风险管理计划修改
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2风险识别的工具和技术
SWOT技术
–SWOT技术是对项目内部优势与弱势和项目外 部机会与威胁所进行的综合分析。
系统分析法
–系统分析法就是把复杂的事物分解成比较简 单的容易被认识的事物，将大系统分解成小 系统，从而识别风险的方法。
面谈法
2风险识别的工具和技术
2 风险大小
概 率 （ 可 能 性 ）
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
3 风险大小之人的风险态度
一般人的态度 亲风险者的态度
1.0
希 望 成 功 的 概 率
厌恶风险者的态度
0 投入多少
某引水工程
某引水工程，将黄河水通过5级泵站和300公里长的隧洞和排水渠送往某省几 个重要城市，以满足日益增长的工业和生活用水需求。其中国际I标土建工程 是该引水工程的关键。该工程包含两级抽水泵站（一级泵站和二级泵站）及 连接两个泵的4号隧洞（2060米长）。每级泵站由厂房、进出水阀室、进出水 压力隧洞、10条进出水压力支洞、进出水调压井、电缆井、施工交通洞、通 风洞等组成。每级泵站的扬程为140米，最大流量为28m3/s。1993年，引水工 程开始。全部建成后，年设计引水量达12亿立方米。包括总干线、南干线和 联结段的一期工程，建成后年引水3.2亿立方米。 部分工程难度很大，堪称世界之最。经过10年艰苦努力，于2003年10月建成 通水。 一期工程资金主要有三来源。 世行贷款3.24亿美元(合人民币26亿多元)， 国债12.9亿元
2003年美公司要印政府赔12亿-2
开工不久，亚洲金融危机严重影响了工程进度，增加了费 用，卢比贬值40%以上。电厂一期供电时，电价是其他电厂 的2倍。 马邦电力委员会不得不以高价购买，2000年全球能源价格上 涨，又使这一差价上升到4倍。马邦电力委员会濒临破产， 拒付电费。此后马邦政府和印度中央政府都按协议支付了部 分款项，履行担保责任，但电价长期居高不下，达博霍电厂 变成了烧钱的无底洞。
•
2 风险识别的工具和技术
文件审核
例：项目范围
–项目异常大 –项目需要多种技能和知识 –项目涉及不同的组织单位
项目背景
–项目没有经过慎重的论证 –项目要求其它活动首先完成 –项目没有拥护者 –以前没和这位客户做过生意
2 风险识别的工具和技术（接上例）
任务与责任
–过分依赖一人或几人 –不是所有支持者都参与制定任务和责任 –没有一个人为整个项目负责 –有两人或更多的人为同一活动负主要责任
主观评分法
某项目有5个工序。表4-3横向是项目识别出来的前5个风险。 表竖向是项目5个工序。假定项目整体评价基准为0.6。
表4-3 主观评分法
费用
可行性研究
5
设计
4
试验
6
施工
9
试运行
2
26
工期 6 5 3 7 2 23
质量 3 7 2 5 3 20
组织 8 2 3 2 1 16
技术 7 8 8 2 4 29
但由于该市加强了节水工作，以及工业结 构调整等多方面原因，1993年后到2003年 引黄一期工程通水时，该市居民和工业用 水量，一直维持在1993年3.43亿立米水平， 未出现预期增长。承包商是奥地利
2003年美公司要印政府赔12亿-1
1992年，印度刚经济改革，电力严重不足，请安然在马哈拉 施特邦建设达博霍电厂，投资29亿美元，由安然筹划，柏克 德承建，通用电气提供设备，三家占65%、10%和10%股份， 15%由印方控股。 印政府给予了安然种种优惠，协议规定，电由马邦电力委员 会购买，电价按成本计算，购电款全部以美元结算，规定了 最低购电量。
风险管理是指识别潜在风险、评估风险对项目 的潜在影响，以及制定并实施计划以便将影响控制 在最低程度的过程。
风险识别
风险评估
风险对策
风险监督
风险识别 风险评估 风险管理计划 风险监控
即确定项目有哪些风险。包括 运用专家判断法，头脑风暴法
即比较风险的大小，确定风险 的性质，对风险进行定量和定 性的分析。
2风险识别的工具和技术
德尔菲法
–德尔菲法本质是一种反馈匿名涵询法。其作 法是，在对所要预测的问题征得专家的意见 之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈 给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈， 直至得到稳定的意见。
头脑风暴法
–以专家的创造性思维来获取未来信息的一种 直观预测和识别方法。一般是在一个专家小 组内进行，通过专家会议，激发专家的创造 性思维来获取未来信息。
