集团公司绩效考评管理办法

奥康集团有限公司
绩效考评管理办法
北大纵横管理咨询公司
二零零二年十二月
目录
第一篇绩效考评管理办法 ........................................... 第一章总则.................................................... 第二章考评方法.................................................. 第三章季度考评.................................................. 第四章年度考评.................................................. 第五章申诉及其处理.............................................. 第六章附则.................................................... 第二篇绩效考评实施细则 ........................................... 第七章管理人员考评评分表设计（不含营销人员） ....................
一、高层管理人员................................................
二．部门负责人..................................................
三、科室经理考评................................................
四、部门一般管理人员（含车间主任）.............................. 第八章营销总公司考评评分表设计..................................
五．分公司经理..................................................
六．分公司品牌经理..............................................
七．营销总公司部门经理/科室经理/分公司部门经理经理 ..............
八．营销总公司和分公司一般人员.................................. 第九章考评评分表填表说明........................................ 第十章部门考评.................................................. 第十一章自我评价和鉴定.......................................... 第三篇附件....................................................... 附件一态度指标评定表............................................ 附件二管理人员能力指标评定表.................................... 附件三营销人员能力考评指标评定表................................ 附件四周边绩效考评指标评定表....................................
附件五管理绩效考评指标评定表.................................... 附件六个人品质考评指标评定表.................................... 附件七集团公司各部门周边绩效考评关系和权重 ...................... 附件八生产管理部各科室和分厂周边绩效考评关系和权重 ..............
第一篇绩效考评管理办法
第一章总则
第一条为规范奥康集团基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保奥康战略远景目标的实现，根据奥康集团实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用范围
奥康集团各职能管理部门及设计、生产、营销公司的各级管理人员均属本办法的适用范围。

第三条考评目的
1.通过目标逐级分解和考评，促进集团公司经营目标的实现。

2.通过绩效考评促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。

3.通过考评规范工作流程，提高奥康集团的整体管理水平。

4.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工
作水平和综合素质水平，从而有效提升奥康集团的整体绩效和员工素
质。

第四条考评原则
1.以提高员工绩效为导向；
2.定性考评与定量考评相结合；
3.多角度考评；
4.公平、公正、公开。

第五条考评用途
考评结果的用途主要体现在以下几个方面
1.薪酬分配；
2.工资晋升；
3.岗位调整；
4.员工培训；
第二章考评方法
第六条考评周期
考评分为季度考评和年度考评。

季度考评于下一季度初第一个月的1-10日内完成，年度考评于次年元月10－20日完成。

集团公司副总的考评周期为年度考评，其余人员的考评为季度考评。

第七条考评组织机构及职责划分
（一）人力资源委员会
由总裁、主管人力资源管理工作的副总经理、以及部分外部专家组成人力资源委员会，组织领导全公司的考评工作，承担以下职责：
1.集团公司副总经理人员的考评等级的综合评定；
2.考评制度及相关管理制度的审定。

（二）总裁办公会
1.对各子分公司经理和部门经理的最终考评结果的审批；
2.部门科室经理以上人员考评申诉的最终处理。

（三）人力资源部职责
考评工作具体组织执行机构，主要负责：
1.对各部门考评的各项工作进行组织、协调、培训和指导；
2.对考评过程进行监督与检查；
3.汇总统计考评评分结果，形成考评工作总结报告；
4.协调、处理考评申诉工作；
5.对季度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6.为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
7.对考评制度提出修改建议。

（四）生产管理部综合管理科和营销总公司营销事务部的职责
作为考评工作具体组织执行机构，主要负责：
1.按照集团公司的统一安排，组织实施本部门的考评工作；
2.对本部门的考评过程进行监督与检查；
3.对本部门的季度、年度考评工作情况进行通报并将相关材料报送集团
公司人力资源部；
4.对本部门的考评中不规范行为进行纠正与指导；
5.汇总统计本部门管理人员的考评评分结果并报送集团公司人力资源
部；
6.分别为本部门管理人员建立考评档案，并同时报集团公司人力资源部
存档，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

（五）其他部门负责人的职责
1.负责本部门考评工作的整体组织实施；
2.负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考核评
分；
3.负责本部门员工考核等级的综合评定；
4.负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

第八条考评主体
考评主体分为直接上级、直接下级、同级人员和本人。

不同的考评维度对
应不同的考评主体，详见《考评实施细则》。

第九条考评维度
考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度
维度、能力维度和个人品质维度。

每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期
间采用不同的考评维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考评：
1.任务绩效：考评员工本职工作任务完成的结果。

