优秀班组建设工作宝典

优秀班组建设工作宝典
2018年9月
目录
第一部分什么是优秀的班组 (1)
第一节优秀班组的衡量标准 (1)
第二节优秀班组评价模型 (2)
第二部分优秀班组建设的四项修炼 (3)
修炼一：自我角色认知 (3)
第一节认识我的角色 (3)
1 何谓班组 (3)
2 何谓班组长 (5)
第二节认识我的班组 (7)
1 本班组的工作职责 (7)
2 本班组内部的岗位设置与职责分工 (7)
3 本班组大事记 (8)
修炼二：掌握班组管理制度与管控方法 (9)
第一节班组的基础管理 (9)
1 团队管理 (9)
2 例会管理 (17)
3 现场管理 (26)
4 质量管理 (40)
5 创新管理 (45)
6 学习管理 (59)
7 计划管理 (63)
8 绩效管理 (71)
第二节班组业务管理制度汇编 (85)
第三节班组业务管控方法 (86)
1 PDCA管控方法 (86)
2 QC小组活动 (91)
修炼三：营造良好的工作氛围 (95)
第一节为班组塑造文化理念 (95)
1 塑造班组文化理念的意义 (95)
2 班组文化理念的内涵 (95)
第二节通过多种文化建设活动增强活力 (97)
1 个性化的班组标识 (97)
2 文化环境建设 (98)
3 团队活动 (99)
修炼四：关注能力提升 (109)
第一节关注班组长自身的能力提升 (109)
1 胜任素质要求 (109)
2 重视自己的职业生涯发展 (115)
3 能力提升方式 (119)
第二节关注班组成员的能力提升 (124)
1 班组成员的能力标准 (124)
2 班组成员的发展路径 (133)
3 班组成员的能力提升方式 (138)
第三部分班组长要做的事 (142)
第一节整理完善本班组的各项管理制度 (143)
1 业务管理制度汇编 (143)
2 基础管理制度汇编 (143)
3 补充《员工工作指南》 (145)
第二节开展各项班组建设活动 (146)
第一部分什么是优秀的班组
第一节优秀班组的衡量标准
所谓优秀的班组是指在工作业绩和内部建设方面具有一系列的优秀表现，具体包括以下内容：
业绩结果优秀：能够完成上级单位下达的绩效考核指标，业绩表现稳定，主要业绩指标较上一考核期有提升，且在同类型班组中名列前茅；
满意度表现优秀：班组的内外部客户、领导及本班组成员对班组持较高的满意度评价；
文化氛围表现优秀：很好地落实公司的企业文化，拥有个性化的班组文化建设手段，形成良性的班组文化氛围；
业务管理表现优秀：注重科学管理方法和手段的运用，在内部管理规章制度建设、规章制度执行及业务管控手段上形成一整套行之可行的方法体系和实践经验；
团队成员能力优秀：关注对员工能力的发展和提升，团队成员业务能力表现符合公司的现实需求。

具体表现参见附件《优秀班组管理模型与评价体系》中“优秀班组管理模型”。

第二节优秀班组评价模型
围绕优秀班组衡量标准，建立优秀班组评价模型和评价体系是班组建设工作的重点，优秀班组评价模型的建立将有利于对各班组的工作表现进行客观评价，也是各班组自身建设和发展的目标。

具体评价模型参见附件《优秀班组管理模型与评价体系》中“优秀班组评价表”。

第二部分优秀班组建设的四项修炼
修炼一：自我角色认知
第一节认识我的角色
1 何谓班组
1.1 班组的通用概念
班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。

它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

企业的所有生产活动都在班组中进行。

员工每天工作和学习时间相对较多的场所也就是在班组。

班组就如同是企业组织的管理细胞，其健康程度体现着企业的兴衰成败，其活力体现着企业的生机。

1.2 班组在企业中的地位
企业内部结构，从纵向上可以划分为四个层次：经营层、管理层、执行层和操作层。

其中，经营层是指总经理等企业高层领导，主要负责企业战略的制定及重大决策；管理层是指部门经理、中心经理、县公司领导等，主要负责计划、组织和督促员工们保
质保量地完成任务；执行层是指最基层的管理者，即位于生产前线的班组长；操作层是指具体承担生产任务的一线员工。

