企业转型为何会失败？

实 ，很容 易地 在变革压力解除盾就跟着腐烂。 八 、扎 梗不 实 ：变 革要 深 工作单 位或 企业 体 的运
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转 型计 划将很难 延续 。 因为十年 的 辛苦经营 可蘸 会 园一 忘录和 公司刊物、以简 单易懂 的图形实例持续 传播新远景
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立起充分的危机意识 ，不仅 “ 高估 了 自己推动组织 变革 的
质性 激 “梅不 渴 所以变革的幻想在 员工 的 励， 望 能止 。， 力 量 ， 同 时又 低 估驱 使 员工 离开 舒 适安 逸 环 境 的 困难 心 目中 阁般地破灭了。 度 “，导致 日益恶化 的体制与 员工 焦虑情绪 的交杂，加 强 七、鬈单宣布胜利：过早地举行 庆功宴 ，认为变革行 了员工对变革行动的排斥感 。 动 已经完成 ，也是失败的一个重要原 因。因为企业里深植
位不 当的高层主 管继任人选而 毁于 旦。
以及变革的相关策略。领导团队要以身作则 ，协助部属排
在变革行 动中 ．如果犯有 以上 的任何 一种错误 ，例 如 除 因远 景产 生 的疑虑 ，并虚 心 向员工请 教 ．开 启双 向沟 新计 划实施 不力形成不 必要 的变革障碍 ，不断使员工受到 通 ．以修正远景的可能性。例 如 ，企业要和 国外 的某 家公 挫 折甚至他们 想彻底封 杀变革 ，都将使企业的运作 走 向负 着企业可能要面 临营业 额缩 水、预算紧缩 、裁 员等问题。 最后幸存下来的员工还 要承受极大 的亏损压力 ．甚至影响 到他 们的家庭 生计 。 司合并 ．合并初期肯定会产生一连 串的组织 变动 ．从而人 法 ，而是经 由双 方不 同阶层 主管的参 与 ．共同面对合并后 的许 多不稳定 因素 的问题 ，详 细地 向他们 灌输 “ 共好 ”理 念 ，并描绘新 的共同远景 ，携手寻 求解决之道。 向循 环 ，从 而无法提供 给顾 客合理 的产品品质与服务 ，接 心 惶惶 ．这样 ，不是 仅仅凭 几 句 口号可 以顺 畅 员工的想
二 、缺乏有 力的变革领 导团队 ：没有企业领导 人的积 的企业文化 ： 一般需要３ Ｏ 的培 育 】，已经成 为 日常 到１ 年 极 支持 重 大的变 革计划是 不 可能成 功 的。仅 凭一 己之 工作 的 习惯 ，变革的暴 风骤 雨一过 ，传统 力量 又故 态复 力 ．不 可能 对抗企业 内外的传统 制度与惯 性 ，更别谈遇 到 萌 ．很快又恢复 了旧有的制度和 习性 ，这样早期胜利的果 事情犹豫不决 的领导团队了。 三 、低估企业近 量的重 翼性 ：可预见的远景 能帮助 变
、
毫 立 危 机 意 识 ：对
企 业 内部 要 铲 除 员 工 骄 傲 自 满 的根 源 ．向他 们 宣 布 外 界
对 公 司 现 状 的 评 价 ． 并 说 明
企 业 可 能 或 已经 存 在 亏 损 危
机 。 同 时 中 、 基 层 主 管 需 要 担 当 起 承 上 启 下 的 关 键 任
管。
六 、创 新 近 期 战 果 ：规 范 短 期 、明显改善 的绩 效 目标 ．在不 引
起 员工 争 议 下 ．赞 同 达成 此 绩 效 ，
日常 习惯 。八个步 骤 内容 说明
如 下
一
在 完成 后 向全体 员工公开表扬 、奖 励 有关人员 ，这是 为 了证明 同仁的 努力是 有 回报 的 ，也可 以带动 变革 者 的土 气 ．强 化 观望 者 的变 革 意 愿 ，同 时是对拒 绝变革者 的当头 棒 喝。也 可以微调 远景 与策略 规划 ．
