五力模型ppt课件
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《波特五力分析模型》课件
潜在进入者
电子产品制造行业进入门槛较高，但潜在进入者仍存在 ，五力模型可以帮助企业识别潜在进入者的威胁。
替代品威胁
电子产品替代品威胁较小，但随着科技的发展，新产品 不断涌现，五力模型可以帮助企业评估替代品的威胁程 度。
供应商议价能力
电子产品制造商采购的原材料种类繁多，供应商议价能 力较强，五力模型可以帮助企业了解供应商的议价能力 。
制定竞争策略
通过五力模型分析，企业可以明确自己在行业中的定位，制定有效的竞争策略，如成本领 先、差异化等，以提升竞争优势。
优化资源配置
五力模型有助于企业合理配置资源，集中力量应对关键的竞争力量，提高资源利用效率和 盈利能力。
五力模型未来的发展趋势
跨行业应用
五力模型不仅局限于某一特定行业，未来 将更多地应用于跨行业分析，帮助企业发
起源
波特五力分析模型起源于1980年代， 是波特教授对竞争战略理论的重大贡 献。
发展
应用
目前，波特五力分析模型已成为企业 战略管理领域的重要工具之一，广泛 应用于各个行业的竞争分析和战略制 定。
随着市场环境的变化和企业竞争实践 的深入，波特五力分析模型不断得到 完善和发展。
02
五力模型分析方法
行业内部竞争力量
01
02
03
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规 模，以及市场份额的分布 情况。
竞争策略
行业内竞争者所采取的竞 争策略，包括价格战、产 品差异化、市场定位等。
行业增长率
行业整体的增长率，以及 不同竞争者在市场中的表 现和成长性。
潜在进入者的威胁
进入壁垒
潜在进入者进入市场的门 槛和障碍，包括资本投入 、技术壁垒、品牌认知度 等。
电子产品制造行业进入门槛较高，但潜在进入者仍存在 ，五力模型可以帮助企业识别潜在进入者的威胁。
替代品威胁
电子产品替代品威胁较小，但随着科技的发展，新产品 不断涌现，五力模型可以帮助企业评估替代品的威胁程 度。
供应商议价能力
电子产品制造商采购的原材料种类繁多，供应商议价能 力较强，五力模型可以帮助企业了解供应商的议价能力 。
制定竞争策略
通过五力模型分析，企业可以明确自己在行业中的定位，制定有效的竞争策略，如成本领 先、差异化等，以提升竞争优势。
优化资源配置
五力模型有助于企业合理配置资源，集中力量应对关键的竞争力量，提高资源利用效率和 盈利能力。
五力模型未来的发展趋势
跨行业应用
五力模型不仅局限于某一特定行业，未来 将更多地应用于跨行业分析，帮助企业发
起源
波特五力分析模型起源于1980年代， 是波特教授对竞争战略理论的重大贡 献。
发展
应用
目前，波特五力分析模型已成为企业 战略管理领域的重要工具之一，广泛 应用于各个行业的竞争分析和战略制 定。
随着市场环境的变化和企业竞争实践 的深入，波特五力分析模型不断得到 完善和发展。
02
五力模型分析方法
行业内部竞争力量
01
02
03
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规 模，以及市场份额的分布 情况。
竞争策略
行业内竞争者所采取的竞 争策略，包括价格战、产 品差异化、市场定位等。
行业增长率
行业整体的增长率，以及 不同竞争者在市场中的表 现和成长性。
潜在进入者的威胁
进入壁垒
潜在进入者进入市场的门 槛和障碍，包括资本投入 、技术壁垒、品牌认知度 等。
波特五力分析模型[优质ppt]
![波特五力分析模型[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/951d24970508763230121206.png)
就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本 劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源、地理环境等方面，
• 1.4 五力分述
1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
T
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
目录页
Contents Page
1.1 引文 母版文本样式
1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
过渡页
Contents Page
• 1.1 引文
波特五力分析模型(Michael Porter‘s Five Forces
Model) , 又称 波特竞争力模型。 案例分析
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本 劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源、地理环境等方面，
• 1.4 五力分述
1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
T
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
目录页
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1.1 引文 母版文本样式
1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
过渡页
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• 1.1 引文
波特五力分析模型(Michael Porter‘s Five Forces
Model) , 又称 波特竞争力模型。 案例分析
波特五力分析模型PPT
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种 合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资 源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同作大行业的蛋 糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发 中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流 的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和 设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体的品质，增 强品牌的竞争力。 4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球 、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队推出了 一系列应用新科技的产品。把生产外包给全球最大的制鞋企业 裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升 品牌。
近年来李宁的战略实施
