kERP项目的简炼咨询顾问式营销的套路建立沟通共识
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n 我们如何建立 一个实时控制 的业务体系呢？
•针对财务软件公司 “财务业务一体化”
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
销售服务问题
n n
n n
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常见困惑
u 销售接订单时不敢准确承诺交货时间、数量、价格 u 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问
u 与行业平均水平相比如何？
u 与主要竞争对手相比如何？
•讲到这里 •最容易触动 •用户心理
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
新白云机场的故事——企业基本管理问题的引子
•其他生活中的故事
n n
n n n n n
n
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新白云机场的确很漂亮。早早到达，在B106廊桥等着登机
年SFG又考虑了年周转次数 的因素 = 单圈SFG * 年周转圈数
提高利润率的努力目标在如 下指标：
应收帐款、库存、应付帐款、 销售成本、资金占用……
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
•企业管理价值的图表解析
•杠杆1： •周转时间降6% •年利率增长20.17% •增幅提高：8%
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周转数据
n IDC资料：2002年
u 美国、德国企业流动资产周转率为 8次/年
u 日本为 7次/年
n 中国2002年工业企业流动资产周转率为1.8次/年 （机械1.5，钢铁1.8，化工1.8，医药1.2，电子1.9）
n 您企业的周转率是多少？
u 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚
u 案例：山东某线路板厂、TCL（赊销）、浙江星星（代销）
u 核算信息对销售经营是至关重要的！
n 内部投机和管理失控问题
u 真实库存？体外循环？
u 物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？ u 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 u 用A产品回款冲B产品销售业绩 u ……
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的套路建立
沟通共识
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2020/11/2
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
引言
n 提问
u CPU最高主频？ u 照相手机的最高相素？ u 科技在进步，社会在进步，我们与去年同期相比有哪些进步？ u 还是相对退步了？
n 所以要抓紧一切机会学习和提高！ n 讲个故事——“00544” n 谁能复述一遍？ n 学习就象复述故事，必须贪婪、警觉地猎取有用信息，要做到
务员说不清楚
此时，又来了几位乘客，气喘吁吁地说“刚从B129走过来，路途非常遥远， 走了15分钟，那边没有服务员也没有登机信息”
正在我迟疑时，大部队纷纷从B129过来了，原来他们的登机牌打印的登机 口是B129，却被那边的服务人员支到B106来了
B106停的飞机是去合肥的，但登机信息没有显示，不断有去合肥的乘客慌 慌张张跑来登机
•问题的关键在于 •管理分散，信
•息不集成
u 案例：厦华、海尔
n “斯达造纸”信息化案例的实质成果——堵漏洞
n 经理人ERP的对策：物流业务自动同步生成财务管控信息
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
他山之石：联想集团信息化的经验总结
n 我们如何看待 现行的财务系 统呢？
•=
•库存金额 •销售成本
•× 365天
•=
•263 •120
•× 365 •= 80 天
天
0
n 应付帐款周转天数（实际）
•=
•应付帐款 •销售成本
•× 365天
•=
•99 •120
0
•× 365 •= 30 天
天
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企业管理价值的图表解析
•销售数据
ERP实质是将企业按照职能块 划分的业务管理，转变为按
流程划分的业务管理
u ERP是对物流过程的财务控制， 而非结果的控制—控制成本风险
u 对订单执行流程中物料变化的控制
ERP的基本思想
u 计划带动物流，物流带动资金流
实施ERP要注意与BPR/ISO体系的结合
•销售业务数据关系图
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
n 降低库存占用时间
u 设计响应时间 u 物料准备时间 u 加工时间 u 外协厂响应时间 u 成品安全库存占用
及交货时间
n 减少应收账款 占用时间
n 降低采购成本 n 降低经营费用 n 提高销售收入
PDM（含CAPP） ERP之生产物流管理 ERP之生产计划组织管理 ERP之销售核算 SCM DRP CRM OA
议 程.