班组由处于执行层的基层管理人员和处于操作层的一线员工组成。

由此可见，班组是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。

企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。

班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。

班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。

1.3 长沙移动对班组的界定
对于长沙移动公司而言，班组就是公司的最小行政单元。

具体界定如下：
▪现有人力资源部组织架构中可以看到的组织；
▪班组成员具有同一个行政汇报上级；
▪班组内部不再具有下级组织；
▪班组具备一年以上的长期持续工作特性；
▪班组成员原则上不能少于4-5位（不包含班组长）。

在类型上，班组划分如下：
职能班组：直接面向内部客户的工作班组，既包括职能部门的职能班组；也包括生产部门内部后台支撑职能班组，如工程建设中心综合班等。

市场类班组：既包括营业班组，如妙高峰营业厅；也包括服务类班组，如天心区大客户班。

网络类班组：从事网络技术相关工作的一线生产班组。

2 何谓班组长
2.1 班组长的地位和重要性
班组中的领导者就是班组长。

班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量相对较大的队伍。

在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：
（1）确保公司的决策有效执行。

班组长影响着公司决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。

所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。

（2）顺利实现上传下达。

班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

面对员工，班组长站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者，班组长站在反映员工呼声的立场上，用员工的声音说话。

（3）充当全方面的能手。

班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

总之，班组长的特点可以用12个字来概括：职位不高，决策不少，责任不小。

2.2 班组长的核心工作内容
班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。

班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。

班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。

相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：
（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。

具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。

（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。

具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。

（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。

具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。

“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”，这就是班组建设的秘诀。

第二节认识我的班组
1 本班组的工作职责
认识自己的班组，首先要认清本班组的工作职责。

班组内部的一切分工协作均是围绕着班组的工作职责而展开。

班组的职责一方面界定了班组工作对于公司战略目标实现的价值；另一方面，规定了班组应该承担的工作任务，以及具体的工作开展方式。

可以说，清晰地界定班组的工作职责是班组确定工作目标、开展各项工作的基础，也是班组建设首先应该理顺的事情。

2 本班组内部的岗位设置与职责分工
清晰界定了班组的工作职责之后，另一项基础工作就是围绕班组目标进行任务分配与职责分工。

依靠清晰合理的岗位设置与职责分工，能够高效地完成班组任务。

如何才能定义清晰合理的岗位职责与分工呢？
首先，应保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点。

各岗位职责不能具有重复性的工作内容，并且每项工作都能找到明确的责任人。

其次，岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑。

班组是一个整体，完成团队任务是首要的。

如何让班组的每个成员在发挥自身最大潜力的同时，协
助团队共同完成目标，是班组长需要考虑的一个重要问题。

第三，班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。

以高效率、低成本的运作为目的，减少不必要的环节。

清晰合理的职责分工是确保班组工作取得成效的基础之一。

班组长应充分了解班组内部的各项工作职责与流程，找到问题所在，并不断优化班组内部的职责分工，以确保班组高效完成工作目标。

3 本班组大事记
班组大事记就是通过对班组自成立以来的重大事件、重要活动的概括和汇集，记述班组发展的历史概貌。

班组长、班组成员通过班组大事记，就可以清晰地了解到本班组发展的来龙去脉，对班组发展过程中的重大事件、重要人物等有一个整体的认识和了解，从而增强对本班组的自豪感和归属感。

修炼二：掌握班组管理制度与管控方法第一节班组的基础管理
1 团队管理
1.1 何谓班组的团队管理？
如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。

团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。

每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。

混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。

具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

而班组长在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，对员工有效激励，激发员工的潜能，最终能形成明智的决策。

1.2 班组如何进行有效的团队管理？
（1）制定良好的规章制度
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。

一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。

规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。

好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

对于规章制度的执行，曾经有一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。

久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。

这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

班组长虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。

如果班组长自身都难以遵守，如何要求班组成员做到？
（2）建立明确共同的目标
班组中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。