包括每个岗位的岗位
职责任务指标和每个季度计划中的临时工作任务指标（具体参见《奥康集团任
务绩效考评指标体系》）。

2.周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流
程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。

管理人员考评以下几个能力（营销总公司的分公司经理以上人员在其中选择指标）：
1.决策能力
2.组织能力
3.人员的开发能力
4.计划和执行能力
5.控制能力
6.沟通能力
7.指导能力
8.创新能力
9.协调能力
10.专业能力
营销人员考评以下几个能力
1.市场推广能力
2.分析问题能力
3.人际关系能力
4.工作计划能力
5.信息沟通能力
6.协作信任能力
7.规定执行能力
8.学习能力
9.市场和消费者资料和信息获取能力
（三）态度：指被考评人员对待工作的态度。

态度考评包括：
1.积极性
2.协作性
3.责任心
4.纪律性
5.保密性
（四）个人品质：指被考评人工作中需要的内在的基本品质，包括：
1．事业心和进取心
2．职业道德
3．价值观
第十条考评和薪酬分配、工资晋级及职务晋升的关系：
（1）奖金由绩效和工作态度两个维度决定，不同岗位的权数不同；
（2）工资晋级由绩效、工作态度、能力三个维度决定，不同岗位的权数不同；
计算工资晋升得分方法：
得分=个人年度绩效考评平均得分/个人绩效项目考评分值*权数+个人年度态度考评平均得分/个人态度项目考评分值*权数+个人能力年度考评得分/个人能力项目考评分值*权数
（3）职务晋升由绩效、工作态度、能力三个维度决定，不同岗位的权数不同；
计算职务晋升得分方法：
得分=个人年度绩效考评平均得分/个人绩效项目考评分值*权数+个人年度态度考评平均得分/个人态度项目考评分值*权数+个人能力年度考评得分/个人能力项目考评分值*权数
（4）个人品质为聘用的基本条件，达不到中等（C级）以上者予以辞退。

在考评结果的使用上可以根据企业发展的实际情况，对比例予以调整。

第十一条工作绩效目标的设立
（一）考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的集团公司工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划，确定考评指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十二条工作绩效考评指标的考评应从工作数量、工作质量、工作秩序和工作效率几个方面进行综合考评。

第十三条工作绩效目标设立的要求
（一）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考评指标，以3－5条为好。

例常性的工作不必纳入考评指标。

（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不应仅由上级指定。

第十四条考评指标的分值：
单个考评指标的分值应根据本项考评维度总分值和系列指标对被考评人相对重要程度确定。

具体分值见季度考评、年度考评的相关内容。

考评权重：被考评人某一维度同时由几个考评者考评时，根据其对被考评者的了解程度和工作相关程度的大小赋以不同的权重，被考评者的该项得分为几个考评者的加权得分。

第十五条考评记录
考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标、分值和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。

同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。

第十六条考评评分
考评表中的定性考评指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，定量指标以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考评表。

2—1 定性指标评分等级系数定义表
第十七条部门考评分值计算：
部门考评不单独设立指标进行。

每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考评得分。

其中任务绩效的权重为70%，周边绩效的权重为30%，任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分。

第十八条比例限制
在季度考评与年度考评时，规定各类型人员和部门考评优秀的比例不得超过20%。

第十九条考评程序
1.各考评主体对各部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告并报送总裁办公会审定后，将部门考评结果反馈到相关部门负责人。

2.部门负责人对下属进行评分，报上一级主管审核后，由主管副总经理审批，送人力资源部汇总，人力资源部将考评结果反馈到各部门负责人，由各部门负责人将最终考评得分情况反馈给被考评人，并对被考评人工作成绩做出肯定或提出改进意见。

第二十条员工的自我评价，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据，不计入个人的业绩考评结果。

个人自我评价按季度进行。

第二十一条人力资源部将考评结果整理归档，并根据个人考评得分与部门考评得分情况计算员工的季度绩效工资和年度绩效工资。

第三章季度考评
第二十二条季度考评的范围为部门负责人及以下各类管理人员。

评绩效维度；一般员工考评绩效与态度维度。

否
图3-1 季度考核流程图
第四章年度考评
第二十六条个人年度考评
（一）个人年度综合考评：主要是对员工本年度的工作绩效、工作态度、工作能力和个人品质进行全面综合考评。

