优秀员工团队执行力提升PPT课件012
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不够敬业
团队高效执行系统
2
责任系统
1、责任心是执行力的基础
2、责任心缺失的严重后果
3、集体负责=集体免责
4、执行中的“希望”与“要求”
结果系统
1、什么是结果
3
2、任务与结果 3、目标的重要性 4、目标与计划
1
企业战略
控制系统
1、管理控制理论 2、结果很重要，过程更重要 3、“问题”意识的培养
奖惩系统
三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体 记忆
虽然没有造成重大损 失，但是这种行为是 公司所不允许的
三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体 记忆
真的吗?查一下通话记录!
某公司高层周质询： 一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认 是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通 话记录。 结果——发现那位经理撒谎，罚款1000元，通报批评！
（49’06—54’20）
4
中国企业执行力低下表现症状
根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析
u 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； u 10％的人正在等待着什么=不想做； u 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； u 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； u 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； u 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
总结：“科学的流程”是执行的
保障
执行程序
执行要求
1、制定清晰的目标
可度量、可考核、可检查
2、确定工作任务 3、排列工作优先顺序
要有明确的起讫时间 体现工作的轻重缓急
4、下达工作指令
指令要简单明确，不得有偏误
5、要求下属做出承诺
检视执行条件并做出承诺
6、跟踪执行过程
计划完 成情况
未完成的工作事项
周工作总结
原因和障碍
方法和对策
三
责任系统
垃圾桶的启示
责任心是执行力的前提条 件
我不想来， 但这里的 人们需要我， 我必须来！
视频：负责任的邮递员洪灾中坚持送信
责任稀释效应
视频欣赏
销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？
你是否遇到过这样的情况？
跳动的猴子
向上管理 向下负责
目录
第一单元 何为执行 第二单元 结果系统 第三单元 责任系统 第四单元 控制系统 第五单元 奖惩系统
一
何为执行
基本定义
执行
• 把商业目标变商业结果的行动！
执行力 • 把商业目标变商业结果的行动能
力！团队执行 力• 实现源自司战略目标的组织能力执行力——
按质按量完成自己的工作任 务。
案例：《穿普拉达的女王》电影片 段
跳动的猴子跳动的猴子向上管理向下负责班组有效运作的四项基本原则指挥系统的统一性原则控制幅度适中原则正确职务认知原则有效授权原则执行管理控制理论凡事有章可循凡事有据可查凡事有人负责凡事有人监督22应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度想要达到的程度已经做到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果问题差距目标现状问题目标与现状的差距23控制的型态与问题的种类控制型态问题种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题24控制过当或不足所产生的现象控制不足会违反规定工作会延迟会发生事故
不断关注、跟进、紧盯执行过程
7、建立反馈机制
对重要环节的脱钩要追究原因
“科学的流程”是执行的保障
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
•HOW——怎么挑？ •WHO—谁来挑？ •WHEN—什么时候挑？ •WHERE—在哪儿挑？ •WHOM—谁来检查？ •WHAT—结果如何考核—。。。
执行就是有水吃
➢无法确保正确、快速、安全 ➢只讲表面好听的话
25
员工工作类 型
R3
R4
能
力
R1
R2
意愿
领导方式
S1
S2
关
注
R1
R2
任 S4
S3
务
R4
R3
关注关系
管理节点的控制（情境 案例分析）
下属类型
领导方式
R1
S1
（无能力、无意愿） （高任务、低关系）
R2 （无能力、有意愿）
R3 （有能力、无意愿）
S2 （高任务、高关系）
S3 （低任务、高关系）
R4
S4
（有能力、有意愿） （低任务、低关系）
管理行为
五
奖惩系统
即时激励对企业的三大好处
• 一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上 想要什么，你就立刻奖励什么！
• 二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原 则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什 么，要建立黑白分明的是非界限。
§1985年§，开一位一用户个来信现反场映，会近期，工厂把生7产的6冰台箱冰有质箱量问全题，部张砸瑞敏掉！ 突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福 利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工 商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。
ü 完成任务是对程序、过程负责 ü 收获结果是对价值、目的负责
什么是结果
结果不等式
任务 ≠ 结果 职责 ≠ 结果 态度 ≠ 结果
周工作计划范例
部 门： 优先顺序
1 2
周工作计划
时 间： 年 月 日 — 年 月 日
部门经理：
工作内容
时间进度 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
负责人
资源支持
备注
4、执行节点的控制
1、人的工作动机：成就感
2、人的成长要点：学会“买单
”
3、执行力与薪酬无关 4、正负激励的使用
4
二
结果系统
视频欣赏
思考： 两个员工的“执行”有何不同？
企业中大量存在的现象……
ü 我已经按照您说的做了 ü 我已经尽最大努力了 ü 我该做的都做了