好的班组长善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。

劲往
一处使，使得团队的努力形成合力。

班组长可以为班组树立一个明确的目标，比如在全省业务竞赛中力争前三名，并且给员工规划出一个好的发展远景和个人的职业发展计划，使得员工为一个共同的目标而努力。

（3）营造积极进取团结向上的工作氛围
假如班组缺乏积极进取团结向上的工作氛围，班组成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，班组也就不可能成功。

在班组内部，通过大家的一致努力，完全可以营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

班组长为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者应给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，班组长不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，班组长越轻松，说明管理得越到位；在技术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。

在生活中，项班组长需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，另外，通过建立班组文化理念，并以此为基础组织丰富多彩团队建设活动，营造良好的文化氛围。

（4）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很容易出现相应的偏差，所以良好的沟通能力是解决复杂问
题的金钥匙。

而对于班组长来说沟通技能更是处理班组内部管理问题、技术问题的关键。

班组的沟通一方面是将组织的信息传递给班组成员，另一方面也是了解班组成员工作情况以及想法的方式。

班组沟通包括班组长与班组成员之间的沟通以及班组成员之间沟通两个层面。

班组的沟通旨在建立班组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制，建立班组与班组、领导与员工、员工与员工自荐的沟通渠道。

通过正式或非正式的渠道，以及多种场合的交流，打破交流障碍，营造良好的沟通氛围。

班组长可以通过建立定期沟通机制，以及随时沟通机制来达到良好沟通的目的。

具体可以采取一下几种沟通形式：
◆班组例会：班组长可以通过定期例会，与班组成员进行沟通。

沟通的内容可以包含文件的上传下达。

班组长要准确理解、把握上级文件精神，消化、吸收后再结合班组实际情况，因地制宜地详细传达文件、布置工作。

（具体内容见例会管理章节）。

◆绩效面谈：每月初，班组长根据班组成员上月的表现，全面、客观的进行评价，找出组员工作中的问题，提出改进建议，并对优秀表现予以鼓励，同时表达对组员的期望，以提高员工工作绩效。

（具体内容见绩效管理章节）
◆班组长谈心：班组长可以定期与员工进行沟通，分享工作、生活上的快乐与好经验。

了解和掌握班组成员的思想动向。

关心成员关注的热点、难点、焦点问题，设法帮助成员解决。

【小贴士】
谈心是班组长与职工进行思想交流、感情沟通的好方法，但谈心要掌握好“火候”。

谈心方法得当，可使谈心在不知不觉中发挥“随风潜入夜，润物细无声”的作用。

班组长在与班组员工谈心时，应该注意方式方法。

（1）谈心要善于“自责”
班组长与员工谈心应该多从自身找原因。

不妨自己先降降格，勇于承担责任，然后再指出对方的思想症结，让对方通过班组长的“自责”而冷静思考，不断反思自己的错误。

（2）谈心要善于“娱乐”
我们常说：“有共同的爱好，才能促进人们之间的友情。

”谈心过程中，可以主动找被谈话的员工一起去做对方喜欢的事情，如业余下棋或打球。

这种谈话的气氛轻松，对方容易接受，在娱乐活动中谈笑风生，从谈兴趣到谈思想，入情入理，更能让对方理解自己，感到班组长是值得信赖的人，从而化解心头的矛盾和积怨。

（3）谈心要善于“激励”
一般的谈心，或是指出对方的不足，或是提出批评的意见，效果往往不理想，这是因为空谈“大道理”而引发了被谈话职工的逆反心理。

班组长要真正解开对方思想的“疙瘩”，只靠批评是不行的，批评不如鞭策，给人言语上的安慰不如给人行动上的激励，为对方进步创造条件，增加动力，“拨亮灯后勤添油”，趁热打铁，在谈心的同时延伸思想教育的深度。

（4）谈心要善于“关心”
在谈心中广开渠道，寻找做思想工作的“同盟军”（如员工们的家长、妻子、同学等），先通过做相关人员的工作，让他们用“慈母心”、“夫妻情”、“同学情”来关注对方的思想动态，让谈心的“独角戏”变成“大合唱”，用亲情、爱情、友情调动被谈话员工的积极性。

