商贷通业务_产品经理培训精品文档

2002年以来个人贷款余额增长趋势图
单位：亿元
1000
940 958 965
800
674
570
600
430
400
239
200
52
0 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
注：2009年数据截止3月12日
6
零售业务发展历程-贵宾客户数
贵宾客户数大幅攀升。自2005年2月董文标行长提出走中高端客户路线以 来，2005-2008年贵宾客户数复合增长率达到74.74%
同业 机构
招行 民生 浦发 交行 中信 深发展 华夏 兴业
单个支行 平均储蓄 存款余额
6.74 3.5 2.79 2.2 2.18 2.06 1.85 1.65
单个支行 平均储蓄 存款余额排名
1 2 3 4 5 6 7 8
单个支行 平均个人 贷款余额
2.98 2.76 2.23 0.68 1.49 2.55 1.37 3.19
持续发展传统个 贷业务，积极支持住 房按揭业务发展，大 力推进商户融资业务， 激发传统品牌活力， 重塑我行个贷业务在 股份制银行中的竞争 优势
加快渠道建设， 优化网点布局，改进 服务流程，建立服务 质量检测体系，全面 提升对中高端客户的 服务水平
12
消费金融业务发展路径
积极支持个人住房按揭业务发展
2005-2008年贵宾客户数增长趋势图
单位：万户
30
25
20
15
10
3.1
5
0 2005年
16.5
25.9
28.9
2006年
2007年
2008年
7
零售业务发展历程-盈利状况
2008年首度实现扭亏为盈
2008年与2007年业务净收入比较
2008年
单位:万元 412105
2007年
266743
0
2008全年完成责任 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000
利润7.32亿元，首度
实现扭亏为盈
8
零售业务发展历程-同业对比
2、我行零售主要业务的规模处于第二梯队，该梯队各家股份制银行差距 并不明显
银行 储蓄存款余额 储蓄存款余额排名 个人贷款余额 个人贷款余额排名
招商
4912
1
2062
1
中信
1796
2
830
6
浦发
1644
3
1018
3民生Leabharlann 15274970
4
光大
1000 800 600
400 136
200 0 2002年
2002年以来储蓄存款余额增长趋势图
1361 1069 946 740
435 255
单位：亿元
1558
2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
注：2009年数据截止3月12日
3
零售业务发展历程-储蓄存款
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全力推进商户融资业务的方式方法
行 业
以紧扣内需、满足消费必需品为主要对象的行业，优先开发受经济波 动和通胀影响较小、经营周期相对稳定、与百姓生活密切相关、认知 度高的生活必须消费品、服装鞋帽、基础家居用品、百货物流等行业
产
大力发展以房产抵
积极推动保证、共同
稳步探索联保、互保与
品
押担保的融资贷款
提升总部的六大能力，做强总部 提升分行的传导落实能力，共同负责 提升支行的销售和服务能力，做大支行，使支行成为驱动零售业务发展 的主渠道
三年发展规划 财务管理与激励考核 中后台支持
组织架构与人力资源管理 风险管理
11
2009年零售业务总体发展思路
积极应对市场 变化，继续大力推进 财富管理，逐步实现 从单纯产品销售向为 客户提供财富规划和 综合咨询服务的模式 转型
产品经理培训
消费金融中心 · 2009年3月
目录 零售发展历程和发展途径 专业分工 团队协作 精准定位 批量营销 支行在业务推动中的方式方法 商户融资业务支行推动实施的工作要求 商户融资相关产品介绍
1
零售业务发展历程
明确发展方向阶段
改革是零售业务发展的驱动力
明确市场定位阶段
明确发展道路阶段
规划先行 批量营销 标准作业
商户卡
• 开发商户卡，作为“促进商 户进支行”的特色工具，将商 户贷款、结算、理财业务通过 商户卡统一办理，测算综合收 益，适当给与优惠； •以商户卡为依托，启动商户俱 乐部，建立更加紧密的银商关 系
14 14
目录 零售发展历程和发展途径 专业分工 团队协作 精准定位 批量营销 支行在业务推动中的方式方法 商户融资业务支行推动实施的工作要求 商户融资相关产品介绍
政策支持
主动出击，利用房贷新政提供的市 场机遇，最大限度地争取存量市场
的资源
产品支持
营销支持
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消费金融业务发展路径
大力推进商户融资业务
商户通