水资源补偿费63.66亿元。
某引水工程
引水加压、消毒等才能入城市管网，配套的还有某市呼延水厂，一 期工程设计日处理能力40万立方米、总投资13亿多元，已全部建成。
当初设想，一期工程建成后，很快替换超采的地下水，遏制生态环 境恶化势头。
工程管理局负责人介绍，截至2005年8月初，实际引水不过1.36亿立 米，实际仅供给某市8300多万立米，还有5000多万立米存入汾河水库。
客户信息
产品要求 时间 技术 资源
新客户 客户的原则性 影响客户的数量 产品的性质 产品的质量性能要求 项目工期 对进度的要求 工艺 设计能力 资金 生产能力 测试设备
风险定性评估
低
中
否
弱
少
一般产品
清楚
正常
项目小组决定
成熟
有
落实到位
足够
具备
高 是 强 多 特殊产品 不清楚 赶工期 客户决定 新 无 没有着落 不足 无
合计 29 26 22 25 12 114
2 定量分析
敏感性分析 决策树分析 模拟
– 项目模拟采用的模型，可以将详细规定的不 确定性转化为对项目总体目标的潜在影响。 使用特卡络技术是进行项目模拟的一种典型 手段。
2 定量分析
衡量风险的四个因素
–风险事件（Risk event） –风险概率（Risk probability） –损失量（Amount at stake） –期望值（Expected Monetary Value,EMV）
某市关闭自备水井工作困难重重，很多企事业单位，仍坚持开采每 立米只需1.5元左右的地下水，不能遏制地下水超采势头。
某引水工程
开工近两年后才预测供水区需水量。
预测某市2000年需水量将从1993年3.43亿增 到5.14亿立米，2010年增到7.37亿立米，一 期工程3.2亿立米年引水量加上本地可供水 量，只能满足2008年需求。
即制定风险响应的措施和实施 步骤。
即监督和检查风险事件的发生 情况以及风险措施的落实情况。
二 风险识别
1 风险识别
确定何种风险事件可能影响项目，并 将这些风险的特性整理成文档。包括：识 别可能的风险因素，可能的风险事件等。
二、风险分类
按后果：1. 纯粹风险；2. 投机风险。 按来源：1. 自然风险；2. 人为风险。 按能否管理：1.可管理；2.不可管理风险。 按影响范围：1.局部风险；2.总体风险。 按后果承担者划分 雇主、政府、承包商、投资方（ADB）、设计者、监督 者、供应商、担保方和保险公司等。
4 项目风险
下面一些项目类型应该特别进行风险管理：
创新，使用新技术的。 投资数额巨大。 实行边设计、边施工、边科研。 打断目前生产经营，对目前收入影响特别大。 涉及到敏感问题（环境、搬迁）。 受到严格要求（法律、法规、安全）。
具有重要政治、经济和社会意义，财务影响很大
5 项目的风险管理
据说，多次提升引来的水，每立米成本已超5元，经水厂处理，送到 用户家中，成本已达8元。远超当地平均3元综合价，远超当地城市居 民和企业的承受能力。
引来的水每立米2.28元卖给黄河供水公司，在该公司水厂处理后，每 立方米2.5元卖给自来水公司，自来水公司通过城市管网，仍以每立 米2.5元卖给最终用户。每引1立米黄河水，大约亏损3元；供水公司 每处理１立米，亏损1.6到1.7元；自来水公司每立米也亏损1.5元左右。 结果是：引水越多，处理越多，供水越多，亏损越多。
风险发生的可能性
极不可能
1
极不严重
风险发生的严重性
1
极有可能 10
极严重 10
风险发生的可控性
可控
1
不可控 10
举例：定性评估
风险事件 可能性 严重性 发现难度 发生时间
（ 低中高） （低中高） （低中高）
系统死机
低
高
用户反对
高
中
硬件故障
低
高
高
开始
中
安装后
高
安装中
例：风险识别单及定性评估结果
风险领域 风险因素
阶段 4 收尾 （FINISH）（F）
风险损益量
缺少相应专业的专 家 对问题界定不清 没有做可行性研究 目标不清
各阶段典型的风险事件 没有风险管理计划 劳动力技能不够
仓促计划 缺少管理层的支持 职能界定差 项目队伍缺乏经验
材料短缺 罢工 天气 范围改变 项目进程改变 环境要求 没有适当的控制体 系
质量差
EMV＝风险概率×损失量 通过评估风险的潜在影响可以作出各种 选线,就会有不同 的风险。从中选择出威胁最少，机会最多的过 程实际上是决策。风险决策一般涉及以下五个 方面：
项目风险检查表(续)
风险方面
技术方面
环境方面
检查的内容 是或否
这种技术验证过吗 ? 这种技术容易理解和掌握吗? 天气将会造成什么样的影响? 地理因素是否影响项目的成功?