工作绩效和态度考评不再单独进行，以四个季度的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。

年度绩效考评和工作态度作为计算年度绩效工资的依据；年度综合考评要对员工的品质和能力进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。

（二）对当年在奥康集团全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经主管副总批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

第二十七条个人年度考评步骤
个人年度考评过程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考评增加了能力考评指标与个人品质考评指标。

年度考评的具体得分为：
员工个人年度综合考评得分=∑各季度考评综合得分×权重+年度能力考评得分×权重+年度个人品质考评得分×权重
（二）参加年度考评的集团公司部门负责人，由公司高层领导在每年元月10－15日对有关能力指标和品质指标评分。

能力指标的考核，其主管副总经理占70%的权重，其他副总经理占30%的权重，总裁审批。

个人品质由其主管副总进行评分。

（三）参加年度考评的员工，由其所在部门负责人在每年元月15－20日对有关指标评分。

（四）参加年度考评的副总经理人员，由总裁每年元月10－15日对有关指标评分，报人力资源委员会审定。

第二十八条个人年度考评结果的用途
个人年度考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评选先进等工作的依据。

对于薪酬的具体影响参见《奥康集团薪酬设计方案》。

依据考评结果的不同，有以下几种用途：
（一）职务晋升。

年度综合考评在某一分值以上的员工，优先列为职务晋
升对象。

年度考评在某一分值以下的员工考虑调岗处理。

（二）工资升降。

由公司总裁办公会根据当年集团公司经营业绩确定各层次、各类别员工的晋升比例，根据综合考评结果排序确定工资晋升的员工，工资晋升的结果予以公布。

（三）年度绩效工资发放。

在年度绩效工资发放时以员工的个人年度绩效和工作态度考评综合得分为依据。

第二十九条部门考评结果的用途
部门考评结果直接决定部门年度考评系数。

具体参见《奥康集团薪酬设计方案》。

是否
第五章申诉及其处理
第三十条提交申诉
被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十一条申诉受理机构处理
主管人力资源工作副总负责一般管理人员考评申诉的最终裁决，总裁办公会负责部门科室经理以上人员的考评申诉最终裁决。

一般申诉由人力资源部负责调查处理。

第三十二条申诉受理
（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。

不能处理的，人力资源部上报主管人力资源副总经理裁决。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报主管人力资源副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。

主管人力资源副总经理在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）详细流程见附件《申诉流程图》。

否
是
图5-1 申诉流程图
第六章附则
第三十三条考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。

第三十四条本办法由人力资源部制订、提出修改并负责解释。

第三十五条本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第三十六条本办法自颁布之日起实施。

第二篇绩效考评实施细则
第七章管理人员考评评分表设计（不含营销人员）
一、高层管理人员
总裁、副总经理考评为年度考评。

1、考评维度包括绩效、能力和品质三个维度，不考评态度维度。

2、考评时间为每年元月的10日到15日。

3、考评主体：
直接上级——总裁，对任务绩效进行考评。

同级――其他副总经理，对周边绩效进行考评
直接下级――所分管部门负责人对管理绩效进行考评。

4、考评组织
主管人力资源副总负责高层管理人员的年度考评的组织、过程监督工作，汇总统计等工作由人力资源管理部完成。

考评表格
表7-1-1 副总经理人员任务绩效考评-总裁评分表（年度）考评期间：年月至年月
考评期间：年月至年月
考评期间：年月至年月
表7-1-4 副总经理个人能力考评-总裁评分表(年度) 考评期间：年月至年月
年度考评统计表
表7-1-5 副总经理人员年度考评统计表
考评期间：年月至年月
二．部门负责人
部门负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。

（一）季度考评
1.考评维度：
包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。

态度维度不予考评。

不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。

2.考评时间：
每季度考评在下一季度第一个月的1－10日完成。

3.考评主体：
直接上级——分管总裁或副总经理，对任务绩效进行考评。

同级——其他与本部门有工作关系的部门负责人，包括职能部门和业务部门（生产、营销）负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。

直接下级——对管理绩效进行评判。

4.考评组织
人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。

考评表格
表7-2-1 部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度）考评期间：年月至年月
表7-2-2 部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度）考评期间：年月至年月
表7-2-3 _____部门负责人对本部门周边绩效评分表（季度）考评期间：年月至年月
注：考评表和统计表共用此表。

