医院管理案例_精益学科管理建设品牌专科

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医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院

科技引领创新发展科学管理优质服务
以卓越绩效为导向，五位一体打造临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春院区
大学路院区
下沙后勤服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学信息室
绩效管理室
临床药学室
病区药房
PIVAS
门急诊药房
制剂中心
药品供Байду номын сангаас室
城站药房
审
审
审
临
信设信息备息网管药络理师专专
员员

医疗管理中的优秀案例分享

医疗管理中的优秀案例分享随着时代的变迁和科技的进步，医疗产业也面临着新的挑战和机遇。

在这个行业中，医疗管理成为了不可或缺的一部分。

医疗管理通过优化医疗资源的分配和医疗服务的质量，提高了整个医疗系统的效率和人民的健康水平。

那么，在医疗管理中，有哪些优秀的案例值得我们分享呢？一、龙岗区中医院医疗信息化建设龙岗区中医院是深圳龙华新区版图内的一所医院，建成于1997年，医疗部门包括门诊部、急诊部和住院部。

在医疗信息化建设方面，该医院率先引进国内领先的HIS系统，并在此基础上不断地创新和优化，实现了医疗信息的全面化和智能化。

医院内部的各个科室都有着相应的医疗信息系统，可以实现患者的电子病历管理、医生的实时诊疗记录、医药库存的自动化管理等。

这一系列的信息化措施不仅提高了医疗服务的质量和效率，还为医生和护士提供了良好的工作环境，让他们可以更加专注地为患者服务。

二、广州市妇女儿童医疗中心任务板制度广州市妇女儿童医疗中心是一所以妇科、产科、儿科和妇女保健为主的综合性医院，拥有国际领先的医学技术和设备，并积极探索和创新医疗管理模式。

其中，医院实行了任务板制度，即针对每个科室制定具体的任务菜单和绩效指标，并按期进行绩效评估。

医生和护士会在任务板上填写记录和工作完成情况，而领导则会定期对绩效情况进行考核和调整。

这种制度不仅激发了医务人员的工作热情和责任心，还提高了医疗服务的准确性和效率。

三、西安交通大学第一附属医院精细化管理西安交通大学第一附属医院是一所综合性三级甲等医院，拥有1200多张床位，是西北地区最具影响力的医疗机构之一。

为了提高医疗服务的精细化和规范化，该医院推行了“1+2+5”管理模式。

具体来说，在医疗流程方面，1代表一份病例管理表；在医生管理方面，2代表一位主任和一名护士；在护士管理方面，5代表每个护士负责5个床位。

这种管理模式通过严谨的规定和现场服务，将整个医疗过程分解成一个个具体的流程，从而大大提高了医疗服务品质和效率。

医院管理案例：倾注四维度创新服务理念打造品牌化爱心服务无锡市第二人民医院

成立品牌化护理服务概念
建立体系化服务理念
无锡二院 “构建亚洲化医院精益管理链”的创新成果获得了国际医院管理联合会的IHF国际杰出大奖
建立体系化服务理念 ——将精细化管理理念融入护理临床路径中
自2013年起引入精细化管理，以“质量、效益、控制”为目标，围绕分层管
理、流程制定、培训实施、绩效考核这四个要素，通过实时评价、中期评价、
一
二三四
医院简介四维度创新模型介绍及应用成果与成效展望未来
医院简介
历史足迹
1951年美国圣公会普仁医院 1908年
苏南公立无锡医院
2013年无锡市第二人民医院 1954年
增设无锡普仁医院
JCI认证医院 2015年
医院概况
无锡市第二人民医院是一所百年老医院
• 现开放床位1400张 • 年门急诊量176万多人次 • 年出院病人4.6万多人次 • 年手术总量5.1万多台次床位使用率95%以上拥有15个江苏省临床重点专科、6个无锡市临床重点专科
成立品牌化护理服务概念 ——打造住院患者360°健康教育
新服务概念
服务对象平台创新
新传递系统
技术创新
四维度模型，不同维度间存在关联和相互作用，分别对应不同的职能活动，在工公企业服务创新中享有很高知名度。
借鉴国外先进经验
结合我院实际情况
一二
维度1：建立创新服务概念维度2：客户接口创新
三
四五六
维度3：服务传递系统创新
维度4：服务对象技术创新成果展示个人发展愿景
规范护士行为的同时，也为患者提供了更优质护理服务
此项目获得2015年度无锡市的科研立项
取得优势