例
阶段 1 概念 立项 （CONCEPT）（C）
机会和风险
整个项目生命周期
阶段 2 开发 （DEVELOP）（D）
阶段 3 实施 （EXECUTE）（E）
进度
–项目部分工作必须使用你未曾用过的程序和技术 –一些活动将由那些未曾与你合作过的人完成 –在制定进度时没有考虑相互依赖性
项目风险检查表
风险方面
人员方面 管理方面
资金方面
检查的内容 是或否
人员都到位了吗？ 他们都胜任专业技术吗？ 项目获得明确的授权吗？ 项目需求得到用户确认码？ 项目计划充分吗？ 资金是否到位？ 项目小组能控制资金吗？ 是否制定成本控制措施？
2003年美公司要印政府赔12亿-4
安然2002年倒闭后，通用电气和柏克德为收拾达博霍电厂 烂摊子，与印政府长时间交涉，无法找到重新启动电厂的方 案。两大公司指责印政府不仅阻止它们重新收回投资，还违 背电力购买原始协议中的规定，剥夺了原本属于电厂的收入， 并采取将电厂置于破产管理的方式攫取投资人的利益，因此 只能动用法律来解决纠纷。
– 现场出入道路 材料和设备的及时供应
– 政府法律规章变化 材料质量
– 建设资金及时到位 材料涨价
– 工程变更
劳资纠纷
三 风险评价
风险评价的方法
– 定性评估：评估已识别出的项目风险的影响 和可能性的过程。这一过程按风险项目目标 可能的影响对风险进行排序，一般为高、中、 低三档。
– 定量评估:：是量化分析每一风险的概率及 其对项目目标造成的后果，并得出每种风险 大小及其严重程度的一种方法。
4 项目风险
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的 可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本 超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作 感到失望。
项目风险影响因素有哪些？？
4 项目风险
影响项目风险大小的因素： • 项目持续时间的长短， • 准备项目计划与开始项目工作之间的时间跨度 • 团队或组织从事类似项目的经验 • 使用的技术或工作方法的新旧程度
2003年美公司要印政府赔12亿-3
印度政府最终只能冒着失信风险拒绝拨款。 2001年5月，在二期运行前夕，安然通知马邦电力委员会， 中止合约。通知称马邦电力委员会、邦政府和中央政府未能 遵守合约，前后拖欠电厂近2200万美元电费。 虽然安然公司此后与马邦电力委员会多次对簿公堂，马邦政 府也从中斡旋和解，但安然公司还是决定撤资，最终使达博 霍电厂停产。
项目风险管理计划
内容
1 引言 2 风险管理规划 3 风险识别 4 风险分析 5 制订应对措施 6 风险监视与控制
一 风险概念
风险：人们从事活动总有一定的预期结果，如果对预期结果没 有把握，则意味着风险。
因为不可能准确地预测未来，所以项目都有某种程度的风 险。
1 风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、事件 2、影响（损失） 3、可能性 4、原因
事故树分析
箱体爆炸
压力升高
安全阀门失效
泵失效
输入过量
污染物
人为错误
3 风险识别的成果
风险来源表
– 风险事件的可能后果 – 对预期发生时间的估计
风险的分类或分组 风险症状 对项目管理其它方面的要求
例：施工阶段的风险分类
业主风险
承包商风险
– 征地
工人和施工设备的生产率
– 及时提供文件 施工质量和安全
2风险识别的工具和技术
SWOT技术
–SWOT技术是对项目内部优势与弱势和项目外 部机会与威胁所进行的综合分析。
系统分析法
–系统分析法就是把复杂的事物分解成比较简 单的容易被认识的事物，将大系统分解成小 系统，从而识别风险的方法。
面谈法
2风险识别的工具和技术
2 风险大小
概 率 （ 可 能 性 ）
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
3 风险大小之人的风险态度
一般人的态度 亲风险者的态度
1.0
希 望 成 功 的 概 率
厌恶风险者的态度
0 投入多少
某引水工程
