企业联盟案例

企业联盟案例
【篇一：企业联盟案例】
242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中
国漫长的历史也许就相当于一个朝代。

致中和，始创于1763年，却
已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。

致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致
中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。

1998年，一个现代的致中和酒
业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场
份额一路飙升。

然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于
2001年之后。

致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农
村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根
发芽。

而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。

2001年可算作是一个分水岭。

2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系
列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆
在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。

那时候单
单一个浙江就有将近150家一级经销商，渠道的混乱和松散程度可
想而知。

而从2001年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区域特
约经销商制，与经销商建立长期而紧密的战略伙伴关系，产品结构
上也从单一的五加皮酒扩大到相关渠道产品多元化。

而原来“一个门
面坐到晚”的副食市场内的经销商因不适应发展逐渐被淘汰，取而代
之的是具有区域终端紧密关系的革新型经销商。

目前也以浙江省为例，在产品从一个增加到五个的前提下，致中和的一级经销商也不
过七十来家。

从2004年开始，致中和高层更以一个三年的规划，期望建立一个覆
盖华东，华南，大西部、环渤海区域、进而渗透全国的特色快销品
战略渠道联盟。

2004年开始的央视广告和2005年9月开始的央视
一套黄金广告，将为致中和这一渠道规划提供空中支援。

三年规划，三步举措，为致中和构筑全国渠道战略联盟提供强力保障。

第一步：建立长期战略合作，厂商各献优势。

致中和认为，厂商的资源的优劣不同和互补性，决定着厂商合作的
权利和义务，任何以单方的厂家操作市场或全部以经销商操作市场
都将会浪费太多的现有资源。

经销商的最大优势是区域的渠道关系
和本地的市场经验。

而厂家的优势在于产品、品牌与市场的整合能力。

这两种优势的合作才是市场营销的最大杀伤力，而且这种合作
会随时间越长而更加熟练和紧密。

2005年，致中和的招商广告提出的就是“开朝元老级”经销商，所谓
开朝元老，其意即是在全国新市场区域，致中和所有合作的经销商
都是建立在一种长期的战略关系基础之上(除非主观意愿或出现重大
过失)，一旦双方这种关系确立，则意味着经销商有更优越的保障和
稳定性进行区域开发，这一区域相当于成为了经销商经销致中和产
品的自留田，致中和的新品在与经销商渠道资源相一致的情况下，
将源源不断地优先与战略伙伴建立关系。

致中和把这种合作关系称
之为“结婚”，“执子之手，与子偕老”。

而这样的经销商必须在营销理念上、优势资源上、渠道关系上与致
中和十分匹配，新市场真正符合这种要求的经销商也不是十分的多。

在这一点上，致中和坚持宁缺勿滥，如果在某些地区未能物色到优
秀的经销商，致中和不会仓促进入，而宁愿选择放弃，就算前期浪
费大量开发费用也在所不惜。

一段时间以来，关于经销商的未来角色及发展趋势，行内讨论很多，一种主流的看法是这种处于中间状态的经销商由于受到厂家和终端
的压力，将趋于分化和消亡，这种观点一度十分流行，特别是常常
被厂家利用于恐吓经销商。

致中和认为，在目前中国的特殊国情下，经销商在中国还将会长期地发挥重要作用，特别是在商品过度的今天，具有市场策划能力和优秀渠道操作能力的经销商还会发挥越来
越主导的作用。

未来的中国市场竞争，谁拥有良好的渠道资源和品
牌能力，谁将会在竞争中趋于主动，而厂商的关系也将回归到各自
原有的本色，各自发挥其优势范围内的主导作用。

第二步：特色产品套餐组合，构筑合理的产品结构。

一直以来，经销商心理最欢迎的产品当然是全年都旺销的产品。

然
而这样的产品基本上很少甚至没有，这样的心理作为厂家也一样。

致中和意识到这里面的机遇方向：产品不能全年两旺，但合理的产
品结构可以弥补单一产品的这些缺陷。

以五加皮酒起家的致中和，始创于1763年，一个长三角区域性冠军
品牌，以生产和销售致中和五加皮酒而在行内成名，2003年致中和
的香红黄酒以其独有的产品包装和文化理念，成为中国最具特色的
黄酒品牌之一，成为黄酒企业的一匹黑马；2004年推出的每日养身
酒以做餐饮为主，掠去了劲酒相当的份额。

