各个环节的信息和数据，及时预警和处理潜在的问题。

3.减少订单批量和频率：订单的批量和频率对牛鞭效应有重要影响。

较大的订单批量和频率会增加供应链上下游环节的波动和不确定性。

因此，企业应该通过优化订单管理和预测，减少订单的批量和频率，从而减少供应链中的波动。

4.加强供应链协同：供应链中各个环节的协同合作是解决牛鞭效应的关键。

可以通过合理的共享信息、资源和风险，建立起供应链伙伴间的信任和合作，优化供应链中的协同效应。

同时，还可以引入供应链协同平台，实时协调和管理供应链中的各个环节，以减少牛鞭效应的影响。

5.预测与需求管理：通过准确的需求预测和管理，可以减少供应链中的波动和不确定性。

可以利用市场调研、统计分析和数学模型等方法，对需求进行精确预测。

同时，还可以采取合理的需求管理策略，如推拉策略、定期准确预测等，以平稳供应链中的波动。

6.降低库存水平：牛鞭效应的一个重要原因是库存的积累和波动。

过高的库存水平会导致供应链中各个环节的波动放大。

因此，企业应该采取合理的库存管理策略，优化供应链中的库存水平。

可以借助供应链管理系统，进行库存的实时监控和控制，及时调整库存水平，减少波动。

7.建立灵活的供应链：建立灵活的供应链可以使企业更好地应对市场的波动和需求的变化，减少牛鞭效应的影响。

可以采取灵活的生产和物流布局，提高供应链的适应能力。

同时，还可以建立多样化的供应链伙伴关系，实现资源和风险的共享，增强供应链的弹性。

长鞭效应

长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。

其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。

当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。

由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。

1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。

为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。

1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。

为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。

莫让“长鞭效应”在课堂蔓延

莫让“长鞭效应”在课堂蔓延什么是“长鞭效应”“长鞭效应”（Bullwhip Effect）是指在供应链中，由于购买者（下游）的需求波动，导致上游企业增加多余的库存和产能，使得供应链中的库存、交付时间、产能规模等指标发生波动的现象。

在课堂上，同样存在“长鞭效应”的现象，即由学生对知识需求的波动引起教师教学负担和教学效果的波动，从而影响教学质量。

“长鞭效应”在课堂上的表现学生端学生对知识需要的波动可能是由课程难度、考试时间、学科兴趣等影响造成的，表现为：1.学生需求大幅度波动：例如对某学科的选课率、取得教材的数量等快速波动；2.学生集中分布的现象：例如全班大多数学生都在某个时间点刷题、预习等；3.学生的听课热情有起有落：例如学生在某段时间对某一节课的兴趣高涨，但在随后对同样主题的课程无兴趣。

教师端教师对“长鞭效应”的表现多为负面影响，表现为：1.教学负担加重：例如同样的课程需要花费更多的时间和精力教授，因为学生难以理解和掌握；2.教学效果波动：例如同样的课程教学效果出现波动，其中较差的一节课程可能需要花费更长时间修补；3.教学资源错配：例如为应对学生的需求波动，教师花费的精力、时间、取得的教材不等都出现了波动，造成教育资源浪费。

如何防止“长鞭效应”在课堂上蔓延从教师端开始教师是教育机构和学生之间的纽带，他们的教学质量直接关系到学生的成绩和未来。

为了防止“长鞭效应”在课堂上蔓延，教师可以：1.控制课程难度：将难度较大的课程分解成多个层次，每个层次有不同的学习方法和教材。

通过适当的放缓教学进度、缓解学生的压力，提高学生的掌握率；2.分配教学任务：教师可以根据学生的需求和自身重心，将教学任务分配到不同的老师身上。

通过统筹和协调，避免教学资源的浪费，提升教学质量；3.合理计划教学时间：合理规划教学时间可以避免学生因为时间紧迫而导致对知识点的学习效果下降；4.不断提升自身能力：教师可以通过自身不断提升职业素养，提高教学水平，从而应对学生的需求波动。