n 常规套路 n (售前)咨询式沟通的套路 n 引导(售后)实施套路 n 基本技巧
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常规套路
n 宏观理念——形势要求 n 中小企业信息化的核心思路
u IT规划必须符合企业竞争策略 u 反向思维的信息化 u 基础信息化
“雁过拔毛” n 学习是一种高强度的劳动，一定要用心珍惜机会
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前言
n 企业信息化的目标？
u 为什么买ERP？ u 发展速度>>管理水平的提高，担心出乱子，控制不住企业运作 u 提升差异化竞争能力
Ø 广东跑客户的心得
n 产业升级、管理提升(ERPPDM/SCM)
•杠杆2： •销售成本和费用
降低 1% •年利率增长24.54% •增幅提高：32% • 杠杆3： •售价提高1.5% •年利率增长24.15% •增幅提高：29%
• 原指标 . •年利润率增长：
•
18.58%
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改善管理的目标及IT对策
解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态
u 生产的排产与加工情况？ u 采购的执行情况？ u 现有库存及可用情况？ u 外协加工的用料及执行情况？……
问题的关键
u 销售很难了解各部门的信息 u 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息
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企业经营的财务指标分析
数据说明
经营费用占用时间按照均匀 支出，对半分摊周转时间
每一元销售收入中成本占用 的现金需扣掉应付帐款带来 的节省
每一元销售收入中经营费用 占用的现金按均匀支出假设， 实际只需要一半金额
SFG的计算是按照自我滚动 原则，用每个周转周期的利 润除以销售资金的占用
u 针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用 u 按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用
生产控制问题：对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具 体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率
u 生产计划的制定与调整 u 车间加工的管理
成本问题：准确地核算各项成本
n ERP采购的定位？
u 行医还是卖药？ u 企业购买的不是软件，
而是一套自身管理问题的解决方案
n 企业诊断的过程就是咨询的过程，就是顾问式销售的过程 n 有些企业的ERP项目相对规模较大，供应商也要提升档次，对
供应商提出了更高的专业性要求——咨询
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u 合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化 u 只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
销售核算失控的问题
——物流业务的资金流核算失控
n 对帐及帐龄问题
u 内部：帐、货、钱不能同时一一对应
u 外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应
u 高速发展的风险
Ø 速度可以产生极大的杀伤力
n 例如：翻车、飞机撞鸟、迎头扑浪……
Ø 需及时了解动态信息，快速做出反应
日趋激烈的市场竞争环境对企 业提出了更本质的要求
快速运作 应变 低成本
更快的周转速度
更加精细化的管理 引入信息化k手ER段P项目的简炼咨询顾问式营销的
套路建立沟通共识
汽车行业的竞争
毛利水平比较？ 纯利水平比较？ 竞争环境的生存线？
•国外汽车行业毛利数据
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•国内汽车行业毛利数据
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信息化策略须符合竞争策略
n n n
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天思经理人ERP实施推广的反向思维——找出问题，解决问题
u 信息化范畴很广，企业管理基础相对薄弱，建议企业根据自身竞 争策略，选取信息化手段中的对应部分，来促进竞争策略的落实
都是信息不共享惹的祸！
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
经理人ERP最根本的几个管理价值点
——企业常见的管理问题
•销 n 售 型 企 业
n
n
•生 产 型 企 业n
n
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内控问题（对帐）：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来， 使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息
u 你知道吗，自己企业的经营管理有多大改善潜力？
Ø 案例：北京一企业老总的目标
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•企业管理价值的图表解析
n 应收帐款周转天数（实际）
•=
•应收帐款 •销售收入
•× 365天
•=
•384 •200
•× 365 •= 70 天
天
0
n 库存周转天数
•经营性现金周期 •150天
•库存天数 •80天
•应付账 款
付款天数
•30天
•应收账款回款天数 •70天
•资金被占用的时间 •120天
•收到库存 •支付库存
•货物售出
•收到货款
n 相关关键要素