某引水工程，将黄河水通过5级泵站和300公里长的隧洞和排水渠送往某省几 个重要城市，以满足日益增长的工业和生活用水需求。其中国际I标土建工程 是该引水工程的关键。该工程包含两级抽水泵站（一级泵站和二级泵站）及 连接两个泵的4号隧洞（2060米长）。每级泵站由厂房、进出水阀室、进出水 压力隧洞、10条进出水压力支洞、进出水调压井、电缆井、施工交通洞、通 风洞等组成。每级泵站的扬程为140米，最大流量为28m3/s。1993年，引水工 程开始。全部建成后，年设计引水量达12亿立方米。包括总干线、南干线和 联结段的一期工程，建成后年引水3.2亿立方米。 部分工程难度很大，堪称世界之最。经过10年艰苦努力，于2003年10月建成 通水。 一期工程资金主要有三来源。 世行贷款3.24亿美元(合人民币26亿多元)， 国债12.9亿元
2003年美公司要印政府赔12亿-2
开工不久，亚洲金融危机严重影响了工程进度，增加了费 用，卢比贬值40%以上。电厂一期供电时，电价是其他电厂 的2倍。 马邦电力委员会不得不以高价购买，2000年全球能源价格上 涨，又使这一差价上升到4倍。马邦电力委员会濒临破产， 拒付电费。此后马邦政府和印度中央政府都按协议支付了部 分款项，履行担保责任，但电价长期居高不下，达博霍电厂 变成了烧钱的无底洞。
•
2 风险识别的工具和技术
文件审核
例：项目范围
–项目异常大 –项目需要多种技能和知识 –项目涉及不同的组织单位
项目背景
–项目没有经过慎重的论证 –项目要求其它活动首先完成 –项目没有拥护者 –以前没和这位客户做过生意
2 风险识别的工具和技术（接上例）
任务与责任
–过分依赖一人或几人 –不是所有支持者都参与制定任务和责任 –没有一个人为整个项目负责 –有两人或更多的人为同一活动负主要责任
主观评分法
某项目有5个工序。表4-3横向是项目识别出来的前5个风险。 表竖向是项目5个工序。假定项目整体评价基准为0.6。
表4-3 主观评分法
费用
可行性研究
5
设计
4
试验
6
施工
9
试运行
2
26
工期 6 5 3 7 2 23
质量 3 7 2 5 3 20
组织 8 2 3 2 1 16
技术 7 8 8 2 4 29
但由于该市加强了节水工作，以及工业结 构调整等多方面原因，1993年后到2003年 引黄一期工程通水时，该市居民和工业用 水量，一直维持在1993年3.43亿立米水平， 未出现预期增长。承包商是奥地利
2003年美公司要印政府赔12亿-1
1992年，印度刚经济改革，电力严重不足，请安然在马哈拉 施特邦建设达博霍电厂，投资29亿美元，由安然筹划，柏克 德承建，通用电气提供设备，三家占65%、10%和10%股份， 15%由印方控股。 印政府给予了安然种种优惠，协议规定，电由马邦电力委员 会购买，电价按成本计算，购电款全部以美元结算，规定了 最低购电量。
风险管理是指识别潜在风险、评估风险对项目 的潜在影响，以及制定并实施计划以便将影响控制 在最低程度的过程。
风险识别
风险评估
风险对策
风险监督
风险识别 风险评估 风险管理计划 风险监控
即确定项目有哪些风险。包括 运用专家判断法，头脑风暴法
即比较风险的大小，确定风险 的性质，对风险进行定量和定 性的分析。
2风险识别的工具和技术
德尔菲法
–德尔菲法本质是一种反馈匿名涵询法。其作 法是，在对所要预测的问题征得专家的意见 之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈 给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈， 直至得到稳定的意见。
头脑风暴法
–以专家的创造性思维来获取未来信息的一种 直观预测和识别方法。一般是在一个专家小 组内进行，通过专家会议，激发专家的创造 性思维来获取未来信息。
水资源补偿费63.66亿元。
某引水工程
引水加压、消毒等才能入城市管网，配套的还有某市呼延水厂，一 期工程设计日处理能力40万立方米、总投资13亿多元，已全部建成。
当初设想，一期工程建成后，很快替换超采的地下水，遏制生态环 境恶化势头。