感情纽带的特殊作用可以发挥谈心入情入理的优势，让谈心达到一举多得的功效。

非正式的随时沟通：通过QQ群，飞信，班组长信箱等形式来完成。

班组长可以建立班组内部的QQ群，飞信群等方式，增加班组之间的信息交流，从而实现随时随地的进行沟通。

另一方面，
网上的沟通，可以减少员工之间的隔阂，使一般性的沟通更加畅通，效率。

班组长也可以发布群公告，让班组成员了解工作安排，工作完成情况，分享快乐和经验。

班组长也可以设置班组长的信箱，及时了解、掌握组员对自己管理方法的意见和建议。

并积极改进。

班组长可以定期整理相关的意见和解决方法，通过例会或者板报等方式进行反馈。

◆各类聚会形式：例如员工的生日会、联欢会等。

可以通过各种聚会形式，营造一种轻松的氛围，让大家聊聊自己的生活，分享自己的快乐，无形中，班组成员之间的距离就会越来越近，并且能够促进大家互相理解和支持。

（5）适当的激励能挖掘员工的最大潜力
激励，就是班组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

对于班组来说，激励是保持班组成员活力、积极性和能动性的重要手段。

对于班组长来说，好的激励管理能够：
◆开发班组成员的潜在能力，促进员工充分发挥其才能和智慧：进而影响到员工的工作绩效；
◆留住优秀人才；
◆造就良性的竞争环境：形成良性的竞争机制。

在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转
变为员工努力工作的动力。

员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

如何才能科学的对班组成员进行激励呢？科学的激励有以下几个基本原则：
◆公平公正原则：只有公平公正的激励才有公信力。

◆及时激励原则：对于员工的优秀表现应该快速反应、及时激励。

◆形式多样原则：依据表扬、一个称号、一个手势都可以起到激励的效果。

◆持续激励原则：激励应当随时随地。

不能想到了才激励，没想到就不激励。

【小贴士】
如何激励员工呢？对于班组长来说，有很多小事情，都可以达到激励班组成员的效果。

例如：
◆为员工提供一份挑战性的工作。

并告诉他，相信他一定能完
成。

从而激发员工的潜能。

◆听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策，并
与之坦诚交流。

如果把这种坦诚的交流和双方信息共享变成
班组工作过程中不可缺少的一部分，激励的作用就更明显了。

◆当面祝贺。

当员工完成工作时，班组长可以当面表示祝贺。

这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

◆便条赞扬。

班组长还可以写张便条，赞扬员工的良好表现。

书面的祝贺能使员工看得见班组长的赏识。

那份“美滋滋的感
受”更会持久一些。

◆当众表扬。

班组长可以在例会中表扬业绩优秀的员工。

这就
传递给员工一个信息，他的业绩值得所有人关注和赞许。

◆开会庆祝。

很多时候，工作是由一个团队完成的。

班组长可
以通过开会庆祝，鼓舞士气。

庆祝会不必太隆重，只要即使
让团队知道他们的工作相当出色就行。

1.3 团队管理中的误区
（1）团队管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

（2）解决团队管理误区的措施
◆提高团队的技能
让班组员工接触新的信息和知识，并督促他们不断提升业务技能。

强化班组发现问题和解决问题的能力。

从而提升整个团队应对问题的能力。

◆在经验教训中成长
如果班组的工作开展中出现了问题，或是做出了错误的判断，班组长应当同班组成员一起坐下来，反省错误发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。

不要指责任何人，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响。

并让团队在总结经验和教训过程中成长，以确保类似的过失不再发生。

◆避免短视行为
要确保所有班组成员对本班组、工作目标和团队结构有一个
基本的认识。

班组成员如果不具备关于班组的基本知识，自然难以认识到他的一项工作，一个决定会对其他团队和整个公司带来的潜在影响。

班组成员接受全局观点越强，他们越能在工作中从全局的角度出发考虑问题。

◆快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代保持一定的竞争力，班组在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。

当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

◆解决反抗与抵制情绪
班组中可能会存在个别员工对于班组长的工作要求和知道有一定的反抗和抵制情绪。

班组长都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现班组目标上。

在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

2 例会管理
2.1 为什么要举行班组例会
班组例会是一个班组的管理人员为维持班组日常工作机制正常运转等进行的定期或不定期的集体协商、研究讨论处理日常工作和问题的会议。