海底捞人力资源24问(1)

海底捞人力资源24问
1谈到海底捞，大家首先想到的是服务。

请问施总，海底捞是如何把服务打造成核心竞争力的？
施：服务的好坏就代表消费者的客户满意度，其实我们要打造的产品包含环境、味道、菜品、价格、服务，服务只是我们的产品之一。

并不是说我们服务有多好，只是我们更注重顾客的满意度罢了。

另外，如果要说核心竞争力，我认为我们的核心竞争力是背后的那些体系，比如人力资源体系、供应链体系、食品安全体系、财务管理体系等等，所以服务的好坏只是最终表现出来的结果，并不是我们的核心竞争！
2合伙人的关系怎么相处？您跟张勇之间有过矛盾吗？出现矛盾或分歧的时候是怎么应对的？
施：我认为合伙人的关系就像两个人跳舞，两个人随着节奏一个人进另一个人退，但是这种进退是互相转换的，时而我进你退，时而你进我退，这种境界需要互相磨合。

另一方面，人这一生有很多贵人相助，从简阳到现在我们一直得到很多朋友帮忙。

从生意的角度来说，合伙人就是你这辈子最重要的贵人，当你明白这点之后，你就会知道发生的矛盾与分歧都不算什么，通过沟通自然而然就会解决。

3店经理每天是打五色卡还是正常的考勤？五色卡怎么去打？特别是服务和卫生怎么去考核？(编者注：“五色卡”是海底捞的各个岗位标准)
施：店经理是打五色卡的，但是打卡不是靠店经理一个人，而是靠一个团队协助打卡。

五色卡中只有服务是最抽象的，需要时间去观察；而其它方面包括卫生都是有具体标准的，可以由助手协助。

我们一开始是店长打，后来店长打卡占用太多的时间，就配助手让助手打。

后来发现助手也忙不过来，所以现在新的模式是除了服务方面由上级打卡，其他有固定标准的直接员工自己打，由上级进行抽查。

抽查到打的好的，员工可以获得当月免检权利，相当于卡满分；做的不好的检查频率会变高。

服务打卡的标准是“快速准确、热情大方”，这个需要观察和经验去判断，并没有十分细致的评判标准。

我们曾经打红卡（指服务）也带来一些坏处：员工只顾打卡，不顾客人实际需求，比如客人不需要水还给他加。

所以现在考核的方面就是集中在“速度”和“态度”两方面，即上菜、上锅和结账的速度是否达到要求，有没有用热情大方的态度同客人交流，处理客人提出问题的速度等等，而不再纠结类似于豆浆加没加满这些标准。

所谓“打卡”其实员工并没有卡，而是员工自己按照卡上的标准评价自己是否达到要求，相当于自评。

4红卡每个服务员每天都要打吗？（打卡，指抽查；红卡指服务）
施：不是，上级是随机抽查，员工不知道什么时候抽查；一个月两到三次。

其他颜色卡的抽查就不是固定的，由店长负责。

5我们是连锁店，店里主要负责人是店经理或店长，怎么对店经理和店长的日常工作流程进行监管？
施：流程不需要监管，我们这个是标准、是培训资料，而强调检查是以结果为导向的，是教店长和店经理怎么去做，当这些事情都处理好了，外部关系自然会好，培训和绩效是两码事，培训是教你怎么做，而绩效主要看结果。

6请问财务管理部，技术管理部，人力资源部的考核是怎样的？
施：第一，这些部门是属于服务部门，他们的工作由门店来评价，就是由销售部来评价他们服务的好坏。

服务的好坏就要与核算的价格或预算的价格挂钩，有些部门不能核算就做预算。

第二，这个部门内部员工由这个部门的领导作评价，领导也分层，一层一层评价；对部门总的评价由销售部来进行，可能这个评价对工资没有影响，但是会在总经理办公会上公布，会点明哪个部门做得好哪个部门做的不好，被批评的部门的领导可能在面子上过不去，而长期出现这种情况，那么该部门就需要换领导层了。