• “一个抓手”（以重点拓展 商户卡为主要抓手）
•两个业务模式”（商业集群 业务模式和支行周边商户业务 模式）
•“三专”（专业素质人员、 专项激励政策和专门的风险管 理措施）
2008年1月
董文标董事长提 出“做强总部，做 大支行”，支行开 始成为零售业务发 展主渠道，零售银 行专业化体制效果 显现
2
零售业务发展历程-储蓄存款
1、储蓄存款总量稳步增长。2002年以来储蓄存款余额复合增长率达到 48.19%，远远高于存款年复合增长率18.40%的水平
1600 1400 1200
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需要整合的外部资源
街道、区等政府主管部门（重点工作） 支行对口联系的工商、税务、行业协会等 对公合作企业等（重点工作） 协助分行开展房产价值库建立 • 房产开发商（重点工作） • 房产经销商（重点工作） • 房产交易部门 • 抵押登记中心 • 土地登记部门 • 评估公司 • 第三方价格指数研究公司
单个支行 平均个人 贷款余额排名
2 3 5 8 6 4 7 1
注：本表为2008年股份制商业银行中报数据
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战略规划促进可持续发展
启动零售银行能力提升建设,进一步强化零售银行的专业化体制
一个思路
三年发展规划 大力发展零售业务
二个重点 三个定位 五个模块
大力发展财富管理业务 持续发展消费金融业务
支行序列
－销售团队负责人岗 －销售经理岗 －业务管理岗
分行序列
－产品经理岗 －信贷评审岗 －放款监督岗 －权证管理岗 －贷后管理岗
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团队策略
团队营销、资格准入
分行层面：产品经理岗，分行评 审岗、贷后管理岗各1人的比例进 行基本配置，今后可根据业务发 展情况实行按工作量和风险度的 动态配置
支行层面：团队负责人、销售经 理、业务管理岗（综合员）组成 专业销售团队，团队总人数不低 于3人 。支行销售团队整体信贷 资产规模达到3亿元以上或年度创 利超过1000万元以上的，可以增 设销售团队
4.40 3.40 3.63 3.57 3.93 2.21 1.53 1.07
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008年 2009年
注：2009年数据截止3月12日（支行网点数354个）
5
零售业务发展历程-个人贷款
个人贷款余额增长显著。2002年以来个人贷款余额复合增长率达到 60.18%，远远高于市场个人贷款年复合增长率22.5%的水平
注：2009年数据截止3月12日
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零售业务发展历程-储蓄存款
3、单个支行平均储蓄存款余额逐年递增。由2002年的1.07亿元提高至目 前的4.40亿元,年复合增长率为25.62%
2 0 0 2 年以来单个支行平均储蓄存款余额增长趋势图 单位：亿元
5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00
2、储蓄业务占比逐年加大。由2002年的7.28%提高至目前的17.57%,年复 合增长率为15.27%
20.00 15.00 10.00 5.00
2002年以来零售业务占比增长趋势图
单位：%
7.28
15.14 16.22 15.94 17.31 17.57 11.45 9.28
0.00 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
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商户融资业务发展目标
商户授信拓展强调规划先行、标准作业，要在把控“基 本面”的基础上，分类指导，批量小额，实现“零售业务批 发做”。
支行应在分行明确发展规划、销售模式和授信方案的基 础上，重点立足三个方面：“准入的行业、支行网点周边、 成熟的商业集群”，加大营销宣传力度，加强内外部资源获 取，进行批量的、系统性开发。
分级管理、分序培训、逐级提升 、资格准入
风险共担、收益共享
考核上:业绩指标、风险指标 激励上：收益比例共享和风险追
溯的政策
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业务拓展
项目规划 –产品经理 –销售经理 –信贷评审
适用模块 •商圈规划
批量营销
贷后管理
–销售团队负责人 –销售经理 –综合员（业务管理岗）
–贷后管理岗 –销售团队负责人 –销售经理 –综合员（业务管理岗）
