高级财务管理

财务信息报告 内容结构
财务信息报告 内容、 结构 •核心主导业务
遵循信息 质量标准 报告标准
绝对报告
•相关非主导业务
•非相关业务
绝对报告 限制报告 限制报告
财务信息报告组织程序
报告组织程序确定的关键问题 • 由谁提供承担责任的财务信息 • 由谁在什么时间向谁报告 • 由谁出具重大财务信息的处理意见 • 财务信息的筛选、反馈、跟踪、牵制制度
子公司财务部门职责权限 影响设置子公司财务部的因素
影响 集团 业务复杂 空间 因素 规模 程度 跨度
选择 设置子公司 财务部 不设置子公司 财务部
大
小
复杂
简单
大
不大
子公司财务部门设置的原则
• 1、 必须遵循或维护子公司作为独立 法人的权利与地位，特别是财务方面 的合法权益； • 2、子公司必须遵循总部的财务战略、 财务政策，将子公司自身的财务活动 纳入集团的财务一体化范畴。
绝对报告标准 凡是对集团整体发展战略结构、阶段性 总体管理目标产生直接影响的信息，以及总 部可资以对集团发展动态进行连续预控或体 现全面财务控制意识，且具有明确而普遍指 示意义的信息等，均需提供报告 。
财务信息报告标准
限 制 性 报 告 标 准
对集团整体发展战略结 构、阶段性总体管理目标没 有直接影响以及其他一些庞 杂的一般性的信息，则遵循 成本效益原则，经过测试， 达到规定的重要水平方予以 报告。
（四） 事业部财务机构 财务权限
1.事业部战略预算的编制、上报与组织实施； 2.贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策； 3.实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控 制； 4.依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理 绩效考核； 5.规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配 置等。
（三）财务结算中心职责权限 • 财务结算中心企业集团母公司设置 的、专司母公司（及其分公司）、 子公司及其他成员企业现金收付及 往来业务款项结算的财务职能机构。 • 财务结算中心本身不具备法人地位。 在有的企业集团里，母公司财务部 直接就是集团的财务结算中心。
（三）财务结算中心职责权限
设置财务结算中心的目的 首先在于强化总部对集团现金/ 资金的控制，并通过有效的控 制谋求财务资源的聚合协同效 应。
发展期财务战略定位
1．相对稳健的筹资战略（负债融资非 首选） 2．适度分权的投资战略（总部集权重 大项目决策、严格中小项目审批） 3．投资所需资本采取集中供应与自主 筹措相结合
（三）成熟期财务战略
成熟期经营风险与财务特征
1．市场增长潜力不大，竞争转向成本效率 2．形成较大现金净流量 3．可资利用的融资机会与渠道多 4．投资收益率高，负债杠杆效应明显 5．股票市价或企业价值可能被高估 6．股东报酬期望高
成熟期财务战略定位
1．激进的筹资战略（高负债、资 本成本置换与资本结构优化） 2．不断拓展未来新的市场空间的 试探性的投资战略（小规模试错 式投资战略） 3．扎实的成本控制战略 4．高股利、现金性分配战略
（四）调整期财务战略
调整期经营风险与财务特征
1、 原有行业已成夕阳，需要进行大
幅度市场结构与经营结构调整，夕阳行 业经营减弱、风险小； 2、 新进行业竞争加剧、风险大； 3、财务实力较为充裕。
五、 财务控制制度
• 实施财务控制的宗旨： 更好地发挥激励机制的功能效应 • 企业集团财务控制制度、措施有效的标准： 是否有助于成员企业及其员工积极性、 创造性与责任感的增强，并因此在集团整 体上带来更高的财务资源配置效率。
（一）责任预算制度 以集团战略规划、政策导向为依托， 制定集团整体的经营管理目标，并分解落 实为各层阶责任单位、直至个人的责任目 标。在此基础上，总部还要对集团的财务 资源以及其他各项经济资源等做出一体化 的统筹配置的控制制度。
(四) 集团财务管理 体制设计的原则
（1）母子公司间关系的处理必须以 产权制度安排为基本依据 （2）充分体现财务管理的战略思想 （3）适应集团不同的组织结构