搭 配和 不 符 合 转 型远 景 的 系 统 、结
构和政 策 ．聘雇 、提升或培养 更多能够达成 变革远景 的员
二、成立 镀导团 队：变革 团队的工作者必须要有权决 工 。高层 主 管持续指 出远 景与 目标 方向 ，保持集 体危机 策并负责实施计 划 ，不 必凡事请示领导＾ ．团 队成 员要深 感 ，授权 中、基层 主管主持专 案计 划 ．去 除彼 此搓 汤圆、
持续地维 系老板 的支持热情。
七 、巩 固 娩 果 并再 接 再 鼬 ：运 用 日益 增 加 的 改 革 公 多 数 主 管 如 果 没 有 非 改 不 可 的态 度 和 决 心 ， 那 么变革 堵 无法胜 利启 动。
队扩 大影响和 规模 ．改变所有不能
五 、授 权 员工参 与 ： 旦 员工 了解 远景 并也 想 实现
企业成功转型的步骤
远 景 时 ，应授 权这 些员 工并鼓 励 更多员工 来参 与和执 行
变 革 ， 动 ．以 铲 除 公 司 内 外 阻 碍 变 革 的 人 与 事 。 授 权 做 厅
上 述这些错误如果 能在 企业转型中先加 以排 除，变革 法包括 明确 的 策略规 划与年 度 目标 提 供 员工 必 要的 训 练 ．修 改 破 坏 变 革 远 景 的 组 织 行动就 会朝正 向循环发 展 ，能 够持续 地发挥效 益 科 特谈到 企 业成 功转 型的流程 中 ．前 四 个 步骤有助于 解冻 固步 自封 的 旧体系 ，第五到第七 个步骤则
是 导 ＾ 实 际 的做 法 ． 最 后 一 个 步 骤则是 将崭新 的企业文 化 ， 根 深 蒂 固 于 组 织 ．成 为 工 作 的 架 构 ．修 订 资 讯 与 人 力 资 源 的 配
套 措 施 ．鼓 励 冒 险 和 创 新 的 想法
等 ， 并 及 早 处 理 阻 碍 变 革 的 主
具专业能力 ．彼此信任且深 受员工尊敬 ：确立他们 的共 同 互 踢 皮 球 的矛 盾 关 系。 八、让 新的作洼瀑 擅企业文化 中 ：企业 文化转型，不 目标是追求卓越、优越 的领 导能 力，不 容许有 多头 马车 的
相抵消 力量 ，所 以高层 主管须有勇气撤换过于 自负、高傲 是 一开 始变革就能够顺利推动 的 ，必须在前七个步骤 中顺 水 推舟 ．持续 地将关键性 的新规范与共同价值 与 旧文化嫁 与喜礁猜忌 的员工 ，甚至是 弓起 “ 『 内哄“的领导人。 接。员工在公司远景和个人利益的鼓动下 ，相信新做 法确 三 、撮 出远 量 ：远 景是 预知 未 来企 业面 貌 的蓝 图 ， 五 分钟 内就 应该 描 述 清楚 ．而且 还 要 理 清政 策 的太 方 定 有 效 且 优 于 旧方 法 ．企 业 文 化 才 会 发 生 质 的变 化 。 必 要 向 ，激 发员工 、客 户与股 东 ，朝 可选 成 目标 的正确 方 向 时还 必须调换主导者 ．而升迁办法也 要更新 ，确保新一代 前进 ．同时 沿建也 必须 要有 重点 的决策指 导原 则 、弹性 领导人完成 接班 ，变革才能持续推动 ２ 世 纪 是 全 球 市 场 地 方 化 、 电子 商 务 虚 拟化 的 时代 ． １ 的沟通 方式 以及迅 速 整合有 心要 改造的 员工 的行动 。远 景要 能清楚 显示 ：员 工必须 以 更少资源 ，更 多新 技能完 企业任何 变革都将牵 一发而动全 身 ．一处小地 方的改善 ， 成 工作。唯 有 不满足 于现状 ．才能在不 久 的未来 共 同尝 往 往 引导 连锁 性 反应 ，故 变 革 的推 动 不再 是 企业 发 生 困 顿 到 更太更 甜的果 实。 四 、淘通变革远量 ：不断地重复召开大小会议 、发备