要解决的具体问题是：支行营销的目标对象是什么？是否整合了在 当地的优势行业？如何去实施营销工作？是否可以利用街道、区政府、 工商、税务、行业协会外部资源？有哪些营销资源可以使用，渠道有哪 些？如何将产品有效的传递到各类渠道？如何实行贷后管理确保风险防 范？
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明确业务开发的重点
支行周遍商户 区域重点商业街区 区域重点商业集中地和各类商品交易批发零售市场 重点鼓励开发的行业是： • 服装批发及零售行业 • 建材家装市场 • 超市、百货经销商、代理商、供应商 • 电子专业销售市场 • 大宗农副产品批发交易市场 • 餐饮等服务性行业 • 地方特色消费品批发市场
适用模块 •贷前发放
商户贷后风险 项目贷后风险
–贷后管理岗（风险检 测）
–销售经理
–产品经理岗 –贷后管理岗（风险检 测）
–销售团队负责人
适用模块 •贷后管理
适用模块 •贷后管理
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目录 零售发展历程和发展途径 专业分工 团队协作 精准定位 批量营销 支行在业务推动中的方式方法 商户融资业务支行推动实施的工作要求 商户融资相关产品介绍
15
16
商户融资业务与传统经营性贷款的不同
项目规划 大数法则销售 标准流程和审批 综合开发维护 日常监控和检查 贷后维护
专业分工 团队协作
17
商户融资团队组成
辅助岗位
前台
中后台
销售团队负责岗
销售经理岗
业务管理岗
产品经理岗
信贷评审岗
放款监督岗
权证管理岗
贷后管理岗
核心岗位序列
担保方式融资贷款
自然人保证等融资模式
销售 模式
支行网点厅堂内 综合员销售
一圈两链批量开发 支行销售经理
成熟项目集群项下 支行销售经理
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支行行长需要重点落实的6个方面
业务实施管理 组织人员管理 营销宣传开展 产品销售管理 销售业绩管理 支行综合服务
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支行落地实施管理的方法
支行落地实施管理是具体落实董事长提出“两个整合、一个原则”， 在总行商贷通产品政策和授信政策，结合分行的区域规划下，支行怎么 去选择周边中最好的商圈、街区以及目标商户人群。规划可以从项目到 单户，同时总行也鼓励从单户一定积累以后到项目，两条腿走路。
1276
5
845
5
兴业
1046
6
1142
2
广发
784
7
438
8
华夏
707
8
254
9
深发
550
9
653
7
注：1、本表为2009年2月股份制商业银行零售主要业务数据; 2、数据来源于人民银行，与我行头寸表数据略有差异
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零售业务发展历程-同业对比
1、网均效益名列前茅，单个支行平均储蓄存款余额、平均个人贷款余额 分别排名二、三位
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商户融资团队组成
车手—销售经理 换轮胎—团队负责人 擦试帽子—综合员 千斤顶—产品经理 加油、加气—评审员 棒棒糖先生—放款监督 前翼维护—权证管理岗 灭火员—贷后管理岗
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团队成员在分、支行之间的分工
商户融资团队实行分、支行结合的组织管理模式，分行进行项目推动、项目风 险控制及中后台贷款风险把控，支行在销售团队作为基本销售单元开展销售工作 。
2002年12月
董文标行长首次提 出大力发展零售业务 ，实现战略转型的想 法，并提出通过“四 个一”工程，实现“ 三个突破”
2005年2月
董文标行长提出走 中高端客户路线，大 力发行民生钻石卡， 负债业务得到了较大 发展，客户结构得到 了极大提升
2006年6月
董文标董事长提出 “三分离”改革思想 ，流程银行在零售条 线试运行，零售银行 开始探索专业化体制
适用模块 •商户销售
适用模块 •贷后管理 •综合维护
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风险控制环节
商圈圈选风险 商户真实性风险 审批风险
权证风险
–产品经理 –销售经理 –销售团队负责人
–销售经理 –综合员（业务管理岗）
–销售团队负责人 –评审员
–权证管理岗 –放款监督岗
适用模块 •项目规划
适用模块 •商户受理调查
适用模块 •区别授权 经过总行审批的授信 方案下的单笔贷款相 对充分授权 非项目下的单笔贷款 依分行风险管理能力 及产品的风险度适当 授权