八种常见的业务设计和架构模型

八种常见的业务设计和架构模型
人们常常要求企业架构师确定计划和项目的轻重缓急。

要完成此任务，他们需要了解这些组织的战略、策略和目标。

这些信息往往很难收集，这可能是因为架构师从未意识到这些东西的存在，或者有时是因为它们根本就不存在。

为了推断这些策略和目标，有许多业务模型用于业务设计。

我们将研究八种最常见的业务设计方法并研究每种方法如何与企业架构息息相关。

如图1所示，平衡记分卡、价值链，方针管理(Hoshin Kanri)，企业模式画布(business model canvas)和业务动机模型(business motivation model)很适在公司和业务级别上描述和理解组织。

企业模式画布、企业激励机制模型以及设计思想、客户旅程图和简单的SWOT分析在产品和市场营销级别上非常有用。

至于设计思维框架、客户旅程图方法和SWOT分析，它们通常用于计划或项目级别。

1. 平衡计分卡
平衡计分卡框架是一种流行于九十年代的战略绩效管理方法，它具有半标准的结构化报告，企业的利益相关者可以使用该报告来跟踪组织控制范围内的关键活动的执行情况。

平衡计分卡还用于监视这些活动产生的后果。

这些重要活动可以分为两种，要么是财务活动、面
向客户的活动、面向内部业务流程的活动，要么涉及到学习和发展。

这种业务设计方法通常在更传统的组织中使用，在公司或业务部门的级别得以应用。

平衡计分卡使项目和计划与组织战略高度一致。

它还可以改善关键活动的绩效报告。

这种方法一旦得到实施和操作便可以为企业架构师推动项目管理，因为现在人们可以根据平衡计分卡的每一个关键活动的目标来详细制定每个计划或项目。

企业架构师可以快速发现相关的价值流，功能以及能够提供支持的应用程序，这些战略计划中的每一项都需要加强。

2. 价值链
价值链业务框架也许比组织内部的平衡计分还要盛行。

价值链是组织为了向组织所面向的特定市场提供有价值的产品而进行的一系列活动。

价值链这一概念最初由Michael Porter做出了描述。

价值链的概念基于组织的过程视图。

组织被视为一个系统，该系统由子系统组成，每个子系统都有输入，转换过程和输出。

价值链活动的展开方式阐释了成本并影响了利润。

组织价值链的主要活动包括入站物流、运营、出站物流、营销与销售以及最终服务。

支持活动包括公司基础设施、人力资源、采购、广告以及服务。

然后，组织价值链中所有主要活动和支持活动必须产生最佳的利润率。

详细的业务流程往往与组织价值链中的每个主要活动息息相关。

至于企业架构师们，他们常常将执行职能的能力关联到组织价值链中的主要活动和支持活动。

3. 方针管理
方针管理源自日本并在八十年代得到普及，特别是在制造业中。

方针管理是战略规划中使用的七步过程，该过程将战略目标传达给整个组织，然后在组织的三个层次上付诸行动。

方针管理的七个步骤分别是：1-建立愿景并评估现状;2-制定突破性目标;3-确立年度目标;4-将目标贯彻到整个组织;5-执行年度目标;6-进行月度评估;7-进行年度评估。

使用这种方法的主要优点包括为组织的特定目标和重要目标提出重点并提供动力;共同制定精确的战略计划。

如果这两条落实到位的话，
这种方法可以将架构师与方针管理方法的三个层次所派生出来的行动联系起来，从而为架构师推动计划和项目管理的进行。

再次，企业架构师可以发现相关的价值流，功能及其支持的应用程序，这些创新或项目中的每一个都需要改进。

4. 业务模式画布
业务模式画布是对前三种业务设计方法的补充。

在所有可用的业务设计框架中，这种方法是唯一简洁明了地描述组织业务的方法。

组织中的每个人都应有权使用组织当前的业务模型画布，以大致了解这其中所发生的情况。

这种新方法已在初创公司、中小企业中变得极为流行。

业务模式画布是具有九个不同构造块的可视化图表，这个图标描述了公司或产品的价值主张、客户群、客户关系、渠道、重要活动、重要资源和资产、重要合作伙伴、成本结构和收入流。