u 经营性现金周期——公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资 产（主要是应收账款）占用现金的时间
u 完成1元销售需要投入的现金 u 每1元销售收入为公司带来的新增现金流入
Ø 4+1个核心管理问题（对帐、销售承诺、物料 占用、生产控制、成本核算）
n 强调效益竞争对企业管理的要求—ERP的压力与动力
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n 我国经济处于(逐渐放缓的)高速发展阶段
u 机会较多，比眼光比胆识 抓机会，掠夺资源，快速发展 “先发展再规范”
u 杜绝内部投机行为和隐患 u 最大幅度降低应收帐款的占用及风险
客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共 享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象
生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有 序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶 颈问题
内控问题——销售核算的业务关系
u 合同—项目—发货的关系为一对多
•合同
•项目 •项目
•项目
u 合同、收款、发票间的关系为多对多
•合同
•发货 •发货
•收款
•发票
•交易形式复杂
•零售、批发、代销、 赊销、直销、易货 ……
•结算方式多样
•Cash、帐期、承兑、 返扣、价保、发票给 第三方、三角债抵冲 ……
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
经理人ERP的核心管理价值观
n
n
n n
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引入ERP系统，帮助建立信息同步共享系统平台
u 销售&库存&财务共用一套数据 u 建立配套的业务及数据管理流
程，共同维护，分段管理
u 制造、采购、库存、销售订单 之间的动态同步
•库存数据
•财务数据
u 案例：
Ø TCL家电销售网络信息化方向的调整，TV三巨头2001年数据 Ø 联想信息化由被动治乱到主动改善竞争能力，2002年vs DELL数据
几句名言
u “人才是企业的支柱，信息是企业的生命”
u “知己知彼，百战不殆”……
天思经理人ERP首先帮助解决“知己”的问题
u 为什么西方国家与我们规模相同的工厂， 在更高的劳动力成本情况下， 却得到了更低的产品成本？
还剩45分钟起飞，附近只有4人，不禁心里发毛，赶紧询问
u 正巧遇到一个身穿马甲，手拿卷宗袋的飞行控制中心小伙儿，用手指着远处一架 飞机说“飞机在B129廊桥呢？”
u 可是B106的指示牌上明确地写着航班信息：CZ3851飞浦东 u 但是马甲小伙儿说肯定在B129，我准备再找人确认一下就去B129，廊桥登机服
服务人员还是搞不清楚，已经过了起飞时间，晚点是肯定的了。于是混乱发 生了……“赔偿”、“退票”……
这时马甲小伙儿说飞机调换了，原来在B106，现在肯定在B129。他们部门 负责飞行控制，他是来通知驾驶员准确行程的；但地面值机部门一直不知情， 只有登机牌上的登机口信息从B106变为B129，却造成了更大的混乱。
•针对财务软件公司 “财务业务一体化”
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
销售服务问题
n n
n n
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常见困惑
u 销售接订单时不敢准确承诺交货时间、数量、价格 u 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问
u 与行业平均水平相比如何？
u 与主要竞争对手相比如何？
•讲到这里 •最容易触动 •用户心理
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新白云机场的故事——企业基本管理问题的引子
•其他生活中的故事
n n
n n n n n
n
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新白云机场的确很漂亮。早早到达，在B106廊桥等着登机
年SFG又考虑了年周转次数 的因素 = 单圈SFG * 年周转圈数
提高利润率的努力目标在如 下指标：
应收帐款、库存、应付帐款、 销售成本、资金占用……
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•企业管理价值的图表解析
•杠杆1： •周转时间降6% •年利率增长20.17% •增幅提高：8%
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周转数据
n IDC资料：2002年
u 美国、德国企业流动资产周转率为 8次/年
u 日本为 7次/年
n 中国2002年工业企业流动资产周转率为1.8次/年 （机械1.5，钢铁1.8，化工1.8，医药1.2，电子1.9）
n 您企业的周转率是多少？
u 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚
u 案例：山东某线路板厂、TCL（赊销）、浙江星星（代销）
u 核算信息对销售经营是至关重要的！
n 内部投机和管理失控问题
u 真实库存？体外循环？
u 物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？ u 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 u 用A产品回款冲B产品销售业绩 u ……
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的套路建立
沟通共识
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2020/11/2
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