1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的 中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价， 既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有 所差距，营造了高端品牌形象。
2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“ 新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累 ，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略， 扩大公司的市场占有率。
五力模型图
潜在的新 进入角色
供应商
行业内现有竞 争者的竞争
购买者
替代品
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思 想，那就是大家熟知的：
1.成本领先战略
2.产品差异化战略 3.集中战略
波特五力分析模型缺陷
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资 源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同作大行业的蛋 糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发 中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流 的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和 设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体的品质，增 强品牌的竞争力。 4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球 、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队推出了 一系列应用新科技的产品。把生产外包给全球最大的制鞋企业 裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升 品牌。
近年来李宁的战略实施
1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的 中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价， 既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有 所差距，营造了高端品牌形象。
2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“ 新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累 ，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略， 扩大公司的市场占有率。
五力模型图
潜在的新 进入角色
供应商
行业内现有竞 争者的竞争
购买者
替代品
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思 想，那就是大家熟知的：
1.成本领先战略
2.产品差异化战略 3.集中战略
波特五力分析模型缺陷
波特五力模型——分 ppt课件
7天连锁酒店秉承让客人“天天睡好觉”的愿景，从关注客户 的核心需求出发，在产品及服务流程设计上不断进行整合创新，致 力向超过500万“7天会”会员提供环保、健康、便捷、更具人性化 的优质酒店服务和会员服务。
11
PPT课件
1.新进入者的威胁 新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的： 一、资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等
供应商的影响力有限。
15
PPT课件
5.顾客讨价还价的能力 对经济型酒店而言，顾客讨价还价的能力是很高的。原因有几个
方面： ① 顾客的转换成本低。因为经济型酒店多，且彼此之间的差异化程
度很低，顾客的选择余地大。 ② 受到企业出差费的限制，不得不讨价。以往，星级酒店是商务旅
游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些 公司对差旅经费的限制，商务客人在酒店选择上更加注重性价比 的选择。很多公司将出差的住宿标准规定在2 0 0 元以内，使得许 多顾客不得不讨价还价，否则就只有自己掏腰包。
21
购买者的议价能力 PPT课件
在高端市场，消费者更看重品牌文化 和品牌形象，高端产品引领时尚趋势， 体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗 价格竞争的能力，能够获得高额利润。 在低端市场，产品同质严重，品牌影响 不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战 是企业谋求生存的主要手段。
李宁相对于其它国内品牌的高价正 是其品牌价值、产品质量与科技含量的 体现，这是其它品牌的产品无法替代的， 使其拥有很高的牌忠诚度。
23
潜在竞争对手
PPT课件
目前，体育用品市场竞争激烈。主要 国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。 在中国的体育用品市场，耐克、阿迪 达斯和李宁形成三强顶立的局面。在 中低端市场，又遭到安踏、361等晋江 品牌的围攻 ，甚至是仿制劣质品的争 夺。
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PPT课件
1.新进入者的威胁 新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的： 一、资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等
供应商的影响力有限。
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PPT课件
5.顾客讨价还价的能力 对经济型酒店而言，顾客讨价还价的能力是很高的。原因有几个
方面： ① 顾客的转换成本低。因为经济型酒店多，且彼此之间的差异化程
度很低，顾客的选择余地大。 ② 受到企业出差费的限制，不得不讨价。以往，星级酒店是商务旅
游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些 公司对差旅经费的限制，商务客人在酒店选择上更加注重性价比 的选择。很多公司将出差的住宿标准规定在2 0 0 元以内，使得许 多顾客不得不讨价还价，否则就只有自己掏腰包。
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购买者的议价能力 PPT课件