！ 理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果
►目前的状态
现状
►未料到的结果
23
控制的型态与问题的种类
控制型态 事后控制 事中控制 事前控制
问题种类 解决型问题 改善型问题 预测型问题
24
控制过当或不足所产生的 现象
控制不足
控制过当
➢会违反规定 ➢工作会延迟 ➢会发生事故．障碍 ➢效率降低、浪费、失衡
➢会降低下属自主性、积极性 ➢会使日常沟通或提案减少 ➢缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色 ➢抱怨多、掩饰错误、事故 ➢会成为依赖型的下属
陶行知四块糖果教学生
－－按时来到这里
－－我不让你再打人时，你立即就 住手了，这说明你很尊重我
－－你很正直善良，有跟坏人作斗 争的勇气
－－正确地认识错误
员工激励与心理学原理
追随者的工作动机和努力有赖于：
1、预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性； 2、预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性； 3、预计奖赏能满足需求的可能性； 4、所满足的需求的重要性；
四
控制系统
班组有效运作的四项基本原 则
Ø指挥系统的统一性原则
Ø控制幅度适中原则
Ø正确职务认知原则
Ø有效授权原则
执行管理控制理论
Ø凡事有章可循 Ø凡事有据可查 Ø凡事有人负责 Ø凡事有人监督
问题＝目标与现状的差距
►应有的情况
目标
►希望的状态
►期待的结果
想要达到的程度
差距 问题
已经做到的程度
►实际的情况
想做但做不 好, 15%
想做而不会 正确有效方
法, 40%
无 事 生 非 不, 想 做 ,
5%
10%
盲做, 20%
负效劳动, 10%
第5页
执行的心理学基础
人的行为发展模型
所见所闻
A
B
C
企业文化与价值观
行为表现 D
检讨我们的执行态度
对偏差没有感觉，或感觉偏差不重要！ 做事不追求完美 不能做到“问题到此为止” 对要求和标准置若罔闻 没有紧张感 做事不够彻底 过程紧盯不够
结果？
常见即时激励方式
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
低成本
•为员工支付午餐 •给予一定的现金 •举行球类比赛 •给予礼券 •购买鲜花 •给予奖品 •颁发证书 •颁发领章
——杰克·韦尔奇
韦尔奇最擅长的非正式沟通方 式就是写便签，有给直接负责 人的，也有给小时工的。
每次韦尔奇从文件夹中拿起黑 色圆珠笔，不一会儿，就有便 签通过传真直接传给雇员。两 天后，便有原件邮寄到他手中 。写这些便签的目的就在于鼓 励、激发和要求行动。
三大好处之二：通过表达是非态度，明确好坏 标准
• 三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现 在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子 把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛 苦，让整个公司对某种“恶行”感到耻辱！让大家形成集体 记忆！
三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略 意图
韦尔奇的第一推动：写便签
我的经营理论是要让每个人都能感觉 到自己的贡献，这种贡献看得见，摸 得着，还能数得清。
团队高效执行系统
2
责任系统
1、责任心是执行力的基础
2、责任心缺失的严重后果
3、集体负责=集体免责
4、执行中的“希望”与“要求”
结果系统
1、什么是结果
3
2、任务与结果 3、目标的重要性 4、目标与计划
1
企业战略
控制系统
1、管理控制理论 2、结果很重要，过程更重要 3、“问题”意识的培养
奖惩系统
三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体 记忆
虽然没有造成重大损 失，但是这种行为是 公司所不允许的
三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体 记忆
真的吗?查一下通话记录!
某公司高层周质询： 一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认 是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通 话记录。 结果——发现那位经理撒谎，罚款1000元，通报批评！
（49’06—54’20）
4
中国企业执行力低下表现症状
根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析
u 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； u 10％的人正在等待着什么=不想做； u 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； u 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； u 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； u 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
总结：“科学的流程”是执行的
保障
执行程序
执行要求
1、制定清晰的目标
可度量、可考核、可检查
2、确定工作任务 3、排列工作优先顺序
要有明确的起讫时间 体现工作的轻重缓急
4、下达工作指令
指令要简单明确，不得有偏误
5、要求下属做出承诺
检视执行条件并做出承诺
6、跟踪执行过程
计划完 成情况
未完成的工作事项
周工作总结
原因和障碍
方法和对策
三
责任系统
垃圾桶的启示
责任心是执行力的前提条 件
我不想来， 但这里的 人们需要我， 我必须来！
视频：负责任的邮递员洪灾中坚持送信
责任稀释效应
视频欣赏
销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？
你是否遇到过这样的情况？
跳动的猴子
向上管理 向下负责
目录
第一单元 何为执行 第二单元 结果系统 第三单元 责任系统 第四单元 控制系统 第五单元 奖惩系统
一
何为执行
基本定义
执行
• 把商业目标变商业结果的行动！
执行力 • 把商业目标变商业结果的行动能
力！团队执行 力• 实现源自司战略目标的组织能力执行力——
按质按量完成自己的工作任 务。
案例：《穿普拉达的女王》电影片 段
