跨国公司人力资源的薪酬管理

员在营销活动开展之前需要加强相关资料的系统搜集，以便更好的提高市场营销活动项目化管理方案的实效性。

3.合理规划营销项目
企业在市场营销方案实施之前需要对其进行明确制定，通过科学合理的战略目标指导来保证市场营销方案与市场发展形势相契合。

同时，还需要将市场调研的相关数据、资料以图表的形式进行汇总，将此作为市场营销活动开展和实施的重要依据。

首先，企业要立足于市场的实际情况，对营销目标进行明确划分，并根据实施阶段的不同进行进一步的细化，做到市场营销活动的有的放矢。

其次，明确规范市场营销活动的产品组合。

总所周知，不同的产品组合所呈现的市场效应不尽相同，为企业所带来的经济效益也存在根本性差别。

对此，企业要根据消费者对产品的实际需求，结合当前经济发展形势对市场营销产品组合进行结构重建，促使其朝着优化方向发展，为消费者呈现最佳的产品组合。

最后，企业要对已经确定的产品组合进行创新，延伸产品组合的广度与深度，通过行之有效的方式对其进行科学管理。

此外，人才是保证企业市场营销活动有序进行和开展的重要因素，对此，企业要注重对高素质营销人才的引入和培养，加强营销部门与人力资源管理部门之间的联系，通过招聘渠道的拓展招纳更多的贤才，为企业市场营销活动的开展提供源源不断的人才支持。

4.稳定落实营销方案
要进一步稳定落实营销方案，将此作为企业市场营销活动项目化管理措施的重要组成部分。

在市场营销项目的实施过程中，营销部门需要根据此前的图表信息，结合市场的现实需求、消费者的行为偏好对市场营销产品进行精准定位，将相关信息以最快的速度移
交给产品的研发部门、生产部门，以便在最短的时间之内能够生产出符合大众需求的创新性产品，从而抢占市场先机。

同时，营销部门要与财务部门保持紧密联系，对市场营销产品组合进行重新定位，在价格机制的作用之下满足消费者的实际需要，以此来为企业获得更大的市场空间。

此外，企业市场营销活动在开展过程中必然存在诸多的不确定因素，这些因素将对企业的经济发展、产品效益的提升构成极大威胁。

对此，企业要加强对营销活动中风险因素的科学控制，将风险的影响缩减到最小。

四、总结
综上所述，市场的形势是变幻莫测、复杂多变的，企业市场营销活动应在项目化管理理念的基础之上的，对其各个环节进行优化布局和统筹安排，从而制定行之有效的市场营销活动方案，提高企业的经济效益。

参考文献：
[1]陈华.企业市场营销活动中项目化管理的优势构建[J].价值工程,2015,(01):169-170.
[2]金国器.项目化管理对电信运营商集团客户市场营销的意义[J].现代经济信息,2016,(09):377-378.
[3]赵越.浅论企业市场营销活动项目化管理工作的开展[J].黑龙江科技信息,2016,(15):157.
[4]余斌,陆歆弘.基于项目的矩阵式组织结构在企业营销活动中的应用分析[J].项目管理技术,2016,(12):65-69.
作者简介：李玲，对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员
跨国公司人力资源的薪酬管理
■于
楠辽宁大学
摘
要:国际企业的薪酬政策对于国际企业能否充分发挥
人力资源的作用、调动雇员的积极性起着重要的作用，也是国际企业在国际市场上是否能加强竞争力的关键影响因素。

良好而有效的薪酬管理有助于提高员工的工作满意度和工作绩效。

因此研究薪酬管理以及怎样实施薪酬管理对于一个国际企业来说是十分重要的。

关键词：跨国公司；薪酬管理；设计流程
一、薪酬管理概念
薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程。

