管理的第三次革命之流程管理

管理的第三次革命之流程管理
【本讲重点】
流程再造〔BPR〕的概念与发生背景
流程再造的意义
流程再造的基本原那么
在革新的世界中与时俱进。

——安达信公司宣言
流程再造〔BPR〕的概念与发生背景
1．概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默〔ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ〕教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮〔ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ〕提出了管理流程再造〔BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ〕的概念，即对企业的业务流程停止基本性的再思索和彻底性的再设计，从而使企业在本钱、质量、效劳和速度等方面取得进一步的改善。

假设进一步扩展企业流程再造的概念，就不只仅是对流程停止再造，而是要将以职能为中心的传统企业改形成以流程为中心的新型企业。

规范化企业一定要有十分规矩的管理原那么，大家都要执行原那么。

管理规那么最重要的就是它的流程，流程表示企业的任务顺序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

流程再造的意义
◆经过对企业原有业务流程的重新塑造，包括停止相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业全体竞争力。

◆企业将由以职能为中心的传统形状转变为以流程为中心的新型流程导游型企业，完成企业运营方式和管理方式的基本转变。

【案例1】
假设做一个手术需求四个小时，流程再造专家经过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白糜费了一个小时的时间。

由于手术室有很多十分昂贵的设备，一个小时的折旧费能够就是几百美元；而且麻醉时期并不需求无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时延长为三个小时。

原来每天可以做四个手术占用十六个小时，如今可以完成五个手术。

假设一次手术收费5－000元，那么如今一天就可以多支出5－000元。

【案例2】
福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。

后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只要5名任务人员，福特公司十分奇异，派人去调查。

经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化水平很高的缘由。

于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2．流程再造的背景
以后企业面临的〝三Ｃ〞应战〔由于顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做〝三Ｃ〞应战〕：
◆来自顾客的应战。

顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需求特性化的效劳，因此要求企业研发特性化的产品，满足不同层次的客户需求。

◆来自竞争的应战。

中国参与ＷＴＯ给企业带来十分严峻的应战。

企业要不停地围绕降低本钱和提高经济效益与同行企业停止竞争。

◆来自变化的应战。

世界经济情势和竞争规那么不时变化，科技高速开展，企业要及时调整开展战略，增强竞争优势。

3.目的
◆提高运转效率。

例如原来的流程需求10天赋能完成，在对中间某个环节做出某些调整和革新后，7天就可以完成流程了。

◆提高经济效益。

例如经过改造后，原来500元的本钱如今只需求300元就足够了。

流程再造的基本原那么
◆以顾客为中心。

顾客的喜爱是企业的财福。

只要最大限制地满足顾客，才干赢得市场。

◆以价值为导向。

流程再造的最终目的是提高经济运转效率。

◆以人为本。

流程再造进程不是某团体的团体行为，而是整个团队共同努力停止整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。

【自检】
关于流程再造的思索：
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【本讲小结】
流程设计的基础是企业开展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描画。

流程再造的意义就是企业对原有的业务流程停止重新塑造，包括对一些资源重新停止整合；更重要的是经过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高运营效率和效益。

对价值链改造的中心实践上是流程改造。

由于价值链除拥有主导流程外，还有一些辅佐流程，这些流程都需求重新停止整合。

实施价值链管理的目的也是提高运转效率。

业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或效劳而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】
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第2讲流程再造的前提和条件
【本讲重点】
流程再造的组织条件
管理团队的树立
员工鼓舞机制的重建
组织开展的阶段性危机
较高的希冀是任何事情成功的关键。

——萨姆·沃尔顿
〔1918～1992年〕，〔沃尔玛批发联营商店的开创人〕
流程再造的组织条件
组织上具有一定条件才干停止流程再造。

组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，树立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【举例】
房地产公司的任务流程是：买地——筹划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后效劳部。

组织结构面向流程，树立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。

图2－1 房地产公司业务流程与组织结构表示图
【自检】
职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在以为正确的选项后〝□〞内划〝√〞。