季度考评统计表
表7-2-4 部门负责人考评统计表（季度）
考评期间：年月至年月
合计得分A3= F3=A 3
季度总分=F1+F2+F3
备注：
（二）年度考评
1.考评维度：
季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。

不考评态度维度。

对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。

2.考评时间：
元月16－20日完成个人能力考评与个人品质考评。

元月21－25日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工作。

元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。

3.考评主体：
直接上级――公司高层对个人能力进行考评。

其中分管副总经理占50%的权重，总裁、其他副总经理占50%的权重。

群众考评――由人力资源部组织各部门代表进行个人品质考评。

4.考评组织
人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。

人力资源部负责年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。

人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。

表7-2-5 部门负责人个人能力和素质考评-上级评分表(年度)
考评期间：年月至年月
注：个人品质仅由直接上级进行评分。

个人能力由所有高层参与评分。

年度考评统计表
表7-2-6部门负责人考评统计表（年度）
考评期间：年月至年月
三、科室经理考评
集团公司各部下属各科室经理（分厂厂长）、考评参照部门经理考评，但应注意以下事项：
1．科室经理和厂长季度考评中增加态度维度
2．生产分厂的直接上级为生产管理部经理，直接下级为车间主任。

生产分厂厂长和生产部各科室经理为同级。

3．生产厂长的周边绩效考评中加入质量总监的考评。

4．设计室主任的周边绩效考评中加入厂长的考评和物流部计划采购经理考评。

5．机电设备科经理的周边绩效考评中加入厂长的考评。

表7-2-7 部门科室经理（厂长）任务绩效、态度考评－直接上级评分表（季度）
四、部门一般管理人员（含车间主任）
(一)季度考评
1.考评维度：
考评任务绩效。

考评态度维度，态度维度在中层正职以下（不含中层正职）都进行考评。

不考评能力维度。

能力指标是一项长期指标，在年度考评中一次使用。

2.考评时间：
每季度考评在下一季度第一个月的1－15日完成。

3.考评主体：
直接上级――部门负责人，对任务绩效、态度进行考评。

考评表格
表7－3-1部门一般人员任务绩效、态度考评－直接上级评分表（季度）考评期间：年月至年月
注：一般人员个人评分表和统计表公用。

（二）年度考评
1.考评维度：
季度考评的任务绩效和态度数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。

能力和个人品质是一项长期指标以年度为周期考评。

2.考评时间：
元月16－20日完成综合品质能力考评。

元月21－25日完成季度、综合品质能力考评数据的收集整理工作。

元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。

3.考评主体：
直接上级―部门负责人，对能力和个人品质进行考评。

考评表格
表7－3-2 部门一般管理人员能力和个人品质考评-直接上级评分表(年度) 考评期间：年月至年月
年度考评统计表
表7－3-3 部门一般人员考评统计表（年度）
考评期间：年月至年月
第八章营销总公司考评评分表设计
一．品牌总监
品牌总监考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。

（一）季度考评
1.考评维度：
包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。

品牌总监进行态度维度考评。

季度不考评能力和品质维度，能力和品质是一项长期指标，作为年度考评指标。

2.考评时间：
每季度考评在下一季度第一个月的1－15日完成。

3.考评主体：
直接上级——分管总裁，对任务绩效进行考评。

同级——其余品牌总监和营销总公司的部门经理共同参与相互间的周边绩效考评。

直接下级——下属助理对管理绩效进行评判。

4.考评组织
营销总公司营销事务部部长负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。

考评表格
表8－1-1 品牌总监任务绩效考评——营销公司总经理评分表考评期间：年月至年月
表8－1-2 品牌总监周边绩效考评—其他品牌总监与其他部门负责人考评表
（季度）
考评期间：年月至年月
表8-1-3 品牌总监管理绩效考评-直接下级评分表（季度）考评期间：年月至年月
表8-1-4 品牌总监季度评分统计表
考评期间：年月至年月
（二）年度考评
1.考评维度：
季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。

对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。

2.考评时间：
元月16－20日完成个人能力考评与个人品质考评。

元月21－25日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工作。

元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。

3.考评主体：
上级――公司总裁和营销总公司总经理对个人能力进行考评。

其中营销总公司总经理占60%的权重，总裁占40%的权重。

直接上级――总经理负责品牌总监个人品质考评。

4.考评组织
营销总公司营销事务部负责将品牌总监季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。

营销总公司营销事务部负责品牌总监年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督汇总统计等工作。

营销总公司营销事务部负责品牌总监年度考评的汇总统计工作。