在高端市场，消费者更看重品牌文化 和品牌形象，高端产品引领时尚趋势， 体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗 价格竞争的能力，能够获得高额利润。 在低端市场，产品同质严重，品牌影响 不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战 是企业谋求生存的主要手段。
李宁相对于其它国内品牌的高价正 是其品牌价值、产品质量与科技含量的 体现，这是其它品牌的产品无法替代的， 使其拥有很高的牌忠诚度。
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潜在竞争对手
PPT课件
目前，体育用品市场竞争激烈。主要 国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。 在中国的体育用品市场，耐克、阿迪 达斯和李宁形成三强顶立的局面。在 中低端市场，又遭到安踏、361等晋江 品牌的围攻 ，甚至是仿制劣质品的争 夺。
迈克尔波特的五力分析模型ppt课件
房屋的购买者要素：过去两年居民购房状况（结构、 面积、数量、规模、变化趋势）；未来两年的 需求变 化状况预测（数量、规模、变化趋势）。
潜在竞争对手进入的威胁
新进入的企业一方面会给整个产业带来新的生命力，但是同时也回个现 有企业带来威胁，这表现在两个方面：
（1）新进入者的进入障碍。这一方面主要包括原有消费者对产品产生 很高的信赖度，很难转换品牌；企业生产，规模经济对降低产品成本的 需求；原有厂商控制的专利、人力资源优势、原料来源等构成的成本优 势；新进入分销渠道所要付出的代价；巨额的资金需求等。
竞争对手的分析
企业制定其整体发展战略时的竞争战略，目的就是为了获得相对于竞争对手竞争 优势，以实现扩大自己产品的市场份额。提升企业盈利能力，实现企业长足发 展。
（1）分析市场竞争中现有竞争对手的数量。因为市场中从事同一产品或服务、 生产、销售的企业越多，竞争就会越激烈，行业利润也会随之下降。
（2）分析现有对手的竞争战略。如果市场中有更多的企业从战略高度重视这一 市场，那么竞争就会加剧，会降低各厂商的利润水平。
（3）竞争对手的差异化程度。通过竞争对手产品与本公司产品的比较，如果差 异化程度较低，就会出现同质化想象，也会加剧市场竞争。
（4）固定成本的高低。当竞争对手的固定成本高时，由于市场萎缩造成的生产 能力过剩，也会加剧竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业趋于成熟时，行业成长会变慢，导致企业为了 生存而产生的竞争加剧。
一般来说，供应厂商的优势地位主要体现在以下几个方面：
（1）供应商提供的产品有较稳定的市场地位和顾客消费群体，数量较大， 很难因个别消费体的退出而影响其业绩。
（2）供应商所提供的产品具有差异化竞争优势，企业很难替换器产 品。 （3）供应商具有前向一体化的能力，可以直接从事产品生产，但是，企 业却缺乏后向一体化的能力。
潜在竞争对手进入的威胁
新进入的企业一方面会给整个产业带来新的生命力，但是同时也回个现 有企业带来威胁，这表现在两个方面：
（1）新进入者的进入障碍。这一方面主要包括原有消费者对产品产生 很高的信赖度，很难转换品牌；企业生产，规模经济对降低产品成本的 需求；原有厂商控制的专利、人力资源优势、原料来源等构成的成本优 势；新进入分销渠道所要付出的代价；巨额的资金需求等。
竞争对手的分析
企业制定其整体发展战略时的竞争战略，目的就是为了获得相对于竞争对手竞争 优势，以实现扩大自己产品的市场份额。提升企业盈利能力，实现企业长足发 展。
（1）分析市场竞争中现有竞争对手的数量。因为市场中从事同一产品或服务、 生产、销售的企业越多，竞争就会越激烈，行业利润也会随之下降。
（2）分析现有对手的竞争战略。如果市场中有更多的企业从战略高度重视这一 市场，那么竞争就会加剧，会降低各厂商的利润水平。
（3）竞争对手的差异化程度。通过竞争对手产品与本公司产品的比较，如果差 异化程度较低，就会出现同质化想象，也会加剧市场竞争。
（4）固定成本的高低。当竞争对手的固定成本高时，由于市场萎缩造成的生产 能力过剩，也会加剧竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业趋于成熟时，行业成长会变慢，导致企业为了 生存而产生的竞争加剧。
一般来说，供应厂商的优势地位主要体现在以下几个方面：
（1）供应商提供的产品有较稳定的市场地位和顾客消费群体，数量较大， 很难因个别消费体的退出而影响其业绩。
（2）供应商所提供的产品具有差异化竞争优势，企业很难替换器产 品。 （3）供应商具有前向一体化的能力，可以直接从事产品生产，但是，企 业却缺乏后向一体化的能力。
五种力量模型分析简介ppt课件
五种力量模型分析
一、竞争环境的结构性分析 二、五力模型及其解释 三、五力模型的运用
精品课件
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。
➢ 企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争 地位的因素。
迈克尔.波特
•绝对成本优势
➢ 研究曲线专有 ➢必要的投入渠道
潜在入侵者
➢低成本产品设计专有
•政府政策 •预期的报复
新进入者的威胁
竞争的决定因素
•产业增长 •固定成本/附加价值 •周期性生产过剩 •产品差异 •商标专有 •转换成本 •集中与平衡 •信息的复杂性 •竞争者的多样性 •公司风险 •退出壁垒
供方
供方的侃价能力
竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威，哈佛商学院 讲座教授。他曾于1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会， 启动美国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的 执行官顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当.斯密奖、麦肯锡奖，以 及斯德哥尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内 影响深远的著作有《竞争战略》（Competitive Strategy）、《竞争 优势》（ Competitive Advantage）、《国家竞争优势》（ The Competitive Advantage of Nations）
最佳的价格从而压榨供应商。 ➢ 如果不接受买方提出的价格，买方就会有反联合的危险。
精品课件
替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能或 类似功能的产品，如糖精从功能上可以替代糖，生产 替代品的企业本身就给其它企业甚至行业带来威胁。 决定替代品威胁程度的因素主要有： ➢ 替代品的盈利能力 ➢ 替代品生产企业的经营策略 ➢ 购买者的转换成本
一、竞争环境的结构性分析 二、五力模型及其解释 三、五力模型的运用
精品课件
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。
➢ 企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争 地位的因素。
迈克尔.波特
•绝对成本优势