长鞭效应认识总结

长鞭效应认识总结引言长鞭效应（Bullwhip Effect），也被称为大鞭效应或皮鞭效应，是指在供应链中生产和采购订单波动的扩大现象。

换句话说，当消费者需求波动较小时，供应链各个环节的生产和采购订单却会出现较大的波动。

长鞭效应对供应链的管理产生了重要的影响，因此对其进行深入了解和认识具有重要意义。

形成原因长鞭效应的形成原因有多个方面。

首先，信息延迟是一个重要的因素。

在供应链中，订单的传递需要时间，而且随着传递层次的增多，信息传递的延迟会进一步扩大。

因此，供应链各个环节的决策都是基于过去的数据进行的，导致预测和实际需求之间存在较大差距，从而产生长鞭效应。

其次，批量订购和库存管理策略的不当也是长鞭效应形成的原因之一。

供应链各个环节为了降低成本，常常会采用批量订购的方式，而且在库存管理中也存在着一定的延迟。

这样一来，当消费者需求出现波动时，供应链各个环节需要时间来调整产能和库存，导致订单波动的扩大。

最后，供应链中各个环节的利益冲突也会导致长鞭效应的出现。

每个环节都会根据自己的利益制定决策，而这些决策不一定能够对整个供应链产生最优的效果。

例如，零售商为了确保不缺货，会采取较大的订单量；而生产商为了降低库存和成本，会根据过去的订单量进行生产，这样一来就会出现订单波动的扩大。

影响和应对措施影响长鞭效应对供应链管理产生了重要的影响。

首先，长鞭效应导致了供应链各个环节的效率降低。

由于订单波动的扩大，供应链各个环节需要随之进行产能和库存的调整。

这会导致生产和采购的效率下降，增加了生产和采购成本。

其次，长鞭效应会导致产品的库存水平不稳定。

当订单波动扩大时，库存水平也会相应地发生波动。

高峰期时库存可能过多，低谷期时库存可能过少，这会对供应链的稳定性和可靠性产生负面影响。

另外，长鞭效应会导致客户服务水平下降。

由于供应链各个环节之间订单波动的扩大，供应商很难准确地掌握消费者的需求情况，造成了产品供应与需求之间的不匹配。

牛鞭效应

一、牛鞭效应1.“牛鞭效应”的含义牛鞭效应(Bullwhip effect)也叫信息曲解(informationdistortion)现象，指的是当供应链上的一种需求变异突然放大时，由于信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地定义为“牛鞭效应”。

2.牛鞭效应的危害牛鞭效应导致需求信息失真，扭曲的信息使供应链中的成员对市场和顾客的预测出现偏差，如果不能缓解牛鞭效应，很可能导致企业领导者决策失误。

可以说，牛鞭效应所带来的危害程度要超过一般管理者的预期。

牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响，不仅增加了成本，降低了反应能力，而且不利于在供应链内部建立合作伙伴关系，从而导致整个供应链利润下滑。

二、供应链牛鞭效应的成因分析1.供应链的组织结构一般地说，供应链越长，处于同一节的企业越多，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准。

同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求资讯的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。

“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链各个环节的信息不对称，导致信息最终的无限放大，从而产生牛鞭效应。

由于供应链的各个企业是独立的个体，存在各自的利益目标。

供应链上参与者的利益目标和供应链最优化决策往往是互相制约和影响的，最终导致代理方在传递信息时按照自己最优而委托方次优的标准进行选择。

2.需求预测的不准确性企业一般都利用过去的市场需求来预测未来的市场需求，这样就很容易导致需求信号被不断放大。

供应链每一节点企业都会对其生产日程，生产能力，存货控制，以及物料需求进行计划和预测，预测的基础则是这一企业直接的顾客。

因此，供应链中任何一个买方发现产品需求量在某个时期增加时，就会认为这是未来需求增加的预兆，从而就会大幅度地增加订货量。

在传统的运作模式中，上游企业一般依靠下游企业所提供的信息和数据做出预测和决策，因此上游企业的库存控制将受到扭曲信息的损害，这样重复下去，就呈现逐步放大的趋势，即多重预测是导致牛鞭效应的一个关键因素。