引言
n 提问
u CPU最高主频？ u 照相手机的最高相素？ u 科技在进步，社会在进步，我们与去年同期相比有哪些进步？ u 还是相对退步了？
n 所以要抓紧一切机会学习和提高！ n 讲个故事——“00544” n 谁能复述一遍？ n 学习就象复述故事，必须贪婪、警觉地猎取有用信息，要做到
务员说不清楚
此时，又来了几位乘客，气喘吁吁地说“刚从B129走过来，路途非常遥远， 走了15分钟，那边没有服务员也没有登机信息”
正在我迟疑时，大部队纷纷从B129过来了，原来他们的登机牌打印的登机 口是B129，却被那边的服务人员支到B106来了
B106停的飞机是去合肥的，但登机信息没有显示，不断有去合肥的乘客慌 慌张张跑来登机
•问题的关键在于 •管理分散，信
•息不集成
u 案例：厦华、海尔
n “斯达造纸”信息化案例的实质成果——堵漏洞
n 经理人ERP的对策：物流业务自动同步生成财务管控信息
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
他山之石：联想集团信息化的经验总结
n 我们如何看待 现行的财务系 统呢？
•=
•库存金额 •销售成本
•× 365天
•=
•263 •120
•× 365 •= 80 天
天
0
n 应付帐款周转天数（实际）
•=
•应付帐款 •销售成本
•× 365天
•=
•99 •120
0
•× 365 •= 30 天
天
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企业管理价值的图表解析
•销售数据
ERP实质是将企业按照职能块 划分的业务管理，转变为按
流程划分的业务管理
u ERP是对物流过程的财务控制， 而非结果的控制—控制成本风险
u 对订单执行流程中物料变化的控制
ERP的基本思想
u 计划带动物流，物流带动资金流
实施ERP要注意与BPR/ISO体系的结合
•销售业务数据关系图
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
n 降低库存占用时间
u 设计响应时间 u 物料准备时间 u 加工时间 u 外协厂响应时间 u 成品安全库存占用
及交货时间
n 减少应收账款 占用时间
n 降低采购成本 n 降低经营费用 n 提高销售收入
PDM（含CAPP） ERP之生产物流管理 ERP之生产计划组织管理 ERP之销售核算 SCM DRP CRM OA
议 程.
n 常规套路 n (售前)咨询式沟通的套路 n 引导(售后)实施套路 n 基本技巧
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
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常规套路
n 宏观理念——形势要求 n 中小企业信息化的核心思路
u IT规划必须符合企业竞争策略 u 反向思维的信息化 u 基础信息化
“雁过拔毛” n 学习是一种高强度的劳动，一定要用心珍惜机会
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
前言
n 企业信息化的目标？
u 为什么买ERP？ u 发展速度>>管理水平的提高，担心出乱子，控制不住企业运作 u 提升差异化竞争能力
Ø 广东跑客户的心得
n 产业升级、管理提升(ERPPDM/SCM)
•杠杆2： •销售成本和费用
降低 1% •年利率增长24.54% •增幅提高：32% • 杠杆3： •售价提高1.5% •年利率增长24.15% •增幅提高：29%
• 原指标 . •年利润率增长：
•
18.58%
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
改善管理的目标及IT对策
解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态
u 生产的排产与加工情况？ u 采购的执行情况？ u 现有库存及可用情况？ u 外协加工的用料及执行情况？……
问题的关键
u 销售很难了解各部门的信息 u 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
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企业经营的财务指标分析
数据说明
经营费用占用时间按照均匀 支出，对半分摊周转时间
每一元销售收入中成本占用 的现金需扣掉应付帐款带来 的节省
每一元销售收入中经营费用 占用的现金按均匀支出假设， 实际只需要一半金额
SFG的计算是按照自我滚动 原则，用每个周转周期的利 润除以销售资金的占用
u 针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用 u 按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用
生产控制问题：对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具 体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率
u 生产计划的制定与调整 u 车间加工的管理
成本问题：准确地核算各项成本
n ERP采购的定位？
u 行医还是卖药？ u 企业购买的不是软件，
而是一套自身管理问题的解决方案
n 企业诊断的过程就是咨询的过程，就是顾问式销售的过程 n 有些企业的ERP项目相对规模较大，供应商也要提升档次，对
供应商提出了更高的专业性要求——咨询
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u 合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化 u 只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系
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kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