“外在薪酬”和“内在薪酬”是跨国公司支付给员工的两种形式，“全面薪酬”是两种薪酬的组合。

“外在薪酬”主要是指企业雇佣员工而支付给员工的各种形式的收入，包括基本工资、绩效工资、短期奖励以及各种非货币形式的福利和员工保护等。

“内在薪酬”是指那些给员工提供的各种奖励价值，包括对工作的满意度，企业为员工提供较多的学习和培训机会，收到企业认可与组织的重视，等等。

二、薪酬管理特点1.战略性
对于一个跨国公司来说，来自不同的国家和地区的雇员众多，因此跨国公司时刻面对来自于全球市场的激烈竞争和挑战。

企业要想在全球范围内协调的经营运行，准确贯彻企业的经营战略，对人员的有效管理是很重要的。

跨国企业薪酬管理的战略性一方面体现在薪酬体系必须要能够帮助企业制定合理的战略规划。

另一方面，企业的薪酬管理体系必须能够推动企业整体战略目标的实现。

2.薪酬政策和标准的多重性
在经营管理中，一个企业内部的薪酬政策和标准应当保持在同一水平内。

但对于跨国公司来说这点是很难做到的。

一是由于地域的区别，决定薪酬制度的因素产生了众多的差别。

二是即使在同一个区域内从事相同工作性质的员工，跨国公司也可以制定不同的薪酬标准。

薪酬制度的多元性是其重要特点。

3.难以兼顾多方面的公平性
对于东道国本土员工，国际企业一般采用本土化的薪酬体系，以当地工资水准、文化习惯以及法律规定来确定其薪酬标准和薪酬结构。

而对于外派人员，则有母国基准法、派出国基准法、东道国基准法和折中法等多种计算薪酬的方法。

显而易见，这种区别对待将会使薪酬制度的内部公平性受到破坏。

另外，即使是在外派员工群体内部，也面临着薪酬公平性遭到破坏的问题。

三、薪酬管理内容1.一般内容（1）基础工资管理
基础工资是企业在一定的时间周期内定期向员工发放的固定报酬，基础工资主要反应员工所承担的职位的价值或本身具有的能力的价值，即分别是以职位为基础和以能力为基础的基础工资。

（2）绩效薪酬管理
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2017年3期
总第840
期
绩效薪酬是根据对员工或团队的绩效评价而确定的薪酬增加部分，是对员工或团队过去的优良工作绩效的一种奖励。

绩效薪酬的核心是绩效评估。

（3）奖金管理
对跨国企业来说，奖金是其薪酬体系中非常重要的组成部分，它依据员工或组织的工作绩效进行浮动，一次性发放。

奖金管理是企业开展的一项管理计划，在实际实施中，既可以奖励个人也可以奖励一个团队。

奖金管理是激励员工的一种有效工具，它可以提高员工的工作效率，为企业创造更大的财富。

（4）福利管理
福利也是薪酬体系的一个重要组成部分，它是指企业向员工提供的一些除工资、奖金以外的各种保障、补贴、服务以及实物报酬。

福利属于间接报酬，它不是按照工作时间给付的，只要是企业员工都有权利享有福利。

这些奖励是企业成员福利的一部分，奖励给员工个体或整个团队。

福利管理也是企业为了提高员工的工作效率、吸引人才和留住人才、传递企业文化、培养员工忠诚度的重要手段。

其次，它还可以提高员工的积极性，提升员工的凝聚力。

2.特殊内容
跨国公司由于其特殊的地位和知识型人力资源的发展，薪酬管理面临着相当的复杂性，表现出众多的特点。

但有一点是特别明显的，那就是外在薪酬的平均水平都比较高，具有很强的竞争力，而内在薪酬的重要性越来越大。

四、薪酬管理目的
1.激励员工，让人才脱颖而出，给予优秀者奖励
优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制会让工作能力强的员工为企业付出更多的努力，鼓励工作能力弱的员工跟上强者的步伐。

2.基本的安全保障
当员工为一个企业工作时，员工希望企业能与其签订合同，能给其买保险，能及时发放工资，这些都是源于安全的保障需求，所以作为企业管理者我们必须重视这种需求从而消除员工的这种担忧。

3.价值肯定
薪酬体现了员工的价值，因为他们为企业付出了努力（为企业做出了贡献），他们才得到相应的报酬，这就是他们的价值所在。

反之薪酬管理可以保证员工的工作效率。

五、薪酬管理实施1.薪酬管理原则
（1）公平性原则。

薪酬应该以本着同工同酬的原则，以个人公平为导向。

所谓同工同酬，就是相似的工作应该得到相对一致的回报，不能以员工在性别、年龄、相貌等因素上的差别而受到不公平的待遇。

管理层对每个员工的付酬要依据制度进行，而不应该更多的掺杂个人感情因素。

（2）经济性原则。

经济性是指用人单位设计的薪酬体系应该经济可行，充分考虑薪酬成本、人工成本与总体收益的关系，使员工的薪酬和组织的经营状况挂钩，进行成本分析与控制，以保证组织具备理性成长的空间。