解决牛鞭效应的方法

解决牛鞭效应的方法牛鞭效应（Bullwhip Effect）是指供应链中的需求信息不断放大并扭曲，导致下游需求波动剧烈，上游供应链面临难以预测和应对的问题。

这种效应常常出现在供应链中不同层次的协调不足、信息传递不畅等原因造成的状况。

为了解决牛鞭效应问题，以下是一些常见的方法和策略。

1.加强供应链协调与合作：供应链中各个环节之间的协调和合作是解决牛鞭效应的关键。

各层次的企业应加强沟通，建立共享的预测和需求信息，形成协同决策机制。

2.优化预测与需求管理：改进预测和需求管理能力是预防牛鞭效应的重要措施。

通过统计方法、数据分析等技术手段来准确预测需求，以降低误差和波动。

同时，建立有效的需求管理系统，及时掌握市场动态，并能快速响应。

3.扁平化供应链结构：将供应链中的中间环节减少到最小，直接与顾客和供应商进行合作，减少信息传递和延迟，降低牛鞭效应的发生几率。

4.采用零库存管理（JIT）：及时产生，在最小成本下的交货，减少库存塑料收紧，将牛鞭效应降到最低。

零库存管理需要进行精确的需求预测，并与供应商实施实时的信息传递和响应机制。

5.采用共享库存模式：共享库存是多家企业在供应链中共同持有库存，通过共享信息和资源，实现供需协同和资源共享。

这种模式可以减少库存的浪费和不合理，降低牛鞭效应的影响。

6.引入供应链管理系统（SCM）：利用供应链管理系统来收集、分析和共享海量的供应链数据，进行全面、高效的信息管理和决策支持，有效预测和解决牛鞭效应问题。

7.建立良好的沟通渠道：供应链各层次之间的沟通与协调是解决牛鞭效应的基础。

建立畅通的沟通渠道，加强信息流动和共享，及时传递需求和订单信息，减少信息传递的滞后，有助于避免牛鞭效应。

8.采用合理的订单承诺策略：不同供应链环节的企业应制定合理的订单承诺策略，避免过度承诺或欠发货，确保供应链中各层次之间的平衡和稳定。

9.建立供应链金融服务：供应链金融服务可以通过金融手段对供应链进行融资，提高资金流动性，减少企业的财务压力，从而降低牛鞭效应的发生。

供应链中Bullwhip效应控制的博弈论分析(一)

供应链中Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应控制的博弈论分析(一)摘要：回顾了学术界普遍认可的供应链中牛鞭效应的内涵、存在性和量化问题的研究成果，并以此为基础分析了牛鞭效应的成因。

但目前学术界研究的重点已经更多地转向对牛鞭效应的减弱和控制上。

顺应这种趋势，重点讨论了牛鞭效应的控制问题，对国内外控制牛鞭效应的研究成果进行了梳理。

不同于以往纯应用技术角度的分析，而是从全新的角度提出了运用博弈论的相关理论控制牛鞭效应的方法，建立了相关模型。

关键词：供应链；Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应；博弈论一、引言供应链中Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应的内涵、存在性、量化和控制问题一直是国内外学者关注的焦点。

到目前为止，Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应的内涵与存在性问题已得到较好解决。

1997年，Ｌｅｅ首先提出了“ＢｕｌｌｗｈｉｐＥｆｆｅｃｔ”的概念，中文译为“牛鞭效应”，认为供应链中以订单形式传递的信息会被扭曲，误导上游成员的生产和库存决策，造成需求波动放大现象。

这一定义被后来的研究者广泛采用。

牛鞭效应的存在性问题也已经被国内外大量文献证明，其中，最著名的是啤酒游戏试验和保洁公司的尿布想象调查。

牛鞭效应的量化研究也日趋完善，比较成熟的有两类：一是Ｌｅｅ和Ｃｈｅｎ提出的统计分析的量化方法，采用供应链系统中的订货波动方差与顾客需求方差之比来描述，给出了用移动平均和指数平滑预测技术产生需求放大的方差描述的下界条件。

二是Ｄｉｓｎｅｙ和Ｔｏｗｉｌｌ采用控制工程中的传递函数、频率响应和谱分析方法，对牛鞭效应进行了动态测量，提出了两种量化牛鞭效应的方法：频率响应曲线最大幅值法和噪声带宽法。

国内学者张欣、达庆利、沈厚才在ＡＲＩＭＡ（0，1，1）稳定需求模型条件下对牛鞭效应量化做了大量工作。

廖成林、宋波、李忆对非平稳需求下虚拟企业的牛鞭效应进行了新的尝试。

应该说，对牛鞭效应的量化工作还将继续，但目前研究的重点已经更多地转向对牛鞭效应的减弱和控制上。

牛鞭效应控制的成功与否将直接决定整条供应链是否稳定、是否具有效率。

供应链牛鞭效应与啤酒游戏

制造商对供应商的订单
批发商订单
600 500 400 300 200 100 0
制造商订单
600 500 400 300 200 100 0 1 5 9 13 17 21 25 29 37 41
13
17
21
25
29
33
37
41
1
5
9
时间
时间
41
1
5
9
订单大小
制造商的订单零售商的订单客户需求批发商的订单
通过该游戏使学员们到有几点认识：
1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。 2、信息沟通、人际沟通的必要性。 3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。 4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。 5、避免组织学习的障碍。

