沃尔玛胜任力模型在测评中心中的应用

入评估中心的每一层级或职位，都 应 该 准 备 数 套 题目 ，避 免 重 复 。
评估 结 果 ：“R” 状 态 设 定 的 标 准：进入并经过“评估中心”的评估， 根据其结 果 来 确 定被 评 估 者 的 “R” 状态的设定。
* 八项成功要素全部为 3 分及 以上或只有一项低于 3 分的， 设定 为 RN，进入人才发展库；
选拔考核评估的
一项重要工具，
结合胜任力的要
求设定了胜任力
模型现， 考核
评估员工的综合 潜能和胜任能
发展评估中心
力，每年在 4 月和 10 月分别安排两 关评估中心的培训，然后各区域、各
次测评。 在沃尔玛中国投资有限公 商场人力资源部以及各部门负责人
司，如果从主管级以上进行晋升，必 员发展的同事， 利用总部人力资源
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沃尔玛胜任力模型 在测评中心中的应用
□ 李加兴
胜任能力模型的重要性表现 为：员工胜任能力模型作为人力资 源开发和管理的重要工具，可以为 员工招聘、培训、晋升、员工绩效考 核和薪酬设计提供依据和标准。运 用胜任能力模型，可以提高企业的 人力资源质量， 提升组织竞争力， 从而推进企业发展战略目标的实 现。
编辑 周 俊
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一篇作文 三 句话
□ 马承钧
1930 年，26 岁的青年诗人臧 克家报考国立青岛大学(今山东大 学)，文学院院长兼国文系主任闻 一多出了两个作文题：一是《你为 什 么 投 考 青 岛 大 学》，二 是《生 活 杂 感》，两 题 任 选 ，而 臧 克 家 却 把 两个作文题都做了。
编辑 郭军平
86 人才资源开发 2012.1
一、成功要素
具体八大成功要素指的是：服 务意识、文化影响力、职业敏锐力、 执行力、 团队建设、 沟通和人际关 系、解决问题、人员管理和发展。 由 做一个文化大使、做一个业务专家、 做一个公仆领导三个维度组成。 详 细见下图：
沃尔玛发展评估中心 （assessment center）作 为 员 工 发 展 、
胜任能力模型的作用： 加强胜 任素质、用人标准的建设，也就是将 人力资源管理的重心前置， 进行事 前管理。 提高员工的适岗率， 使人 员跟职位更为匹配；提高培训的针 对性，降低流失率，降低人力资源管 理成本，提高投入产出比；使继任计 划、 人才梯队建设与员工职业生涯 规划也将更为客观有效、 精准。 了 解人才通道上不同级别员工的胜 任力要求和差异， 清楚员工的胜任 力现状和差距，从而为员工提供合 适的培训和发展资源。
训方可上岗参加测评， 此举在一定 同事在真实的情景中掌握“发展评
程度上确保了测评是人才选拔标准 估中心”的每一个工具和具体环节
的相对一致性和执行流程的统一 的要求。 在培训过程中，必须仔细
性。 首先由总部员工发展组的同事 阐述不同测评工具的目的和作用，
对各区域、 各商场人力资源部以及 让每位评委都能有效运用不同的
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经 理 （B5）
经 理 （B7）
经理+1 名分店总经理
常务副总经理 2 名 区 域 营 运 经 理 +1 名 区
3 营运副总（B7）
（B8）
域人力资源经理
备注
2012.1 人才资源开发 85
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用评估中心来评估、 发展员工的目 的。
三、测评题库
在发展评价中心通常使用的工 具是：360 度调查、案例分析、行为事 件面试和公众演讲， 并根据这些工 具来设定相应的测评题库。 根据测 评层级来设定对应的题目， 并结合 对应的胜任能力具体描述作为衡量 标准来对测评对象进行考核评估。 由于每一层级或职位都将会有不少 同事参与测评，为公平起见，对于纳
他写的《生活杂感》只有三句 话：“人生永远追逐着幻光，但谁 把幻光看作幻光，谁便沉入了无 边的苦海！”这独具异彩的三句话 “杂感”短小精悍却极富哲思，立 即打动了主考官闻一多，闻一多 咏诵再三拍案叫绝，破例给了他
98 分的高分。 结果，虽然臧克家数学考试
吃 了“ 零 蛋 ”，还 是 被 青 岛 大 学 文 学院破格录取了。其实当年闻一 多报考清华大学时，也是因作文 过于优异(其他科目平平)被主考 老师赏识而破格录取的。闻一多 对臧克家恐怕也有“惺惺相惜”的 心理吧。臧克家因此成为闻一多 的高足爱徒，与另一诗人陈梦家 合称“闻门二家”。■
* 八项成功要素中有 2 至 3 项 （包括 3 项）低于 3 分，但这几项的 得分低于 2 分的不超过两项， 设定 为 R1；其中这几项中有两项以上低
评估中心流程及测评工具一览表
测评工具 第一步
甄选流程 第二步 第三步
第四步
成功要素
职业发展
行为事件
案例分析
公众演讲
调 查 （360 ）
面试
做个 服务意识 文化大使 文化影响力
各部门负责人员发展的同事进行有 测评工具去评估被测评者，达到利
应用举例：
序号 被测评人职位 申请职位 评委库专家组（至少 3 名）
营运主管 1
（B4）
营运副总 （B7）
2 名 分 店 总 经 理 （B9）+1 名 分 店 人 力 资 源 经 理 （B7）
助理人力资源 分店人力资源 2 名区域人力资源
* 对于评估结果跟被评估者平 常工作表现有例外或较大反差的， 由评估小组与被评估者的上级管理 层沟通后确定其 R 状态；
* 通 过 评 估 中 心 被 设 定 为 RN 的同事， 在两年内不必再参加评估 中心测评， 经过两年如仍未升职或 转职到新的职位的， 则在满两年之 后安排重新参加评估中心的测评， 继续提升完善自我；
* 通 过 评 估 中 心 被 设 定 为 R1 的同事， 在半年后才能再参加评估 中心测评；
* 通 过 评 估 中 心 被 设 定 为 R2 的同事， 在一年后才能再参加评估 中心测评；
* 通 过 评 估 中 心 被 设 定 为 TN 的同事， 在一年后视其发展情况再 参加评估中心测评。 （作者单位 沃 尔 玛 中 国 投 资 有 限 公 司 ）■
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做个 职业敏锐力 业务专家 执行力
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团队建设
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做个 沟通和人际关系
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公仆领导 计划决策和解决问题
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人员管理和发展
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于 2 分的项目，设定为 R2； * 八项成功要素中有 4 项以上
成 功 要 素 低 于 3 分 ， 设 定 为 TN （Training Needed，意 为 对 本 岗 位 的 要求都还需要加强培训）；
须要经过发展评估中心。
部员工发展组发出的 “沃尔玛发展
二、评委库
评 估 中 心 ”的 PPT、资 料 、表 格 等 来 培训需要参与“发展评估中心”的人
发展评估中心的评委库由资深 力资源部和各部门的同事， 让每一
的人力资源经理和高级业务专家组 个同事都清楚“发展评估中心”的目
成，并经过不少于 16 课时的相关培 的、作用和具体操作过程，让每一个