➢ 研究曲线专有 ➢必要的投入渠道
潜在入侵者
➢低成本产品设计专有
•政府政策 •预期的报复
新进入者的威胁
竞争的决定因素
•产业增长 •固定成本/附加价值 •周期性生产过剩 •产品差异 •商标专有 •转换成本 •集中与平衡 •信息的复杂性 •竞争者的多样性 •公司风险 •退出壁垒
供方
供方的侃价能力
竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威，哈佛商学院 讲座教授。他曾于1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会， 启动美国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的 执行官顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当.斯密奖、麦肯锡奖，以 及斯德哥尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内 影响深远的著作有《竞争战略》（Competitive Strategy）、《竞争 优势》（ Competitive Advantage）、《国家竞争优势》（ The Competitive Advantage of Nations）
最佳的价格从而压榨供应商。 ➢ 如果不接受买方提出的价格，买方就会有反联合的危险。
精品课件
替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能或 类似功能的产品，如糖精从功能上可以替代糖，生产 替代品的企业本身就给其它企业甚至行业带来威胁。 决定替代品威胁程度的因素主要有： ➢ 替代品的盈利能力 ➢ 替代品生产企业的经营策略 ➢ 购买者的转换成本
波特五力模型通用课件
波特五力模型的应用范围
行业研究
波特五力模型广泛应用于 各个行业的市场研究，帮 助研究者了解行业的竞争 态势。
企业战略
企业可以利用波特五力模 型分析其所处行业的竞争 环境，制定有效的竞争策略。
投资决策
投资者可以利用波特五力 模型评估行业的投资价值 和潜在风险，做出更明智 的投资决策。
PART 02
PART 04
波特五力模型的实践应用
企业战略制定
确定企业核心竞争力
01
波特五力模型有助于企业识别自身的核心竞争力，从而制定出
有效的战略规划。
评估行业吸引力
02
通过分析五种力量，企业可以评估行业的吸引力，从而决定是
否进入或退出某个市场。
制定竞争策略
03
基于对五种力量的分析，企业可以制定出有效的竞争策略，如
和企业的应对策略。
企业竞争力评估
总结词
企业资源
企业竞争力评估是指对企业综合实力和市 场竞争力的评估，是制定企业竞争策略的 重要依据。
评估企业的有形和无形资源，了解企业的 资产状况和竞争优势。
企业能力
企业创新
评估企业的研发、生产、营销和服务能力， 了解企业的综合能力水平。
评估企业的创新能力和创新意识，了解企 业的可持续发展能力和市场适应性。
和完善。
02
更全面的竞争态势分析
未来的研究可以进一步拓展波特五力模型的应用范围，包括对不同行业、
不同国家或地区的竞争态势进行更全面的分析。
03
与其他理论模型的结合
波特五力模型可以与其他战略管理理论模型相结合，形成更加系统和全
面的战略分析框架。
THANKS
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市场容量和成长性
五力模型分析PPT课件
（3）政府的政策倾斜和扶持
方便面行业每年可转化全国小麦1/10的容量，占我国以粮食为原料
的工业加工食品46％的份额，各级政府会扶植这类型的企业， 以解决农民收入问题。
19
• 2、对方便面生产商的不利因素：
粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打击走 私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的结果。 一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小， 另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。这种 结果必然导致方便面行业利益受到伤害。
农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地。
14
小结
综上分析ห้องสมุดไป่ตู้目前行业的品牌竞争者可分为三大 集团。
第一集团是：康师傅、统一和龙华； 第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动
两位； 第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代
表一系列小品牌。 其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力
非常雄厚。
15
三、替代品的威胁
讲解：林宏伟 PPT操作：杨卓 监制：黄伟栋 指导：朱耀峰
1
五力分析模型来龙与去脉
提出者：迈克尔·波特(Michael Porter) 时间：80年代初 应用环境：用于企业战略制定和竞争战略的分析，可以有效的
分析客户的竞争环境。 定义：波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主
要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业 之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行 业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着 五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞 争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行 业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况 及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行 业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一 切最终决定着企业保持高收益的能力。 • 五力分析模型作为企业由外而内的管理工具，从五个方面 分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是， 行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
方便面行业每年可转化全国小麦1/10的容量，占我国以粮食为原料
的工业加工食品46％的份额，各级政府会扶植这类型的企业， 以解决农民收入问题。
19
• 2、对方便面生产商的不利因素：
粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打击走 私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的结果。 一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小， 另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。这种 结果必然导致方便面行业利益受到伤害。
农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地。
14
小结
综上分析ห้องสมุดไป่ตู้目前行业的品牌竞争者可分为三大 集团。
第一集团是：康师傅、统一和龙华； 第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动
两位； 第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代
表一系列小品牌。 其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力
非常雄厚。
15
三、替代品的威胁
讲解：林宏伟 PPT操作：杨卓 监制：黄伟栋 指导：朱耀峰
1
五力分析模型来龙与去脉
提出者：迈克尔·波特(Michael Porter) 时间：80年代初 应用环境：用于企业战略制定和竞争战略的分析，可以有效的
分析客户的竞争环境。 定义：波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主
要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业 之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行 业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着 五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞 争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行 业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况 及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行 业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一 切最终决定着企业保持高收益的能力。 • 五力分析模型作为企业由外而内的管理工具，从五个方面 分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是， 行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
五力分析模型资料PPT课件
地方保护
独家收购
奶八条
购买者的议价能力
• 寡头垄断市场 • 消费者数量多 • 个体作用少
潜在竞争者进入的能力
潜在竞争者进 入的能力
进入壁垒
技术壁垒
品牌壁垒
成本壁垒
行业内竞争者现在的竞争能力
光明 伊利
行业内竞 争者现在 的竞争能
力
圣元 三元
三鹿
替代品替代能力
维他奶 豆制品
替代 品替 代能 力
食品安全
解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的 变化
确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度； 战略竞争地位
波特五力分析模型
• 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远 影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客 户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、 购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替 代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力 变化。
• 根据著名饮料调研机构英国卡纳地亚公司分析， 由于经济危机造成的经济条件恶化，加之三聚氰 胺丑闻在亚洲的影响（亚洲市场占全球需求的 45.2%），使得2008年乳制品产业的增长放慢，全 球乳制品市场总体增长放缓至0.5%（2007年则为 2.4%）。
• 国内乳制品企业也在劫难逃，由于经济危机造成 的全球乳制品的销售及采购不足，加之“三聚氰 胺”事件的双重影响造成国内乳品消费信心下降， 我国乳制品的出口呈现低迷，进口则大幅度增长。 据海关统计，2009年上半年我国出口乳制品2万吨， 价值3630万美元，分别比去年同期下降66.8%和 72%；出口均价为每吨1849美元，下跌15.6%。同 期，进口29.8万吨，价值5.2亿美元，分别增长 83.7%和17.6%
《波特五力分析模型》幻灯片
新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将 希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就 有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导 致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反响情况。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入 者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所 要承担的风险这于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生 产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为 ，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企 业的竞争战略。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转 换本钱、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的 本钱劣势(商业秘密、产供销关系、学习与经历曲线效应等) 、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助 复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反响情况，主要是采取报复行 动的可能性大小，那么取决于有关厂商的财力情况、报复记 录、固定资产规模、行业增长速度等。
五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化， 如以下图所示：
供给商的议价能力