四、企业集团财务组织、 决策制度
在集权与分权相互糅和的财务管 理体制下，企业集团财务决策管理过 程通常涉及到四个不同层面上财务主 体或财务管理机构
（ 三）财务管理体制趋于集权化 原因 2．集团财务管理不是特别强调成 员企业自身财务上的应变能力。只有总 部能够统驭整体财务资源的配置与融通， 才能更好地为经营活动市场应变能力的 提高从财务上提供有效的支持；
（ 三）财务管理体制趋于集权化 原因 3．财务权限涉及着各方面利益的 根本，财务管理又是集团资金运动控 制的中枢。实现财务资源以及其他各 项经济资源的整合效应需要财务集权 管理。
在集团整体框架下建立起一种以各成员 企业严格的专业化分工为基础的（成员企 业专司各自核心产品/业务投资与经营）投 资与经营多样性的战略架构体系，实现一 元“核心编造”下集团整体投资的多样性 与内部高度专业化分工协作的有序统一。
二、财务战略实施策略
（一）初创期财务战略 经营风险与财务特征 1．集团产品规模效益未发挥，单位产品成本较高； 2．初创期集团市场份额的确定缺乏依据与理性； 3．融资环境相对不利； 4．集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产 品不能为集团提供大量的现金流； 5．企业集团管理的无序要求强化集权； 6．企业集团未来发展没有完整的规划，战略管理无序， 甚至出现较大的管理失误和投资失败。
集团财务总部财务权限
2．在母公司董事会的直接 监督下，在集团整体范围内负 责财务战略、财务政策的组织 与实施工作，并对组织与实施 的效果负责；
集团财务总部财务权限
3．作为母公司总经理直接 领导下的财务职能部门，必须 从财务角度协助总经理高效率 地完成受托责任目标，其中一 项重要的工作就是实施责任预 算控制，并在预算管理委员会 中发挥突出作用，处于预算控 制体系的枢纽地位；
初创期财务战略
初创期财务战略管理的主要特征 稳健与一体化 1．权益资本型的筹资战略 2．一体化的投资战略 3．无股利政策
（二）发展期财务战略
发展期经营风险与财务特征
1．投资冲动、现金缺口大，资本不 足矛盾依然突出 2．大量固定资产投资与折旧费用、 账面收益水平低、负债节税效应差 3．投资盲目扩张，可能造成很大财 务损失或低效率、过度经营等
（三）财务结算中心职责权限 • • • • 资金信贷中心 资金监控中心 资金结算中心 资金信息中心来自财务公司与结算中心的区别
（1）财务公司具有独立的法人实体地位，在母 公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。 （2）财务公司还具有对外融、投资的职能（在 法律没有特别限制的前提下）； （3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业 务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种 隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对 财务部主要发挥制度规范与业务指导的作用。
企业集团财务管理体制
（一）财务管理体制的含义 财务管理体制是企业管理当局或 集团总部为界定各方面财务管理的责 权利关系，规范理财行为所确立的基 本制度，简称财务体制，包括财务组 织制度、财务决策制度、财务控制制 度三个主要方面。
（二）企业集团财务
管理体制的特征
比较内容 一般企业 企业集团
研究范畴 财务管理
多元化战略的认识
• 1．证券投资组合与投资经营 的多元化有着天壤之别 • 2．投资者风险控制的杠杆自 制机制，使得企业集团代为 分散风险的多元化策略变得 多余
专业化战略的功能效应
• 1．专业化是一种最具成效的 发展战略 • 2．专业化也是一种风险最小 的投资战略
多元化战略与专业化战略在集团 架构下的协调统一
（三）财务总监委派制
由于不同类型的委派制度固有的 “人治”弊端，使得在运用中往往会 带来一系列矛盾或问题。因此要使财 务总监委派制度发挥应有的功能效应， 事先必须对各种可能的问题作出估计， 并采取相应的先决对策或作出相应的 制度安排。