“啤酒游戏”的不足
供应链的企业数量固定、流程环节稀少、运作环境简单。没有考虑多产品在供应链中流通的情况。没有考虑到供应链中产品的转变。没有考虑到制造企业的专有属性，比如生产准备时间、设备可靠性和产品质量问题等。没有考虑生产能力分配问题，但事实证明，这是生产企业的一个主要约束条件，尤其在多产品情况下。各个企业的结构同质，没有考虑不同企业的特性。
联合库存管理
二、采用拉动型的供应链战略
拉动型供应链

三、缩短订购提前期
定购提前期与预测误差的关系
四、建立供应链模型，实现供应链整体效率
最大化（1）建立目标函数（2）建立约束条件运用管理运筹学的知识对效率模型求解，确定在变动因素下，实现供应链的最佳效率，从而消弱牛鞭效应的负面影响。

什么是牛鞭效应

什么是牛鞭效应关于《什么是牛鞭效应》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。

针对牛鞭我觉得可能有的人是较为掌握的，还有的人不是太了解的，乃至也没有听闻过呢。

没事儿，接下去我要来给大伙儿讲下牛鞭的有关专业知识。

牛鞭是小牛的身上的一种性器官，具备一定的蛋白、人体脂肪这些营养元素，自然一定免不了雄激素啦。

正确了牛鞭中还带有很多的胶原蛋白粉，这针对一些要想养颜美容的女士而言是很非常好的挑选。

牛鞭还具备一定的作用，针对壮阳补肾有巨大的功效，是许多男士的挑选。

针对闻之效用，我觉得大伙儿应该是很了解的了，这关键是由于二氧化碳过多导致的。

如今有一种效用称为牛鞭效应。

可能有的人还并不太掌握，下边我也来告知大伙儿什么叫牛鞭效应吧，请大伙儿听我一一道来。

长鞭效应(Bullwhip effect)是一种在市场需求分析驱动器的营销渠道中被观查到的状况。

此基础理论最开始在1961年由J Forrester在IndustrialDynamics中明确提出。

在一般的大型活动中，顾客的要求一直不稳定的，公司一直需要根据预测分析顾客的要求来提升库存量与别的資源的配备。

而预测分析是创建在统计分析基本上的，一般来说不是可能彻底精准的，因此公司在经营中经常会保存一些附加的库存量做为库存周转天数(safetystock)。

在供应链管理中，从中下游到上下游，从终端设备顾客到初始经销商，每一个构成部分所要求的库存周转天数可能愈来愈多。

在要求上升的阶段，中下游的公司可能提升从上下游订购的总数，在要求减少的阶段，中下游的公司可能降低或是终止订购。

牛鞭效应营销推广全过程中的要求基因变异变大状况被通俗化地称之为“牛鞭效应”。

(指供应链管理上的信息流广告从最后顾客向初始经销商端传送情况下，因为没法合理地完成信息内容的共享资源，促使信息内容歪曲而慢慢变大，造成了要求信息内容出現越来越大的波动。

)“牛鞭效应”是网络营销活动中普遍现象的高危状况，它立即加剧了经销商的供应和库存量风险性，乃至搅乱生产商的方案分配与市场营销管理纪律，造成生产、供应、营销推广的错乱，处理“牛鞭效应”难点是公司一切正常的市场营销管理和优良的客户服务的必要前提条件。

鲶鱼效应的经典案例

鲶鱼效应的经典案例
鲶鱼效应(Bullwhip Effect)是指一种在群体中造成负面影响的现象,其原理是当一个新成员进入一个原本已有的队伍或组织中时,会使得老成员感到威胁并试图将其赶走,以便让新成员无法融入或成为威胁。

这种现象常常发生在需要竞争和合作的组织中,例如学校、军队和企业等。

以下是一个例子,说明鲶鱼效应在企业管理中的应用:
在一家公司中,有一位新的经理被提拔为高级经理。

这位经理非常努力地想要融入团队,但是他总是试图表现出自己的聪明和独立,这让老成员感到威胁,他们试图将他赶走。

然而,这位新的经理并不愿意放弃自己的目标和追求,他试图通过不断努力和表现来证明自己的价值。

这种努力和表现最终使得其他老成员认识到他的价值,他开始与这位新的经理合作,并帮助他更好地融入团队。

这个故事告诉我们,鲶鱼效应可以在团队中发挥重要作用。

当一个新成员试图融入团队时,老成员可能会感到威胁并试图将其赶走。

但是,如果新成员能够展现出自己的价值和追求,那么他最终可能会赢得老成员的信任和尊重,并更好地融入团队。

这也提醒我们,在团队中应该鼓励创新和竞争,而不是试图压制新思想。