供方主要通过提高投入要素价格与降低单位质量的能力 ，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力 量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素， 当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较 大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主 产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增 强。
购置者的议价能力
购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或效劳质 量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说 ，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量： 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方 销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购置者所购置的根本上是一种标准化产品，同时向多个卖主 购置产品在经济上也完全可行。 购置者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
五力分析模型15页PPT
五.对于购买者来说也不是很方便实现后向 一体化。
总结：总体来看，对于咖啡book来说，购 买者具有较小的讨价还价能力。
三.新进入者的威胁
一.咖啡行业进入障碍是很小的，在规 模经济、资本规模、销售渠道开拓等方 面没有很难借助复制或者仿造的技术来 突破。 但是咖啡行业在中国还是很有消费市场， 也让越来越多的国外企业在觊觎。总体 来说国内咖啡处于小散乱状，真正成实 力的不多，做到与雀巢咖啡叫板的也不 多，但是仍然抵不住咖啡行业在不断地 成长。24小时咖啡店与书的结合，在 市场上还是比较稀缺的。
谢谢观看
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
二.购买者总数较多，而一次购买量较少， 同样具有较弱的讨价还价能力。 三.咖啡属于一种标准化产品，虽然说在 经济上同时向多个供应商购买也完全可行， 可我们是咖啡和书的24小时组合。 四.咖啡已经成为一种托辞，一种借口， 就像星巴克所整合的文化元素在释放心灵， 回归本真。这是现代人真正需要的第三空 间，供他们交友，狙击，解脱，释放心灵 压力。
四.替代品的威胁
一.非咖啡类饮品 1.茶 茶文化在中国已经渊源流传，它是对咖 啡最有威胁的替代品。咖啡哈茶同样具 有提神醒脑的功能，广大白领心目中， 咖啡代表着一种生活方式，一种生活情 调。而有些人也会喝茶来体现自己的内 涵。咖啡时尚，却缺乏底蕴。茶叶朴素， 却不乏健康。 2.果汁、奶茶
果汁奶茶市场广泛，但是他已经形成了相对 比较固定的消费群体。另外，不同的人有不 同的口味爱好，喜欢和咖啡的人，一般不会 突然转换口味去喝果汁饮料。当然，兼而有 之我们并不是很担心。 二.商店里的快速冲泡包装咖啡 这个相对威胁较小，卫生，新鲜程度，感觉， 都相差很大。
领导力之五力模型概述PPT(共 32张)
影响力
领导力的五大误解
1、管理者就是领导者 2、企业家就是领导者 3、知识渊博的人就是领导者 4、引领潮流的人就是领导者 5、位高权重的人就是领导者
特蕾莎修女的影响力
特蕾莎修女（1910 年8月27日－1997年9月5 日），是世界著名的天 主教慈善工作者，主要 替印度加尔各答的穷人 服务。因其一生致力于 消除贫困，于1979年获 得“诺贝尔和平奖”。
非权力性影响力（非强制性）， 导者个人的人格魅力，来源于领导者 相互感召和相互信赖。
构成非权力性影响力的因素主要 才能因素；知识因素；情感因素。
影响力：本质上是一种交易力（支配他人
“所有影响力的本质 都在于让别人参与其 中。”
在自发性的组织
（如志愿者组织）中， 领导力只会以最纯粹 的形式出现，你根本 不可能凭借职位去领 导他人。如果领导者 没有影响力，人们就 不会追随，你不可能 强迫组织的成员参加 活动。——《领导力 21法则》
中科院（2006年）
经过课题攻关，基
影响
于领导过程构建了
力
领导力五力模型
感召 力
领导力
控制 力
1、感召力
感召力——吸引被领导
感召力（在希腊语中意味着 “神的魅力”）是指一种不依靠 物质刺激或强迫，而全凭人格和 信仰的力量去领导和鼓舞人的能 力。因此，一个有感召力的领袖 是这样的人：他没有可供他支配 的、组织起来的来使人民 遵循他的教训并保证他们的效忠。
能力和积极的态度。
领导力是前五个要素的和与第六
鉴于领导力对组织产生的巨大 影响力，各国研究者对于领导 力进行了大量的研究，产生了
多种领导力理论。
领导力的研究机构主 1、国有研究机构 2、合资研究机构 3、国际研究机构
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格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领 先优势。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规
模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台 时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在 200万台以下的企业难以承受。
14
一、潜在进入者的威胁
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独
格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格 兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后 8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也 把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出 于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕， 据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系 16
一、潜在进入者的威胁
3
一、为什么要研究研究五力模型
4
五力模型是行业分析的重要工具
诊断
内部资源分析
外部环境分析 行业/市场竞争分析
战略形成 执行
战略定位 理想及使命确定
总体战略 执行
评估
评估和控制
战略改进
5
竞争战略是战略发展的重要阶段
一、经典战略理论
Chandler
Andrews
Ansoff
二、竞争战略理路
Poter
8
9
二、产业环境分析：五力模型
10
一、潜在进入者的威胁
潜在进入者
11一、潜在进入者的威胁1 Nhomakorabea 进入障碍
结构性障碍
－－规模经济
－－产品差别化
－－资本的需求
－－转换成本
－－分销渠道
－－与规模经济无关的优势
－－政府政策
行为性障碍 －－制进入定价
－－进入对方领域
12
一、潜在进入者的威胁
三、核心竞争力理论
四、蓝海战略
Prahalad
Hamel
