企业资源与能力(16页)
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能增加价值的能力则可能产生竞争劣势
4/22/2020
DR. D.YANG/IBE
11
三、 VRIO框架下分析资源与能力
2、稀缺性问题
? 有价值的资源和能力的稀缺性如何？ ? 有价值但却很普遍的资源和能力最多只能带来平均
的竞争力，无法成为竞争优势。 ? 只有有价值并稀缺的资源和能力才具有提供某些暂
时竞争优势的潜力。
行业特有 各行业共有
4/22/2020
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二、价值链分析
? 离岸经营： 国际/国外的外包 ? 近岸经营： 国内外包 ? 圈养资源： 在海外建立分支机构—工作是在
企业内部完成，但地点是在国外 ? 国内自产
4/22/2020
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二、价值链分析
业务活动方式
业 单元1
单元2
务 圈养资源 离岸
活
/FDI
动 地
单元3 国内自产
单元4 近岸
点
自产
外包
国外地点 国内地点
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
基于资源的观点关注于资源与能力的价值（ V ）、稀缺性（R ）、 可模仿性（I）、组织性（ O ）等方面。
VRIO 框架：一种资源或能力是否 ......
举例 管理人才和组织能力
研发能力；组织创新与组织变革能力
顾客对产品质量、耐用性和可靠性的感知 优秀雇主的声誉；具有社会责任心的企业声誉
4/22/2020
DR. D.YANG/IBE
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二、价值链分析 价值链分析的两阶段决策模型
否 我们真的需 要自己从事 这一活动吗？
是
外包，出售业务 单元，或将业务 单元的服务租赁 给其他企业
我们是否具有 比竞争对手更 好地实现价值 增值的资源和 能力？
是（继续做下去）
在企业内部获 取必要的资源 与能力
否 通过战略联盟获 得资源与能力
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二、价值链分析
价值链分析的两阶段决策模型
行业特征
单元1 外包
单元2 外包
高度商品化
单元3 自产
单元4 自产/外包 专有化（企业特有）
15
总结
? 了解企业的资源与能力 ? 进行价值链分析以决定一项业务是在公司内
部完成还是外包出去 ? VRIO框架
4/22/Leabharlann 020DR. D.YANG/IBE
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4/22/2020
DR. D.YANG/IBE
3
海南航空公司的成功
? 将成本控制在最低水平。 ? 建立统一的机型编制，较大市场使用波音 737飞机，较小市
场使用多尼尔328飞机，从而获得更大的规模经济。 ? 总部设在遥远的地区。避开了正面的竞争。 ? 强调服务质量（机票拍卖、全职的质量检验员 ) ? 吸引了世界著名的战略投资家—乔治 ·索罗斯的投资。 （1995年，投资2500万美元，占海航15%的股份；2005年又投
第三章 企业的资源与能力
主要内容
? 企业的资源与能力 ? 价值链分析：自产与外包 ? VRIO框架下分析资源与能力
4/22/2020
DR. D.YANG/IBE
2
海南航空公司的成功
? 1993 年成立 ? 中国第四大航空公司，中国盈利最多的航空公
司之一。 ? 行业中最强的获利能力和最准时的起飞记录 ? 由乘客投票产生的最佳航空公司奖
有价值？ 稀缺？
否
是
否
是
是
是
是
模仿代价 高？
否 是
组织可利 用？
否 是 是 是
对竞争的意义？
竞争劣势 竞争均势 暂时的竞争优势 持续的竞争优势
企业绩效
平均以下 平均 平均以上 永久平均以上
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
1、价值问题
? 企业的资源和能力可以增加价值吗？ ? 只有增加价值的资源才有可能带来竞争优势，而不
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实践启示
? 管理者应该根据 VRIO 框架来建立企业的竞争优势 ? 一味地模范或遵循标准固然很重要，但不可能是一
个成功的战略 ? 管理者需要对未来竞争具有战略远见 ? 学生应将自己变为“独特的人”，要使自己的工作
无法被外包出去。用 VRIO 分析你自己的资源与能力。
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
3、可模仿性问题
? 有价值并且稀缺的资源和能力很容易被竞争对手模 仿吗？
? 有价值、稀缺但是可模仿的资源和能力可以给企业 带来暂时的竞争优势，在一定时期内表现出高于平 均水平的绩效。
? 只有有价值、稀缺并难以模仿的资源和能力才可能 带来持久的竞争优势。
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
4、组织性问题 ? 企业如何合理组织才能开发和利用资源和能力的全
部潜力呢？ ? 组织只有嵌入和开发那些有价值、稀缺、难以模仿
的资源和能力才可能产生持续的竞争优势和持续高 于平均水平的绩效。
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资2500万美元）
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一、企业的资源与能力
有形的资源与能力 金融 物质
技术 组织
无形的资源与能力 人力 创新 声誉
举例 发行内部基金的能力；获得外部资本的能力 厂房、办公室及设备的地理位置 获得原材料与分销渠道的能力 拥有专利、商标、版权和商业秘密
正式的规划、指挥和控制系统 整合的管理信息系统
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
2、稀缺性问题
? 有价值的资源和能力的稀缺性如何？ ? 有价值但却很普遍的资源和能力最多只能带来平均
的竞争力，无法成为竞争优势。 ? 只有有价值并稀缺的资源和能力才具有提供某些暂
时竞争优势的潜力。
行业特有 各行业共有
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二、价值链分析
? 离岸经营： 国际/国外的外包 ? 近岸经营： 国内外包 ? 圈养资源： 在海外建立分支机构—工作是在
企业内部完成，但地点是在国外 ? 国内自产
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二、价值链分析
业务活动方式
业 单元1
单元2
务 圈养资源 离岸
活
/FDI
动 地
单元3 国内自产
单元4 近岸
点
自产
外包
国外地点 国内地点
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
基于资源的观点关注于资源与能力的价值（ V ）、稀缺性（R ）、 可模仿性（I）、组织性（ O ）等方面。
VRIO 框架：一种资源或能力是否 ......