致中和如今的产品结构已经不可与往日相比。

五加皮酒、每日养身酒、香红黄酒构成下半年酒类产品的旺销铁三角；罗汉果饮料、龟
苓膏二个产品构成了夏季凉品的高峰。

上下半年的产品销售时机基
本趋于平衡。

2005年对于致中和来说是一个战略年，2005年的致中和动作不断，先是以近5000万的代价成为2005年度央视中标的一匹黑马，9月
份全面投放，欲借助央视这一载体建立全国性强势品牌；接着，他
们又宣布进军凉饮料行业，以一个非常具有差异化的产品——罗汉
果饮料切入；几乎在同一时刻，他们又宣布进军龟苓膏行业。

罗汉果是一个清凉饮料，类似于王老吉凉茶，但又不完全等同于凉茶，而是介于凉茶和功能果汁饮料之间。

这种与凉茶若即若离的产
品定位，表明了致中和对市场的深思熟虑后良苦用心。

龟苓膏，一
个两广成熟的特色产品，如今正向全国漫延，如今正处于建立全国
品牌的机会。

产品结构的丰满，让致中和的高层信心十足。

据一手引进龟苓膏的
致中和副总经理兼销售总监杜新跃介绍：“龟苓膏在两广及港台澳已
经非常成熟，并且已成为年轻男女的时尚小食，加上其近八百年历
史的生命力，我们相信龟苓膏与致中和绝对是一种完美的结合，致
中和需要的也是这样一种有特色、有内涵的产品来丰富我们的品牌。

致中和全国特色产品渠道平台的建立，相信我们丰富而又四季平衡
的产品结构将对经销商更具吸引力”。

对于产品结构的丰满追求，致中和董事长白智勇先生说得很明确：“在致中和，我们这几年一直在为品牌建设准备两件事，一件是产品
的结构丰满和平衡布局，这件事到今年初我们基本完成了雏形；第
二件是全国战略的布局，全国营销队伍的建设我们已基本形成，除
长三角外，珠三角、环渤海、大西部是全国市场的战略要点，在产
业结构的布局上，龟苓膏只是我们走出的第一步。

黄酒不是我们的
终极目的，龟苓膏也不是，致中和的终极目的是要建立专业的“草本
调养专家”形象，只要是符合这个要求的产品，都可以把它整合到致
中和的全国生产基地和全国销售渠道中来，以完善致中和的产品结构”。

第三步：贴身式营销服务，全程扶持经销伙伴。

致中和的营销模式，是一种贴身式的营销服务模式，所谓贴身式，
就是全程的渠道协助开拓与市场拉动支持。

致中和认为，在品牌和
产品建设上，厂家的作用无可厚非地处于主导地位，在渠道和市场
拉动建设中，作为厂家也应该发挥重要的作用，只有厂家的全程参与，才能设计出一个符合产品特色的渠道和对应产品的市场拉动模式。

致中和历来注重品牌建设，近年来每年投入到广告上的资源就达几
千万，7年来在广告的投入上已经达到了2亿多元。

央视2005年9
月开始的《新闻联播》前后黄金广告段位投放就达近5000万元。

除
了中标段外，根据突发事件还可追加配套广告投入，进行事件营销
传播。

现致中和龟苓膏正在湖南卫视“超级女声”投入广告就是致中
和参与全国性事件营销传播的一个案例。

地面上，致中和根据区域规划，基本上每导入一个重要地区，就会
在当地配套建立营销服务机构，组织优秀的业务团队，配合战略经
销伙伴作渠道指导、制定市场启动方案、进行市场拉、组织促销动
活动，共同操作市场、启动市场，避免经销商单打独斗。

待市场趋
于成熟，然后把市场的主要维护工作交给经销商，而当地办事机构
转变为市场管理和协调维护为主，所谓扶一程、送一程。

事实上，致中和自1998年以来一直以此模式开发市场，获得了巨大
成功，就是在长三角致中和最成熟的地区，致中和的各地区营销服
务办事处一直到今天都在发挥巨大的作用。

全程贴身式的营销服务、当地经销商的优势互补，加上致中和产品线的不断丰富，这种模式
已经越来越显示出它强大的市场开拓力和生命力。

特别是在新产品
导入阶段更显优势。

242年的品牌文化，正在释放无穷张力。

致中和，中正和谐之境界，不偏不倚，亦即和谐。

致中和的无
限内涵以及其统括中华传统文化的精神，为品牌赢得无限张力，《中庸》第一章开篇曰：“不偏之为中，不易之为庸；中者，天下之正道，庸者，天下之定理。

”“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。

中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。

致中和，天地位焉，万物育焉。

”，这就是致中
和三字的渊源。

现在，致中和“百年草本调养专家”的定位，为致中和各色渠道产品的包融打开一扇宽广
的窗户。

据悉，在稳步拓展长三角区域的前提下，致中和渠道联盟目前在珠三角，两湖、华中等地已形
成较紧密的覆盖。

我们相信致中和的“全国特色产品渠道战略联盟”必定会获得非常成功。

【篇二：企业联盟案例】
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
一、战略联盟的概念
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存
和发展。