W. Chan Kim Renée Mauborgne
6
迈克·波特所提出的行业竞争结构分析可以在 下列3个方面帮助企业战略管理者：
（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从 事还是退出这个行业；
（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的 竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变 行业竞争结构提高企业的赢利水平；
顾客对政供府应关商系不重要入 供应预商期的报产复品措有施差异者
后向进一入体渠化道的能力
进行价格战，展开广告竞 争，增强对顾客保修保用 等服务，引进新产品
顾客购买对供应商是大宗交易 购买对供应商非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客可向上垂直一体化 产品质量不太重要
具有相似功能的产品可以 抑制价格。如电子保安系 统替代人 力保安；电子 邮件替代传统邮件
1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位
2
五力分析模型图
进入障碍
行业内对手 供供应新应行对产商业手品的由的规 转 资供差产少威现模 移 本供 还异货品数胁经 成 要有货 议化没几商济 本 求商 价替公程有个潜替讨 能代司度替企代价 力产间代业议品在进购品主品的的价货威宰能竞顾的胁力争客
4. 与成本无关的成本优势 专利技术；专有技术（可口可乐配方）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本
下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域 的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 单原料供应 位地理位置
产 品 成 本
累计产量
17
一、潜在进入者的威胁
5.对销售渠道的控制 三元并购三鹿赔了还是赚了？
行业竞争性研究：五力模型
1
迈克尔·波特教授 （Michael E. Porter）
简历 1973年，获哈佛大学 经济学博士，留任哈 佛商学院，成为哈佛 有史以來最年轻的教 授，年仅26岁； 1983年，被里根政府 招揽进“美国产业竞 争力委员会”，还是 许多国家的政府顾问， 如新西兰、加拿大、 葡萄牙等。
（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的 理由进入和如何进入一个新的行业。
7
王传福
思路决定高度 态度决定出路 布局决定格局
电池这个行业全世界市场容量只有30亿～50亿美元， 而电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势——比亚迪的大 客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断 下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事实上，近几年来， 充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，在电池 制造领域的100多个厂家已使市场非常拥挤，还有很多厂 家正摩拳擦掌准备加入。要找一个玩家少一点的、门槛高 一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去， 只有汽车”
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各 种代价
进入障碍的构成因素
1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大， 单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越 高，进入障碍越大。
单
位
产
品
成
本
规模
最低有效规模
13
格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把 装备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小 时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我 这里做一天相当于在法国做一个星期。
特针对性 差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品 组合等 碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原 因？
15
一、潜在进入者的威胁
3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件 转换成本包括以下方面
6. 政策与法律 金融中心之争：沪、深、京、津
18
一、潜在进入者的威胁
2. 预期的报复
（1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到 底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢
菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后，进军可乐市场， 被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场
模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台 时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在 200万台以下的企业难以承受。
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一、潜在进入者的威胁
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独
格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格 兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后 8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也 把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出 于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕， 据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系 16
一、潜在进入者的威胁
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一、为什么要研究研究五力模型
4
五力模型是行业分析的重要工具
诊断
内部资源分析
外部环境分析 行业/市场竞争分析
战略形成 执行
战略定位 理想及使命确定
总体战略 执行