销售核算失控的问题
——物流业务的资金流核算失控
n 对帐及帐龄问题
u 内部：帐、货、钱不能同时一一对应
u 外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应
u 高速发展的风险
Ø 速度可以产生极大的杀伤力
n 例如：翻车、飞机撞鸟、迎头扑浪……
Ø 需及时了解动态信息，快速做出反应
日趋激烈的市场竞争环境对企 业提出了更本质的要求
快速运作 应变 低成本
更快的周转速度
更加精细化的管理 引入信息化k手ER段P项目的简炼咨询顾问式营销的
套路建立沟通共识
汽车行业的竞争
毛利水平比较？ 纯利水平比较？ 竞争环境的生存线？
•国外汽车行业毛利数据
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•国内汽车行业毛利数据
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
信息化策略须符合竞争策略
n n n
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天思经理人ERP实施推广的反向思维——找出问题，解决问题
u 信息化范畴很广，企业管理基础相对薄弱，建议企业根据自身竞 争策略，选取信息化手段中的对应部分，来促进竞争策略的落实
都是信息不共享惹的祸！
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
经理人ERP最根本的几个管理价值点
——企业常见的管理问题
•销 n 售 型 企 业
n
n
•生 产 型 企 业n
n
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内控问题（对帐）：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来， 使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息
u 你知道吗，自己企业的经营管理有多大改善潜力？
Ø 案例：北京一企业老总的目标
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
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•企业管理价值的图表解析
n 应收帐款周转天数（实际）
•=
•应收帐款 •销售收入
•× 365天
•=
•384 •200
•× 365 •= 70 天
天
0
n 库存周转天数
•经营性现金周期 •150天
•库存天数 •80天
•应付账 款
付款天数
•30天
•应收账款回款天数 •70天
•资金被占用的时间 •120天
•收到库存 •支付库存
•货物售出
•收到货款
n 相关关键要素
u 经营性现金周期——公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资 产（主要是应收账款）占用现金的时间
u 完成1元销售需要投入的现金 u 每1元销售收入为公司带来的新增现金流入
Ø 4+1个核心管理问题（对帐、销售承诺、物料 占用、生产控制、成本核算）
n 强调效益竞争对企业管理的要求—ERP的压力与动力
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n 我国经济处于(逐渐放缓的)高速发展阶段
u 机会较多，比眼光比胆识 抓机会，掠夺资源，快速发展 “先发展再规范”
u 杜绝内部投机行为和隐患 u 最大幅度降低应收帐款的占用及风险
客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共 享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象
生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有 序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶 颈问题
内控问题——销售核算的业务关系
u 合同—项目—发货的关系为一对多
•合同
•项目 •项目
•项目
u 合同、收款、发票间的关系为多对多
•合同
•发货 •发货
•收款
•发票
•交易形式复杂
•零售、批发、代销、 赊销、直销、易货 ……
•结算方式多样
•Cash、帐期、承兑、 返扣、价保、发票给 第三方、三角债抵冲 ……
kERP项目的简炼咨询顾问式营销的 套路建立沟通共识
经理人ERP的核心管理价值观
n
n
n n
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引入ERP系统，帮助建立信息同步共享系统平台
u 销售&库存&财务共用一套数据 u 建立配套的业务及数据管理流
程，共同维护，分段管理
u 制造、采购、库存、销售订单 之间的动态同步
•库存数据
•财务数据
u 案例：
Ø TCL家电销售网络信息化方向的调整，TV三巨头2001年数据 Ø 联想信息化由被动治乱到主动改善竞争能力，2002年vs DELL数据
几句名言
u “人才是企业的支柱，信息是企业的生命”
u “知己知彼，百战不殆”……
天思经理人ERP首先帮助解决“知己”的问题
u 为什么西方国家与我们规模相同的工厂， 在更高的劳动力成本情况下， 却得到了更低的产品成本？
还剩45分钟起飞，附近只有4人，不禁心里发毛，赶紧询问
u 正巧遇到一个身穿马甲，手拿卷宗袋的飞行控制中心小伙儿，用手指着远处一架 飞机说“飞机在B129廊桥呢？”
u 可是B106的指示牌上明确地写着航班信息：CZ3851飞浦东 u 但是马甲小伙儿说肯定在B129，我准备再找人确认一下就去B129，廊桥登机服
服务人员还是搞不清楚，已经过了起飞时间，晚点是肯定的了。于是混乱发 生了……“赔偿”、“退票”……
这时马甲小伙儿说飞机调换了，原来在B106，现在肯定在B129。他们部门 负责飞行控制，他是来通知驾驶员准确行程的；但地面值机部门一直不知情， 只有登机牌上的登机口信息从B106变为B129，却造成了更大的混乱。