它通过说明潜在的利弊权衡来帮助组织调整各种活动。

人们通常将业务模式画布当作业务模式来使用，用它来指导项目交付中所要执行的速度和敏捷性的业务模型，因为它着重提供由特定产品和服务组成的由客户驱动的价值主张。

图2演示了如何将业务模式画布和业务体系结构联系起来，以优化组织的营销和运营模型。

重要活动的构成要素中的每个元素都可以与功能、价值流和计划相关。

重要资源/资产的构成要素可以交叉对应到组织、功能、信息/
数据和计划的要素。

价值主张的构成要素可以与价值流、产品/服务和旅程图联系起来。

至于业务模型画布的其他六个构成要素，它们往往将关联到组织、功能、计划、价值流和利益相关者等特定要素。

组织内的每个人都应有权使用组织当前的业务模式画布，以大致了解工作场所的状况。

至于参与制定公司未来战略计划的业务和IT方面的利益相关者，他们还应该查看组织业务模式画布的未来状态，因为突出显示业务模型画布的所有九个要素的变化。

5. 业务动机模型
许多执行业务体系结构的企业架构师通常会在他们的实践中包含业务动机模型。

由对象管理小组采用的商业动机模型提供一种用于以组织方式开发，交流和管理商业计划的方案和结构。

我们来看一些基本的定义。

使命是对组织为何存在的简短说明，通常是用在一系列有限的长期目标和短期目标中确定的在有限时间内要实现的愿景宣言来更精确地指定。

战略则由高级计划项目组成，其中还包括在不确定情况下实现组织主要目的的短期战略。

目的(goal)是组织构想，计划并承诺在有限时间内实现的预期结果。

至于目标(objective)，它们实际上是短期目的，目标的达成使组织更接近其长期目的。

目标源自策略，策略是指用于实施和执行战略的概念上的短期行动。

如果方针管理业务模式方法的配置要求具备平衡的计分卡，它或其它业务模式落实到位，则企业体系结构团队应该能够轻松地获取设计计划和/或项目的体系结构所必需的目的和目标。

了解这个配置的战略，目的和目标使企业架构师得以选择和建立要检查的相关价值流(即最充分的能力度量)并为其计划和项目设计精准的业务成果。

如果人们在组织中没有发现任何目的和目标，则企业架构团队将要从管理中获取。

实现目标只是一种理想。

由于某些管理人员不愿执行精确的目标，因此许多企业架构师通常不得不退而求其次，即执行不太精确的战略和策略。

6. 设计思维
至于设计思维方法，它更多地涉及组织所提供的产品和服务，严
格来说，它并不是业务设计方法。

它是指认知、战略和实践的五步过程，设计师和/或设计团队通过这些过程来开发新产品和服务的设计概念。

这些步骤包括i)设身处地，ii)定义，iii)理想化，iv)制定原型和v)测试。

“设身处地”是指对挑战有深刻的了解。

“定义”意味着明确表达要解决的问题。

“理想化”涉及到集思广益的潜在解决方案，选择并开发理想的解决方案。

“制定原型”要求设计一系列原型以测试全部或部分解决方案。

最后，“测试”是指参与短期测试过程以完善和改进解决方案。

只要在不同的设计领域、实验室或自然环境中的研究，跨不同设计领域，设计认知和设计活动，人们就可以确定设计思维的许多关键概念。

设计思维有几个优点。

它为用户提供了从不同角度看待问题的机会。

设计思维还鼓励人们创造性地解决问题。

这也增加了使成果达成组织目标和客户期望的几率。

7. 客户旅程图
在许多以客户为中心的组织中，检查客户旅程图已成为一种规范，因为可以直观地表示你的客户可能拥有的种种体验。

它描述了客户对你的产品、服务或品牌的经历，或者从他们最初的参与到可能的长期合作关系。

正如文中的《构建并提供最佳客户旅程》表明的那样，客户旅程图可以轻松地与价值流及其创造价值的各个阶段相关联。

客户旅程图由客户可以体验的几个步骤和子步骤组成。

每个步骤都包含各个方面，例如客户可能会遇到的与其他利益相关者的交互类型。

客户旅程图通常还包括客户的目标，提供产品的组织所面临的机遇和挑战，组织可以与客户建立的各种接触点以及客户在旅程的每一步中所经历的情感。

客户旅程图在组织中颇受欢迎的原因有很多。

它们对于消除销售、市场营销和运营之间的沟通隔阂非常有用。

只要与客户建立更密切的情感联系，他们就可以更好地了解客户。

最后，客户旅程图还可以发现各种漏洞，在这些漏洞中，人们必须用所有必要的价值阶段和能力来为这些倡议做规划，从而以接触点来填充漏洞。

旅程图不必仅适用
于客户。

它们也可以适用于合作伙伴、供应商、监管机构，内部的利益相关者等。

8. SWOT分析
最后，SWOT分析非常普遍且易于理解。

企业架构师可以在业务部门，产品，服务，计划和项目级别的几乎所有地方使用它们。

它是由Albert Humphrey在1960年代发明的。

SWOT分析是一种战略计划技术，它可以帮组织确定与业务竞争或项目计划相关的优势、劣势、机会和威胁。

这八种业务设计方法中的每一种方法都可以提升企业体系结构团队的工作。

这些团队应该使用组织中使用的任何业务或产品模型方法来对业务体系结构工作进行建模。

如果一项都没有落实到位，那么他们应该转而求助于业务动机模型，并且至少从业务经理那里设法得到战略和策略。