评估
评估和控制
战略改进
5
竞争战略是战略发展的重要阶段
一、经典战略理论
Chandler
Andrews
Ansoff
二、竞争战略理路
Poter
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二、产业环境分析：五力模型
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一、潜在进入者的威胁
潜在进入者
11一、潜在进入者的威胁1 Nhomakorabea 进入障碍
结构性障碍
－－规模经济
－－产品差别化
－－资本的需求
－－转换成本
－－分销渠道
－－与规模经济无关的优势
－－政府政策
行为性障碍 －－制进入定价
－－进入对方领域
12
一、潜在进入者的威胁
三、核心竞争力理论
四、蓝海战略
Prahalad
Hamel
W. Chan Kim Renée Mauborgne
6
迈克·波特所提出的行业竞争结构分析可以在 下列3个方面帮助企业战略管理者：
（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从 事还是退出这个行业；
（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的 竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变 行业竞争结构提高企业的赢利水平；
顾客对政供府应关商系不重要入 供应预商期的报产复品措有施差异者
后向进一入体渠化道的能力
进行价格战，展开广告竞 争，增强对顾客保修保用 等服务，引进新产品
顾客购买对供应商是大宗交易 购买对供应商非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客可向上垂直一体化 产品质量不太重要
具有相似功能的产品可以 抑制价格。如电子保安系 统替代人 力保安；电子 邮件替代传统邮件
1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位
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五力分析模型图
进入障碍
行业内对手 供供应新应行对产商业手品的由的规 转 资供差产少威现模 移 本供 还异货品数胁经 成 要有货 议化没几商济 本 求商 价替公程有个潜替讨 能代司度替企代价 力产间代业议品在进购品主品的的价货威宰能竞顾的胁力争客
4. 与成本无关的成本优势 专利技术；专有技术（可口可乐配方）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本
下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域 的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 单原料供应 位地理位置
产 品 成 本
累计产量
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一、潜在进入者的威胁
5.对销售渠道的控制 三元并购三鹿赔了还是赚了？
行业竞争性研究：五力模型
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迈克尔·波特教授 （Michael E. Porter）
简历 1973年，获哈佛大学 经济学博士，留任哈 佛商学院，成为哈佛 有史以來最年轻的教 授，年仅26岁； 1983年，被里根政府 招揽进“美国产业竞 争力委员会”，还是 许多国家的政府顾问， 如新西兰、加拿大、 葡萄牙等。
（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的 理由进入和如何进入一个新的行业。
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王传福
思路决定高度 态度决定出路 布局决定格局
电池这个行业全世界市场容量只有30亿～50亿美元， 而电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势——比亚迪的大 客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断 下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事实上，近几年来， 充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，在电池 制造领域的100多个厂家已使市场非常拥挤，还有很多厂 家正摩拳擦掌准备加入。要找一个玩家少一点的、门槛高 一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去， 只有汽车”
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各 种代价
进入障碍的构成因素
1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大， 单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越 高，进入障碍越大。
单
位
产
品
成
本
规模
最低有效规模
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格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把 装备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小 时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我 这里做一天相当于在法国做一个星期。
特针对性 差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品 组合等 碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原 因？
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一、潜在进入者的威胁
3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件 转换成本包括以下方面
6. 政策与法律 金融中心之争：沪、深、京、津
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一、潜在进入者的威胁
2. 预期的报复
（1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到 底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢
菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后，进军可乐市场， 被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场