工程管理局负责人介绍，截至2005年8月初，实际引水不过1.36亿立 米，实际仅供给某市8300多万立米，还有5000多万立米存入汾河水库。
客户信息
产品要求 时间 技术 资源
新客户 客户的原则性 影响客户的数量 产品的性质 产品的质量性能要求 项目工期 对进度的要求 工艺 设计能力 资金 生产能力 测试设备
风险定性评估
低
中
否
弱
少
一般产品
清楚
正常
项目小组决定
成熟
有
落实到位
足够
具备
高 是 强 多 特殊产品 不清楚 赶工期 客户决定 新 无 没有着落 不足 无
合计 29 26 22 25 12 114
2 定量分析
敏感性分析 决策树分析 模拟
– 项目模拟采用的模型，可以将详细规定的不 确定性转化为对项目总体目标的潜在影响。 使用特卡络技术是进行项目模拟的一种典型 手段。
2 定量分析
衡量风险的四个因素
–风险事件（Risk event） –风险概率（Risk probability） –损失量（Amount at stake） –期望值（Expected Monetary Value,EMV）
某市关闭自备水井工作困难重重，很多企事业单位，仍坚持开采每 立米只需1.5元左右的地下水，不能遏制地下水超采势头。
某引水工程
开工近两年后才预测供水区需水量。
预测某市2000年需水量将从1993年3.43亿增 到5.14亿立米，2010年增到7.37亿立米，一 期工程3.2亿立米年引水量加上本地可供水 量，只能满足2008年需求。
即制定风险响应的措施和实施 步骤。
即监督和检查风险事件的发生 情况以及风险措施的落实情况。
二 风险识别
1 风险识别
确定何种风险事件可能影响项目，并 将这些风险的特性整理成文档。包括：识 别可能的风险因素，可能的风险事件等。
二、风险分类
按后果：1. 纯粹风险；2. 投机风险。 按来源：1. 自然风险；2. 人为风险。 按能否管理：1.可管理；2.不可管理风险。 按影响范围：1.局部风险；2.总体风险。 按后果承担者划分 雇主、政府、承包商、投资方（ADB）、设计者、监督 者、供应商、担保方和保险公司等。
4 项目风险
下面一些项目类型应该特别进行风险管理：
创新，使用新技术的。 投资数额巨大。 实行边设计、边施工、边科研。 打断目前生产经营，对目前收入影响特别大。 涉及到敏感问题（环境、搬迁）。 受到严格要求（法律、法规、安全）。
具有重要政治、经济和社会意义，财务影响很大
5 项目的风险管理
据说，多次提升引来的水，每立米成本已超5元，经水厂处理，送到 用户家中，成本已达8元。远超当地平均3元综合价，远超当地城市居 民和企业的承受能力。
引来的水每立米2.28元卖给黄河供水公司，在该公司水厂处理后，每 立方米2.5元卖给自来水公司，自来水公司通过城市管网，仍以每立 米2.5元卖给最终用户。每引1立米黄河水，大约亏损3元；供水公司 每处理１立米，亏损1.6到1.7元；自来水公司每立米也亏损1.5元左右。 结果是：引水越多，处理越多，供水越多，亏损越多。
风险发生的可能性
极不可能
1
极不严重
风险发生的严重性
1
极有可能 10
极严重 10
风险发生的可控性
可控
1
不可控 10
举例：定性评估
风险事件 可能性 严重性 发现难度 发生时间
（ 低中高） （低中高） （低中高）
系统死机
低
高
用户反对
高
中
硬件故障
低
高
高
开始
中
安装后
高
安装中
例：风险识别单及定性评估结果
风险领域 风险因素
阶段 4 收尾 （FINISH）（F）
风险损益量
缺少相应专业的专 家 对问题界定不清 没有做可行性研究 目标不清
各阶段典型的风险事件 没有风险管理计划 劳动力技能不够
仓促计划 缺少管理层的支持 职能界定差 项目队伍缺乏经验
材料短缺 罢工 天气 范围改变 项目进程改变 环境要求 没有适当的控制体 系
质量差
EMV＝风险概率×损失量 通过评估风险的潜在影响可以作出各种 选线,就会有不同 的风险。从中选择出威胁最少，机会最多的过 程实际上是决策。风险决策一般涉及以下五个 方面：
项目风险检查表(续)
风险方面
技术方面
环境方面
检查的内容 是或否
这种技术验证过吗 ? 这种技术容易理解和掌握吗? 天气将会造成什么样的影响? 地理因素是否影响项目的成功?