（3）激励性原则。

激励性原则直接说明了薪酬的作用---薪酬可以激励员工。

一旦有了激励性原则，企业就需要制定激励方案。

绩效考核是制定激励方案是重要途径，并依据绩效考核的结果来实现激励方案。

2.以职位为基础的薪酬体系设计流程
（1）进行职位分析，形成职位说明书。

职位分析就是获取与工作相关的信息工程，职位分析是职位说明书的基础，只有通过它职位说明书才能形成，职位说明书包括员工工作岗位的职责、绩效标准、
工作条件等一些基础性信息。

（2）在职位分析的基础上进行职位评价。

职位评价是跨过企业为了得到各个职位的职位评价水准，用来对企业内部各个职位进行价值评价的一套标准化和系统化的评价体系。

它是薪酬级别设计的基础。

（3）准确界定相关劳动力市场，进行外部劳动力市场薪酬调查。

通过研究，职位分析和职位评价只是解决薪酬设计的内部一致性的基础，而薪酬设计的外部竞争性是由劳动力市场薪酬调查解决的。

（4）确定公司的竞争性薪酬政策。

薪酬政策主要有三种类型：领先型，即企业制定的薪酬高于劳动力市场的薪酬；匹配型，即企业制定的薪酬与劳动力市场的薪酬几乎一致；拖后型，即企业制定的薪酬低于劳动力市场的薪酬。

（5）建立薪酬结构。

能力差异、资历差异和绩效差异是企业制定薪酬结构的依据，所以企业要以这些依据对从事相同工作的不同人员进行薪酬制定，确定每个职位等级的中点工资、最高工资和最低工资。

在国际上通行的工资结构有宽带薪酬结构。

宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。

但是在宽带薪酬结构设计时要注意几个关键问题：薪酬宽带数量的确定、宽带的定价和确定员工在薪酬宽带中的特定位置。

（6）建立薪酬结构的管理机制。

跨国企业如何建立薪酬结构的管理机制是薪酬结构建立后首要考虑的问题。

它主要包括两个方面：一是新的薪酬框架建立后，企业的现有人员和新员工如何进入；二是当员工的业绩、能力和资历都变化时，如何对薪酬进行良好的调整。

3.以能力为基础的薪酬体系设计流程
（1）开发分层分类的素质模型。

首先要界定出企业各个阶层的人员通用核心素质。

然后在每个职位族中，通过每个职位族的工作内容和成功关键，提炼出适用于其的个性化素质。

最后通用素质和个性化素质两者的结合，就形成了企业分层分类的素质模型。

（2）进行素质定价。

对素质进行定价，就是员工根据自身的素质能获得多少的报酬。

市场定价和绩效相关法定价是两种最基本的定价方法。

市场定价，就是调查每项素质在劳动力市场上所获得的报酬，根据这种薪酬调查的结果来确定每项素质在本期企业应该获得的报酬；绩效相关法定价，就是每项素质的价格是由每项素质与企业绩效的相关性来确定的。

（3）建立基于素质的薪酬结构。

基于素质薪酬的结构，大多采用宽带薪酬结构。

六、小结
薪酬管理在跨国企业人力资源管理中十分重要，因为它关系到每个员工的切身利益，同时又是员工价值的重要体现。

跨国公司的薪酬设计需要充分考虑各种影响因素，因此跨国公司在不同国家的薪酬设计应该具有差异性，体现当地经济文化特点，以达到吸引、保留和激励人才的目的。

参考文献：
[1]姜秀珍.国际企业人力资源管理.2008.[2]林新奇.跨国公司人力资源管理.2015.[3]李永周.薪酬管理---理论、制度与方法.2013.
作者简介：于楠（1995.05-），男，汉族，籍贯:辽宁省大连市，在校本科学生，研究方向：工商管理，作者单位:辽宁大学
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