万达绩效考核方案

万达绩效考核方案
篇一：全员绩效考核方案
全员绩效考核方案
万达公司于1987年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研究、开发、生产的高科技企业，1996年8月正式通过iSo9000认证。

在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。

尤其从1998年开始，面对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优化人力资源结构。

万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。

1．推行全员绩效考核的意义。

(1）推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。

建立全员绩效考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。

通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。

绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩效、确定改正的行动方向四个环节。

(2）通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。

业绩考核是对工作行为和结果的测量，起到检查与控制的目的。

考核的落脚点在于根据员
工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。

同时为有潜能的员工提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的培训也是一种奖励形式。

利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率和人力资源增长率。

(3）通过效能评估，有利于促进人才增值保全。

效能评估是对工作能力和表现的测量，起到检验与调整的作用。

通过评估及时掌握人才资源的变化趋势，建立动态档案；对组织人事干部进行效能评估，有利于管理部(:万达绩效考核方案)门积极制定引进和集聚人才的相应政策；对企业管理者进行效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。

(4）有利于深化人力资源管理工作。

绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为。

绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成两类：一是判断
型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，来控制员工行为的过程；二是发展型的绩效评估，利用评估信息决定员工培训发展的方向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯。

2．设计绩效考核制度的思路。

作为加快员工培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在考核制度中要突出六项重点：
(1）确立全员、全过程绩效考核的概念。

企业员工作为组织和团队的一员，必须接受动态的、横向平衡的、全方位多角度的考核。

其内涵是对既定目标和履行职能的检查，要使员工确信该结果将记录在案、
有据可查和长期影响的。

(2）贯彻谁主管、谁考核的原则。

按逐级管理原则，直接管理者为员工的主要考核人。

其考核权重占考核总分的2/3左右为宜，另外的1/3可经同事、评议小组或本人自评产生。

既要突出顶头上司的权威性，也要反映员工的作用、协作、相容性和自我评价。

技术含量很高的专业岗位，也可邀请专家参与绩效评估。

(3）体现考核过程的客观、公正性。

为了确保直接管理者对下属员工考核的客观公正，可从两方面去把握。

其一是一致性原则，要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。

其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中能产生相同的结果。

实际操作时，可简化为由直接管理者的上级打第二次分并作横向平衡，主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。

(4）操作简单有效、结论明确中肯。

可根据岗位特点设定适合的考核期，一般以年度为单位。

对照考核标准，为每位员工确定一个年度等级，可设定为a、
B、c、d、E五个等级，员工的考核和评估形成的结论，应肯定成绩，找出差距，明确努力方向。

(5）考核结果及时反馈。

由主要考核人将最终评价结果反馈给员工，作一次开诚布公的谈话和沟通。

并激发其热情，发现自身价值，促进反思，形成客观认识，避免矛盾和误解的积压，考核结果由人事部门负责归档。

(6）突出激励和约束的作用。

绩效考核的结果与员工的提拔任用、工资晋级、培训进修、解聘淘汰直接挂钩，使激励和约束的力度对员工职业生涯和能力
发展产生持续的影响。

促进大多数员工遵纪守法、积极进取、努力开拓。

3．绩效考核的实践探索。

考核要突出“绩”和“效”，反映岗位业绩和评估员工能力。

(l）考核内容的设置。

“绩”主要指履行岗位职责阶段的业绩，包括业务工作数量、质量、改革、创新等方面取得的成果。

“绩”是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现，其权重可占绩效考核的60％左右。

“效”侧重反映员工履行岗位职责过程的能级，包括道德品质、敬业精神、学识智能、技能体能等方面的表现。

“效”是反映企业现状和调整员工结构的依据，其权重可占绩效考核的40%左右。

实行人员分类、内容分解、逐项测评的考核办法（具体见表12.1）。

(2）绩效权重设置。

由于岗位职能不同，绩效考核的内容亦有所侧重，应区别设计考核权重（具体分配见表12.2）。

(3）平衡修正考核分数。

为平衡考核者主观掌握上的偏差，避免人为因素影响结果的公正性，考核等级或分数具有可比性，上一级管理者在调整被考核者的分数时，要按照严者加分、宽者减分的原则修正考核结果。

需要修正四种异常情况：
宽大考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋高；
苛刻考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋低；
分散考核：考核者失去客观标准，使部属的考绩分数差距过大而趋异；?集中考核：考核者所打分数集中在某一点附近，使考核差距过小而趋同。

(4）考核分数和等级。

综合考核等级见表12.3。

全员绩效考核方案制定以后，很快在全公司的各个部门全面推行。

思考题
1．万达公司设计的全员绩效考核方案对公司发展能起到什么作用？2．这样的考核方案设计是否合理，其有效性体现在哪里？3．随着业务的发展，万达公司还可作哪些调整或改进？
篇二：万达集团企业发展及绩效管理实施状况
万达集团企业发展及绩效管理实施状况
1.万达集团企业的发展历程
大连万达集团在董事长王健林的带领下，从1988年成立以来，一直在商业上奋勇翱翔，不断拼搏。