组织结构能否正确〔1〕职能式组织结构层次比拟多？□比拟少？□
〔2〕管理幅度比拟宽？□比拟窄？□
〔3〕流程式组织结构层次比拟多？□比拟少？□
〔4〕管理幅度比拟宽？比拟宽？□比拟窄？□
关注焦点
管理团队的树立
坚持以人为本的团队式管理。

企业从指导到员工，构成十分动摇的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。

假设管理团队的基本素质不高，就不具有流程再造的基础。

经过目的管理，员工能自主地去任务，从〝要我做〞变成〝我要做〞，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具有这种思想境界，才具有了流程再造的基础。

流程再造必需树立以人为本的管理团队。

员工鼓舞机制的重建
◆优化薪酬与福利。

添加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。

◆发明学习与提升时机。

培训不只能提高员工的技术业务水平，更能激起员工学习与提高的愿望。

提供合理的提升时机是公司管理层最重要的任务之一，让有才干的人在适宜的岗位发扬最大的作用是提高任务效率的关键。

◆提供优越的任务环境〔硬环境、软环境和人文环境〕。

良好的任务环境能有效地提高任务效率，企业共同的组织文明能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。

◆树立员工股权收益机制。

初级管理人员的股份期权制和普通员工持股制度，可以最大水平的抚慰员工的任务热情。

◆树立员工参与管理、提出合理化建议的制度。

提高员工主人翁参与看法。

◆树立合理的奖惩制度。

对优秀员工的休息态度和贡献予以荣誉奖励，如停止会议惩处、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业形成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予正告、经济处分、晋升、升级、免职、留用观察、解雇、开除等处分。

组织开展的阶段性危机
在企业的开展进程中，总存在着一些危机。

停止流程再培育是要为企业的员工树立一种
危机感，使他们觉失掉有很大的压力，必需不时停止管理革新，才干不被别的企业击垮。

表2－1 组织开展的阶段性危机表
1．树立危机感
◆意义
树立危机感是流程再造的前提条件。

让员工觉失掉，我有风险，我所在的企业有风险。

员工就有责任感，自动要求不时停止
革新，协助企业渡过难关，这样的企业未来一定会成为好企业。

假设员工没有危机感，企业是很风险的。

有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。

假设70%的员工有这种思想，那这个企业想要树立好是很困难的。

◆如何树立危机感
■审视运营环境包括外部环境和外部环境，找出危机所在。

■在公收场所向员工表述这种危机，向员工灌输危机看法。

■做出行为传递危机信息——意味性行为，例如由于运营情势不好，给员工发80%的工资。

这样树立危机感，使员工看法到要努力。

2．每三年修订一次企业临时开展战略规划
随着市场变化，不时修正临时开展战略规划。

普通企业需编制三年到五年的战略开展规划；而高新技术企业要编制三年的战略开展规划，由于行业环境变化很快。

制定的开展规划每年都应该重新剖析研讨一下，两年做一小改动，三年做一大改动。

3．企业文明树立
流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文明，或许称为企业的人文环境。

◆企业的价值观。

企业要树立一个良好的价值观，要求从高层指导到基层员工，对价值观有着共同的看法。

◆魅力型的指导。

企业要有魅力型的指导。

比如早上下班，指导来得比谁都早，并自动做一些预备任务，员工一看指导早都来了，相对不敢迟到。

◆树立以员工为中心的团队管理思想。

要树立以人为本的思想管理团队。

◆树立员工间的沟通体系。

要树立员工与员工之间、下级与下级之间的沟通体系。

◆树立一个良好的任务气氛。

◆制定员工的行为规范。

【自检】
选择并判别你的企业能否急需停止流程再造，在□中用〝√〞选出真实处境。

【本讲小结】
这一讲主要引见流程再造的前提和基础，流程再造所需求的组织条件，管理团队的树立，关于员工的鼓舞机制，良好的人文环境，树立员工危机感，经常研讨和修订企业开展规划，树立良好的企业文明。

管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。

【心得体会】
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