例
阶段 1 概念 立项 （CONCEPT）（C）
机会和风险
整个项目生命周期
阶段 2 开发 （DEVELOP）（D）
阶段 3 实施 （EXECUTE）（E）
进度
–项目部分工作必须使用你未曾用过的程序和技术 –一些活动将由那些未曾与你合作过的人完成 –在制定进度时没有考虑相互依赖性
项目风险检查表
风险方面
人员方面 管理方面
资金方面
检查的内容 是或否
人员都到位了吗？ 他们都胜任专业技术吗？ 项目获得明确的授权吗？ 项目需求得到用户确认码？ 项目计划充分吗？ 资金是否到位？ 项目小组能控制资金吗？ 是否制定成本控制措施？
2003年美公司要印政府赔12亿-4
安然2002年倒闭后，通用电气和柏克德为收拾达博霍电厂 烂摊子，与印政府长时间交涉，无法找到重新启动电厂的方 案。两大公司指责印政府不仅阻止它们重新收回投资，还违 背电力购买原始协议中的规定，剥夺了原本属于电厂的收入， 并采取将电厂置于破产管理的方式攫取投资人的利益，因此 只能动用法律来解决纠纷。
– 现场出入道路 材料和设备的及时供应
– 政府法律规章变化 材料质量
– 建设资金及时到位 材料涨价
– 工程变更
劳资纠纷
三 风险评价
风险评价的方法
– 定性评估：评估已识别出的项目风险的影响 和可能性的过程。这一过程按风险项目目标 可能的影响对风险进行排序，一般为高、中、 低三档。
– 定量评估:：是量化分析每一风险的概率及 其对项目目标造成的后果，并得出每种风险 大小及其严重程度的一种方法。
4 项目风险
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的 可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本 超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作 感到失望。
项目风险影响因素有哪些？？
4 项目风险
影响项目风险大小的因素： • 项目持续时间的长短， • 准备项目计划与开始项目工作之间的时间跨度 • 团队或组织从事类似项目的经验 • 使用的技术或工作方法的新旧程度
2003年美公司要印政府赔12亿-3
印度政府最终只能冒着失信风险拒绝拨款。 2001年5月，在二期运行前夕，安然通知马邦电力委员会， 中止合约。通知称马邦电力委员会、邦政府和中央政府未能 遵守合约，前后拖欠电厂近2200万美元电费。 虽然安然公司此后与马邦电力委员会多次对簿公堂，马邦政 府也从中斡旋和解，但安然公司还是决定撤资，最终使达博 霍电厂停产。
项目风险管理计划
内容
1 引言 2 风险管理规划 3 风险识别 4 风险分析 5 制订应对措施 6 风险监视与控制
一 风险概念
风险：人们从事活动总有一定的预期结果，如果对预期结果没 有把握，则意味着风险。
因为不可能准确地预测未来，所以项目都有某种程度的风 险。
1 风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、事件 2、影响（损失） 3、可能性 4、原因
事故树分析
箱体爆炸
压力升高
安全阀门失效
泵失效
输入过量
污染物
人为错误
3 风险识别的成果
风险来源表
– 风险事件的可能后果 – 对预期发生时间的估计
风险的分类或分组 风险症状 对项目管理其它方面的要求
例：施工阶段的风险分类
业主风险
承包商风险
– 征地
工人和施工设备的生产率
– 及时提供文件 施工质量和安全