20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的
竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞
争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建
立企业战略联盟。

战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成
为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为 20世纪20年代以
来最重要的组织创新。

并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操
作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它
所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部
分的、有选择的。

它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。

二、成功案例分析
1.案例讲述
英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。

罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政
府不愿意再向其提供资助。

此时世界汽车市场经过几年的增长之后
达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。

罗弗公司曾寄望于metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销
售量。

此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细
分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一
计划。

世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。

大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的
准确判断，都成了通向成功之路的条件。

但罗弗公司恰恰缺少这些
成功的因素，被美国政府视为英国工业的
一只瘸腿鸭。

本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车
制造商。

尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但
仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％，罗弗公司为3．1％，而大众汽车占到了15％，欧洲福特占了14％。

虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。

它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知
道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己
的欧洲车型。

正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到
了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在
欧洲建厂。

本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力
与罗弗公司合作。

罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。

因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。

本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的kd系列中的triumph aeelaim轿车，此车以本田的accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。

长桥工厂大约生产了13万辆acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。

罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。

罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因此有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。

罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20％的股权。

这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。

本田一罗弗的合作产品-- 传奇牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。

罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。

与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。

这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。

针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。

它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。

在文化差异上，它们也付出了很大的努力和耐a 来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。

它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。

双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。

但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并不冲突。

1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始。

该车型总共生产了17．5万辆，是本田公司ballade的姐妹车型。

罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置。

罗弗200型汽车及ballade都在
长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。

1985年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂。

英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落。

事实证明并非如此，本田公司计划开鬻只生产发动机，
随后生产罗弗车和本田车。

1986年，罗弗800车型和本田传奇问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。

这是双方联合开发生产的第一个车型，双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系。

当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。

实际上，双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。

1989年，双方推出了罗弗200／400和它的姐妹车本田concert0，使双方的关系又有了进一步的发展，因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品。

1990年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆concert0。

虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行，这正说明了战略联盟的力量所在。

2.战略联盟的动机
就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：⑴开拓市扬
本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％，而且不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。

正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。

所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。

⑵.获取技术
随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。

在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。

并且，技术开发本身带有很大的风险性。

企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度。

(3)减少风险
企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和
获取收益、减少投资成本等。

另外，如果企业进行跨国联盟，还可
以减少政治风险。

当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当
地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。

在后
一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。

政府喜欢合资企业，不喜欢独资
企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。

⑷．实现规模经济
企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为
一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益。

⑸．实行人才交流
本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本
田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。

他们从日本人那里学到了管理大型企业
的成功经验。

3.战略联盟成功的原因
信任，是战略联盟成功最关键的原因。

一个战略联盟的管理活力取
决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立
一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是
任何管理条文或管理技巧所无法取代的。

根据一些高级经理人员的
经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又
重要的原则，即：第一，平等相待；第二，主管领导支持；第三，
求同存异，避免对抗。

从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。

三、失败的案例分析 1.案例讲述
对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说，2001年并购德国第
三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念。

并购之前，德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌。

然而，在并购过程中，一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的
那么注重调查与研究，德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益，反而导致其严重亏损。

当时，混业经营已经成为金融寡头们的共同选择。

世界最大的保险
业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑，
何况是对于安联集团ceo舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言――他身高1米9，脸上有一道疤，对大型收购乐此不疲。

早在1991年上任之初，诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入
美国市场，六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利
通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国generale保险公司。

1999
年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场。

为了保障一系列并购顺利进行，舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国
企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官。

在积累了丰富的收购经验之后，安联开始打起了关于德累斯顿银行
的算盘。

诺勒初步认为，未来银行业和保险业之间的界限会越来越
模糊：银行机构将注入更多保险技能，保险代理机构则传入更多的
银行业务技术。

而时值德国正在进行大规模的养老金改革，安联希
望为客户提供一份长期的储蓄计划。

借助与德累斯顿银行结成战略联盟，安联可以顺利开拓德国个人和
公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。

对一直在竞争
日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说，先后与德
国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭
失败的经历也可就此一笔勾销。

2001年7月，双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：安联以240
亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份，使其总资产达到了1万亿
欧元。

舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益。

安联与德累斯顿银行合并的优势将在5
年之内完全体现出来。

我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期
的收益。

”
兼并德累斯顿后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说
是一个全新课题。

德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气
的国际环境下纷纷宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补
银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之被下调。

另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到
德国法律的支持。