7请问企业在做薪酬体系或者考核时，该由业务部门主导还是人力部门主导？
施：主要由业务部门主导，人力部门协助。

组织架构里，永远以销售或业务为核心。

8请问当企业利润下降的时候，员工依然要求获得等同于高利润时期的报酬；如果不满足，他们的积极性又会下降，这个问题怎么解决？
施：你们是根据公司效益好坏来发工资，而我们是根据员工表现好坏来发工资。

区别在于，我们员工需要表现好才能拿到相应的报酬，而效益却不然。

我们通过考核员工的表现，他就会想：我今年这么努力拿到这个报酬，那明年我还要通过努力拿这么多的报酬，公司的效益与员工自身关系不大。

这就要反过来说到绩效考核的问题，绩效考核就是要评出优劣的分别。

我们是考核过程，过程好就会使得结果慢慢地变好。

我们效益好的时候员工可能表现不好，他还拿不到这个报酬（指高工资），效益差的时候表现好反而能拿到这个工资（指高工资）。

你们要解决这个问题，你们公司可能首先要痛一段时间，把这个考核变过来。

9海底捞为什么要实行计件工资？
施：一方面海底捞的薪酬体系发展到现在出现了瓶颈，我们需要去突破；另一方面我们倡导“双手改变命运”，我们希望员工能通过自己的努力拿到更高的工资，这样也可以与同行拉开差距，更具备竞争力。

其实所谓计件工资跟“阿米巴”的原理是一样的，以前不同岗位不同部门测的是数据，现在我们来真的。

10计件工资单价依据的数据从哪来的？
施：首先对于某个岗位我们心里面要有个估算，我们希望给这个岗位发多少工资；第二，通过这个门店历史上的数据，比如传菜组的平均工资是多少，然后我想提高多少或者降低多少，再结合服务人数来确定单价。

11每个岗位的单价怎么制定？工作量如何测算？
施：首先给岗位分级，我们餐厅总共45个岗位，分成高级、中级和初级三类，设计薪酬之前对不同级别岗位的工资心中要有数。

然后开始试验，我们当时在西安做试点。

先从最简单的岗位做起，比如传菜员，计算传菜员的数量和薪酬，这个月卖了多少桌，平均每桌多少托盘，我们测算下来先定个单价，注意试验阶段这是员工是额外的收入，他原来的工资照拿。

刚测试的时候都是“菜等人”，但是我们一说兑现了马上就变成“人等菜”了。

就这样通过不断对
单价的调整来达到最终的一个平衡。

之后再定服务员的。

在一个店测试完了以后再多拿几家店来试，最后定下来再向全国推广。

12初、中、高级在计件时价格一致吗？考核界限是否清晰或者令人信服？
施：每个岗位的价格是全国统一的，初级岗位升级到中级再到高级是需要考证的。

员工可以通过员工号在手机端去学习培训资料，实际技能学会了可以直接跟上级说让他来考核，由店经理来确认合不合格。

以后只要考核通过的那个岗位出现空缺他马上就可以顶上去。

13初级、中级和高级的配比是怎么样的？
施：我们45个岗位大概是按1:1:1的比例来，灵活的做出一些调整，接触客人的岗位基本上都属于高级。

14由于不同岗位计件工资导致某些品类的活没人愿意干怎么办？
另外员工自己的活没干好还去抢活怎么处理？施：在计算价格时，要注意哪些活不愿意干的，针对这些岗位价格就要定高一些。

针对抢活的情况由店长来处理，给员工差评或让员工降级，比如从高级降到初级。

15有一部分用绩效工资，一部分用计件工资这样可以吗？管理层有没有计件的做法？
施：我认为可以尝试，某些岗位计件，某些岗位用绩效工资。

我们管理层是不计件的，比如领班拿高级员工平均工资一定的倍数，大堂经理就是拿领班平均工资的一定倍数，大致这样。

16计件工资的优点、缺点是什么？
施：通过计件工资有效提高了各个岗位员工的效率与工作热情，他们的收入也大幅度提高了，但是我们的人工成本基本不变，因为我们人员减少了。