发展期间涉足领域较多，包括酒店业、旅游业、电影业、投资业、房地产业、文化百货等，在1992年企业性质正式定为股份制，万达集团企业的发展历程如下图。

2.万达集团企业绩效管理实施现状
万达集团作为国际化的企业，现已建立了坚强的企业框架组织结构。

在股东大会最高权力机关下有董事会、董事长、高级副总裁管辖人力资源部（如下图）。

在万达集团多年的发展时间当中，也非常重视人力资源管理中的绩效
管理。

万达对于人才的管理理念是：认为人才是企业的核心力量和最重要资本，而发展人才的重要桥梁在于积极有效的、诚实的沟通。

万达集团在绩效管理的实施中注重过程、脚踏实地。

首先，制定了绩效管理的目标与愿景。

从其组织结构当中，可以得知其实行的是分全是绩效管理分案，即权力逐层递进的管理模式。

万达集团采用的是先进的360度绩效反馈发和标杆超越法对员工的绩效做出定期的评价、考核和反馈。

3.万达集团绩效管理流程与实施
4.万达集团绩效管理的特色
万达集团绩效管理的特色主要是坚持公平公正的原则，运用最佳的绩效考核方法，以注重与员工沟通的方式去实施每一步的绩效管理体制。

近年来，万达集团绩效管理不只是努力激发员工的工作热情与工作成效，还将如何让人才在企业中得到最佳的发展，如何培养人才、发挥其最大潜质作为绩效管理的重点内容。

5.万达集团绩效管理存在的问题
首先，在绩效指标的制定上还不够细化，关键绩效指标体系结构化不足。

其次，在发展的过程中还是以销售业绩为绩效考核中心，这容易对公司长远发展战略的烦扰与制定偏颇。

再次，绩效评估反馈机制还不尽完善。

篇三：依万达企业绩效管理解决方案
依万达企业绩效管理解决方案
现状
复杂的商业环境使企业面临了许多新的压力和挑战，管理者为了确保公司财务健全、深思熟虑作出明智的业务选择，以使公司的发展战略符合总体目标。

这些目标可能包括改善财务和运营绩效、增加收入、提高投资回报率和建立股东价值等。

然而如何有效地管理目标、监督目标的执行、并控制问题的发生是企业管理者、决策者最为关注的问题。

具体包括如下的问题：
如何建立以KPi为基础的绩效管理和责任控制，切实保证执行的力度；
如何有效对企业的经营绩效进行全面的分析，准确评价企业经营状况、盈利能力等；
如何实现对企业财务绩效的全方位动态分析，建立企业的综合绩效评价体系；
如何实现对企业供应链核心环节（包括采购、销售和库存等状态）的全面动态监控；
如何及时反应企业生产经营状况，帮助管理者多视角的掌握反映企业整体运营情况；
核心内容——
目标管理
目标管理帮助企业决策管理人员进行企业战略实施监控。

提供了包括企业目标管理、战略地图、平衡记分卡、关键绩效指标、影响因素分析、目标回溯等完整的企业绩效管理体系建立和分析监控功能，帮助
企业通过可视化的方式来关注执行过程。

合并会计报表
脱离不同行业报表格式差异的束缚，支持各种复杂条件下的数据采集。

通过外币报表的折算、个别报表的调整、明细报表中内部交易数据的采集、自动对账和生成抵销分录，完成合并报表的编制。

预算计划管理
将企业的已经编制完成的预算和计划数据引入到绩效数据仓库中进行统一管理，并将预算和计划作为企业内部管理的基础标杆，考察各责任人的执行完成情况，从而对部门、人员、业务单元的业绩进行客观评价。

销售预测和运营分析
销售预测与运营分析企业提供有关销售业绩和运营指标动态、变化、趋势的总体形势。

业务价值——
提升企业战略的制订、分解、监控、分析的能力
提供完整企业绩效管理及监控体系，保障企业战略的有效制定并成功实施。

挖掘企业数据价值，提高企业决策能力
整合企业的各类分散的、复杂的信息，挖掘企业有价值的信息，让企业的高层管理人员实时了解企业的经营全貌，通过结合市场环境的变化，及时调整经营策略，维护企业稳定发展，提高决策的效率。

管理个性化需求，管理加更轻松便捷
有机地将企业的管理个性化与人员的个性化整合起来，为不同管理角色提供个性化的界面及内容信息。

采用浏览器模式，使企业管理者可以随时随地安全地访问企业的信息资源。

通过战略地图、记分卡、组织视图、仪表盘等各类图表直观的展现企业管理的各项数据信息，便于管理当局快速、准确地掌握企业经营的动态，以提高管理的效果。

文章来源：zdnET。