举例 管理人才和组织能力
研发能力；组织创新与组织变革能力
顾客对产品质量、耐用性和可靠性的感知 优秀雇主的声誉；具有社会责任心的企业声誉
4/22/2020
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二、价值链分析 价值链分析的两阶段决策模型
否 我们真的需 要自己从事 这一活动吗？
是
外包，出售业务 单元，或将业务 单元的服务租赁 给其他企业
我们是否具有 比竞争对手更 好地实现价值 增值的资源和 能力？
是（继续做下去）
在企业内部获 取必要的资源 与能力
否 通过战略联盟获 得资源与能力
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二、价值链分析
价值链分析的两阶段决策模型
行业特征
单元1 外包
单元2 外包
高度商品化
单元3 自产
单元4 自产/外包 专有化（企业特有）
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总结
? 了解企业的资源与能力 ? 进行价值链分析以决定一项业务是在公司内
部完成还是外包出去 ? VRIO框架
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海南航空公司的成功
? 将成本控制在最低水平。 ? 建立统一的机型编制，较大市场使用波音 737飞机，较小市
场使用多尼尔328飞机，从而获得更大的规模经济。 ? 总部设在遥远的地区。避开了正面的竞争。 ? 强调服务质量（机票拍卖、全职的质量检验员 ) ? 吸引了世界著名的战略投资家—乔治 ·索罗斯的投资。 （1995年，投资2500万美元，占海航15%的股份；2005年又投
第三章 企业的资源与能力
主要内容
? 企业的资源与能力 ? 价值链分析：自产与外包 ? VRIO框架下分析资源与能力
4/22/2020
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海南航空公司的成功
? 1993 年成立 ? 中国第四大航空公司，中国盈利最多的航空公
司之一。 ? 行业中最强的获利能力和最准时的起飞记录 ? 由乘客投票产生的最佳航空公司奖
有价值？ 稀缺？
否
是
否
是
是
是
是
模仿代价 高？
否 是
组织可利 用？
否 是 是 是
对竞争的意义？
竞争劣势 竞争均势 暂时的竞争优势 持续的竞争优势
企业绩效
平均以下 平均 平均以上 永久平均以上
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
1、价值问题
? 企业的资源和能力可以增加价值吗？ ? 只有增加价值的资源才有可能带来竞争优势，而不
14
实践启示
? 管理者应该根据 VRIO 框架来建立企业的竞争优势 ? 一味地模范或遵循标准固然很重要，但不可能是一
个成功的战略 ? 管理者需要对未来竞争具有战略远见 ? 学生应将自己变为“独特的人”，要使自己的工作
无法被外包出去。用 VRIO 分析你自己的资源与能力。
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
3、可模仿性问题
? 有价值并且稀缺的资源和能力很容易被竞争对手模 仿吗？
? 有价值、稀缺但是可模仿的资源和能力可以给企业 带来暂时的竞争优势，在一定时期内表现出高于平 均水平的绩效。
? 只有有价值、稀缺并难以模仿的资源和能力才可能 带来持久的竞争优势。
4/22/2020
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三、 VRIO框架下分析资源与能力
4、组织性问题 ? 企业如何合理组织才能开发和利用资源和能力的全
部潜力呢？ ? 组织只有嵌入和开发那些有价值、稀缺、难以模仿
的资源和能力才可能产生持续的竞争优势和持续高 于平均水平的绩效。
4/22/2020
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资2500万美元）
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一、企业的资源与能力
有形的资源与能力 金融 物质
技术 组织
无形的资源与能力 人力 创新 声誉
举例 发行内部基金的能力；获得外部资本的能力 厂房、办公室及设备的地理位置 获得原材料与分销渠道的能力 拥有专利、商标、版权和商业秘密
正式的规划、指挥和控制系统 整合的管理信息系统