跳动的猴子跳动的猴子向上管理向下负责班组有效运作的四项基本原则指挥系统的统一性原则控制幅度适中原则正确职务认知原则有效授权原则执行管理控制理论凡事有章可循凡事有据可查凡事有人负责凡事有人监督22应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度想要达到的程度已经做到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果问题差距目标现状问题目标与现状的差距23控制的型态与问题的种类控制型态问题种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题24控制过当或不足所产生的现象控制不足会违反规定工作会延迟会发生事故
不断关注、跟进、紧盯执行过程
7、建立反馈机制
对重要环节的脱钩要追究原因
“科学的流程”是执行的保障
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
•HOW——怎么挑？ •WHO—谁来挑？ •WHEN—什么时候挑？ •WHERE—在哪儿挑？ •WHOM—谁来检查？ •WHAT—结果如何考核—。。。
执行就是有水吃
➢无法确保正确、快速、安全 ➢只讲表面好听的话
25
员工工作类 型
R3
R4
能
力
R1
R2
意愿
领导方式
S1
S2
关
注
R1
R2
任 S4
S3
务
R4
R3
关注关系
管理节点的控制（情境 案例分析）
下属类型
领导方式
R1
S1
（无能力、无意愿） （高任务、低关系）
R2 （无能力、有意愿）
R3 （有能力、无意愿）
S2 （高任务、高关系）
S3 （低任务、高关系）
R4
S4
（有能力、有意愿） （低任务、低关系）
管理行为
五
奖惩系统
即时激励对企业的三大好处
• 一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上 想要什么，你就立刻奖励什么！
• 二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原 则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什 么，要建立黑白分明的是非界限。
§1985年§，开一位一用户个来信现反场映，会近期，工厂把生7产的6冰台箱冰有质箱量问全题，部张砸瑞敏掉！ 突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福 利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工 商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。
ü 完成任务是对程序、过程负责 ü 收获结果是对价值、目的负责
什么是结果
结果不等式
任务 ≠ 结果 职责 ≠ 结果 态度 ≠ 结果
周工作计划范例
部 门： 优先顺序
1 2
周工作计划
时 间： 年 月 日 — 年 月 日
部门经理：
工作内容
时间进度 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
负责人
资源支持
备注
4、执行节点的控制
1、人的工作动机：成就感
2、人的成长要点：学会“买单
”
3、执行力与薪酬无关 4、正负激励的使用
4
二
结果系统
视频欣赏
思考： 两个员工的“执行”有何不同？
企业中大量存在的现象……
ü 我已经按照您说的做了 ü 我已经尽最大努力了 ü 我该做的都做了
！ 理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果
►目前的状态
现状
►未料到的结果
23
控制的型态与问题的种类
控制型态 事后控制 事中控制 事前控制
问题种类 解决型问题 改善型问题 预测型问题
24
控制过当或不足所产生的 现象
控制不足
控制过当
➢会违反规定 ➢工作会延迟 ➢会发生事故．障碍 ➢效率降低、浪费、失衡
➢会降低下属自主性、积极性 ➢会使日常沟通或提案减少 ➢缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色 ➢抱怨多、掩饰错误、事故 ➢会成为依赖型的下属
陶行知四块糖果教学生
－－按时来到这里
－－我不让你再打人时，你立即就 住手了，这说明你很尊重我
－－你很正直善良，有跟坏人作斗 争的勇气
－－正确地认识错误
员工激励与心理学原理
追随者的工作动机和努力有赖于：
1、预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性； 2、预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性； 3、预计奖赏能满足需求的可能性； 4、所满足的需求的重要性；
四
控制系统
班组有效运作的四项基本原 则
Ø指挥系统的统一性原则
Ø控制幅度适中原则
Ø正确职务认知原则
Ø有效授权原则
执行管理控制理论
Ø凡事有章可循 Ø凡事有据可查 Ø凡事有人负责 Ø凡事有人监督
问题＝目标与现状的差距
►应有的情况
目标
►希望的状态
►期待的结果
想要达到的程度
差距 问题
已经做到的程度
►实际的情况
想做但做不 好, 15%
想做而不会 正确有效方
法, 40%
无 事 生 非 不, 想 做 ,
5%
10%
盲做, 20%
负效劳动, 10%
第5页
执行的心理学基础
人的行为发展模型
所见所闻
A
B
C
企业文化与价值观
行为表现 D
检讨我们的执行态度
对偏差没有感觉，或感觉偏差不重要！ 做事不追求完美 不能做到“问题到此为止” 对要求和标准置若罔闻 没有紧张感 做事不够彻底 过程紧盯不够
结果？
常见即时激励方式
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
低成本
•为员工支付午餐 •给予一定的现金 •举行球类比赛 •给予礼券 •购买鲜花 •给予奖品 •颁发证书 •颁发领章
——杰克·韦尔奇
韦尔奇最擅长的非正式沟通方 式就是写便签，有给直接负责 人的，也有给小时工的。
每次韦尔奇从文件夹中拿起黑 色圆珠笔，不一会儿，就有便 签通过传真直接传给雇员。两 天后，便有原件邮寄到他手中 。写这些便签的目的就在于鼓 励、激发和要求行动。
三大好处之二：通过表达是非态度，明确好坏 标准
• 三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现 在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子 把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛 苦，让整个公司对某种“恶行”感到耻辱！让大家形成集体 记忆！
三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略 意图
韦尔奇的第一推动：写便签
我的经营理论是要让每个人都能感觉 到自己的贡献，这种贡献看得见，摸 得着，还能数得清。