缺点就是团队协作精神可能会受到一些影响，这是我们要重视并加强管理的。

17开新店是只要赚钱盈利了就分红还是说要收回成本后才分红？
施：盈利就分红，分红只跟店经理有关系，跟成本没关系，开业后只要开始赚钱了，就能分红。

18运用“过程法”考核门店的话，肯定是需要一个好的结果，最终是要求让门店盈利吗？
施：我们不要求。

因为餐饮有个特点，餐厅生意的好坏跟当初的选址有很大关系。

我举个例：我们在火车站旁边有个店，管理比较差，但是生意最好，人群来来往往穿梭不停。

我们不希望管理差的店长薪酬高，我们希望我们人力资源体系出来的是好的管理人才，即使利润再高如果管理得不好，我们照样拿掉他。

19以我们蛋糕店为例，按销售额评定绩效的话，可能会出现销售差距特别大的情况，这会不会有什么弊端？施：建议你们设计薪酬的时候基本岗位工资固定，分红分成ABC层级。

因为蛋糕店有人流量大的地方生意好的特点，比如我是生意很好的店，但是绩效很差，那就只能拿C级分红，C和A差别又很大，下个月我就会想办法往A靠拢。

对于生意差的店，店长就会想怎么去提高业绩，怎么做宣传，优化管理等。

另外用淘汰机制来激励店长，同时如果他们也有选店的权利，就更能调动他们的积极性了。

20升迁和淘汰关键点在考核，我感觉考核是一项很大的工作，也很复杂。

仅仅按照这个表来考核的话，自己的主观意识就会很强。

我们店里也做了考核表，比如说卫生评比每个店的差距都很小，考核拉不开，还想听一听施总的意见？
施：你说卫生这块拉不开是很正常的，最容易拉开差距的是那张红卡（指服务）。

其实我们到海底捞不同的门店去看，你一看就知道哪个店好、哪个店不好。

所以说，经验很重要，考核不一定是硬指标，凭经验能够判断的你就一
定要相信你的经验，要自信。

关键在于你看出来问题之后要辅导他、给他机会，如果下次来还出现这些问题，第二次就警告了。

21我们有9个店，凭感觉去给店铺分级、给管理人员分级，好像不太服众？
施：因为你们有9个店了，那么就要有标准。

但重点是这个标准一定是跟店经理达成共识的标准、一起制定的标准。

这样的话，评比的时候大家就无话可说了吧。

22我们外聘了一个运营经理来帮助管理这5家店面，他应该具备什么样的职责？
施：这个运营经理应该相当于我们的小区经理，主要三个工作：检查、评比、帮扶。

所以：第一，他有没有检查的能力；第二，他的评比公不公平，是否正确；第三，他有没有帮扶能力。

如果这3项都具备，我觉得就没问题。

有可能存在的问题是，因为外聘本身对你的业务就不太熟，所以帮扶有可能做不到；帮扶一旦做不到马上就会出现问题——底下的人不服气。

“你都不会做，你来管我？”就不能服众，工作不好开展。

评比的时候大家就无话可说了吧。

23从其他餐饮过来的高端人才在海底捞的体系很难发展，您怎么看？
施：我们的文化决定了体系，“双手改变命运”，我们提倡员工从基础做起。

因为在我们这里，外招会挡住之前在本企业发展的人，对他们是不公平的；外招还有一个适应和融合的过程，还不如内部提拔效率高，所以外招也只能从基层开始做。

但是一旦他下定决心，成长也会非常快，因为他有基础。

当然这是我们海底捞的特点，对于其他行业企业，外招有可能会有更好的效果。

24如何让员工真正成为你们的合伙人？（可以配置股权吗？）
施：从中国的现状来看、股权一定要慎重的考虑。

据我了解有几家餐饮企业是做了的，但是现在官司不断、扯皮太多，严重影响到了企业经营。

所以我们现在采取的是分红权，只要他有那个收益就可以了。

另外这个股权的设计要基于一个条件——上市，如果不上市也没有太大的激励作用。

所以说这个股权我们也在思考，因为那么多企业在做了肯定也有他的优势，把员工和公司的命运链接在一起了。

但是这个法律上的风险我们不知道该如何去突破，我们在观察他们的官司有什么结果，如果是好结果我们也会朝这方面去努力。