第三章 企业集团 财务战略
• 财务战略目标定位 1、 财务战略目标定位的基本依据 2、财务战略的基本类型 • 财务战略实施策略 1、初创期财务战略 2、发展期财务战略 3、成熟期财务战略 4、调整期财务战略
集团财务总部通常就是母公司财务 部，它是集团日常财务管理的直接发动 者、组织领导者与最高负责者。但母公 司财务部本身并不具有法人地位，而是 母公司的职能部门。
集团财务总部财务权限
1．为母公司董事会财务战略、 财务政策、基本财务制度、重大融 投资及分配方案的制定、决策提供 信息支持，发挥咨询参谋作用。在 接受母公司董事会授权的情况下， 可能会直接参与上述过程；
母公司董事会 集团财务总部 内部结算中心 或财务公司
子公司财务部
财务派出机构
事业部财务部
（一）母公司董事会 财务权限
母公司董事会不属于财务管理的专 职机构，而是整个集团经济活动的最高 决策领导核心，其决策职责不单单囿于 财务范畴，还包括业务、总务、人事以 及对内、对外的各个方面。
董事会的财务权限
集团财务总部财务权限
7．检查、监督各级财务机构对 财务战略、财务政策、基本财务制 度、财务预算等的贯彻实施情况， 同时建立绩效衡量的标准化制度并 实施业绩考核，最后需要将检查与 考核的结果报告于母公司总经理， 并通过总经理提交董事会、监事会；
集团财务总部财务权限
• 8．强化财务风险的监测与 危机预警功能，建立财务 风险监测与危机预警体系
调整期财务战略定位
1．高负债筹资战略 2．一体化财务资源分配战 略 3．高股利、现金性分配战 略
一、 财务战略目标定位
1、财务战略目标定位基本依据 依托企业集团的战略发展结构。 战略发展结构是指管理总部或母公司 为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目 标所确立的企业集团资源配置与未来发展 必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨 迹。
2、财务战略的基本类型
• 多元化战略 • 一元化（专业化）战略
财务管理，经营、 总务、人事 管理目标 企业价值最大化 集团价值最大化
财务体制 集权制
集权制度下的适 当分权
企业集团财务管理 体制的特征
（ 三）财务管理体制趋于集权化 原因 1．价值形态的财务资源本身具有 自由的聚合与分割性，无论是配置、 重组还是转移都较少受到空间跨度、 市场领域的限制，因而具有集权的客 观基础；
（三）财务总监委派制
财务总监委派制是母公司为维 护集团整体利益，强化对子公司经 营管理活动的财务控制与监督，由 母公司直接对子公司委派财务总监， 并纳入母公司财务部门的人员编制 实行统一管理与考核奖罚。
（三）财务总监委派制
依据财务总监的职责范畴，通常可有三 种类型 • 财务监事委派制：塑造一种财务监督机制 • 财务主管委派制：建立一种财务决策机制 • 财务监理委派制：确立起财务监督与财务 决策的双重机制
1．财务战略、财务政策制定权、 调整变更权、解释权、督导实施权 2．财务管理体制、财务组织机构 选择、设置与调整变更权，以及总部与子公 司企业高层财务管理人员的聘任、委派、解 职权； 3．对母公司战略目标与控股权结 构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决 策权以及非常例外财务事项的处置权。
（二）集团财务总部财务权限
集团财务总部财务权限
4．为了保障母公司董事 会财务战略、财务政策的有 效实施以及总经理受托责任 目标的顺利完成，负责战略 预算的编制、实施与监控；
集团财务总部财务权限
5．规划集团的最佳资本结构， 做到既能确保母公司对子公司的 控制权，又能满足证实施战略预 算对资本的需要，并规划其资本 来源渠道； 6．协调集团内外部各利益相 关者间的财务关系；
（二）财务报告制度
为充分发挥财务信息的决策 价值与控制功能，总部以制度 的形式从信息质量标准、报告 标准、内容结构以及组织程序 等方面确立一整套明晰的、可 操作性的信息报告规范。
财务信息质量标准
• 有用性 • 重要性
财务信息报告标准
•绝对报告标准
不是什么 都要报告 哦！
•限制报告标准
财务信息报告标准