医疗机构的创新管理模式成功案例分享

医疗机构的创新管理模式成功案例分享近年来，随着医疗服务的不断升级和改善，医疗机构的管理模式也面临着新的挑战。

创新管理模式成为了医疗行业关注的焦点，旨在提高医疗机构的效率、提升医疗质量，为患者提供更好的服务。

本文将介绍一个医疗机构成功实施创新管理模式的案例，并探讨其成功之处。

张医院是一家综合性医疗机构，旨在为患者提供全方位的医疗服务。

然而，由于医疗服务的复杂性和巨大的工作压力，医疗机构的管理面临诸多难题，如患者排队时间长、就医流程繁琐、医疗资源分配不均等。

为了解决这些问题，张医院采取了创新的管理模式，取得了令人瞩目的成果。

一、强化信息化管理系统张医院通过引入先进的信息化系统，实现了医疗数据的互通共享，提高了医疗信息的准确性和及时性。

患者可以通过手机App在线预约挂号，大大缩短了患者等候时间。

医生可以通过系统查看患者的就医历史、检查结果等信息，提高了医生的诊断与治疗效率。

同时，信息化管理系统还实现了医疗资源的合理分配和利用，提高了医疗机构的整体效能。

二、优化医疗流程为了提高医疗服务的效率，张医院对医疗流程进行了优化。

通过引入分科室的方式，将患者按病种分类就医，避免了患者在医院中跑大半天的情况。

同时，引入了多点诊疗，在不同时间段对同一病种的患者进行就医，大大缩短了患者的等待时间。

此外，医院还加大了检查科室的设备投入，提高了检查的效率和精准度。

三、推行团队合作张医院注重团队协作和专业配合，打破了传统的各科室之间的壁垒。

医生、护士和行政人员之间形成了高效的合作团队，共同制定并执行工作计划。

在治疗过程中，医生与护士密切配合，互相协作，提高了医疗质量和效率。

此外，医院还鼓励医生参与学术交流和专业培训，不断提升医疗团队的整体素质。

四、积极开展患者关怀为了提高患者满意度，张医院积极开展患者关怀工作。

医院建立了患者意见反馈系统，及时回应患者的投诉和建议，改善服务质量。

医院还组织定期的健康讲座和义诊活动，为患者提供健康咨询和免费就诊，受到了社会的广泛好评。

医院运营管理案例-北大国际医院-利用精益管理提升患者体验

×
等候时间长走路多
×
中药配送时间长
12
一站式全程辅助医疗服务模式的提出
挂号难
排队长
走路多
流程繁
一站解决全程辅助人文关怀
提升提升患者患者价值价值
无指引
欠人文
13
一站式——消除浪费，让价值流动
患者不动，信息动！
线上线下多渠道全预约多种线上自助缴费渠道自助机直接医保结算诊区自助机取号线上实时查看排队进度诊区集中预约检查线上实时查报告
不能及时完成检查治疗的患者过多 8. 智力浪费：没有充分授权并利用员工的智慧
•问题解决 • 4M1E •连续问5 次为什么 • 防呆法 • 5W1H • PDCA
6
精益医疗的五个基本原则
从患者角度定义流程从患者需求开始，到患者需求被满足，作为一个就诊流程精益是一个方法
识别流程中的浪费观察整个流程，患者愿意付钱的是价值，患者不愿付钱的是浪费，浪费又分为必须的浪费和不必要的浪费
• 平准化 • 准时生产(JIT) 拉动节拍时间单件流 • 自动化
精益是一组工具
效益工具质量工具通用原则
• 精益改善行动 • Action Workout • 5S/可视化管理 • FIFO • 排程与预约 • 看板管理 •全员预防性维护管理 •价值流分析 •…暴露浪费…采取行动
7. 过度库存：药品/设备/家具库存量过大
利用精益管理提升患者体验
——构建“一站式全程辅助医疗服务模式”
01
CONTENTS
精益管理概述
精益管理的起源以及精益医疗的兴起
目录
02
项目实施
一站式全程辅助医疗服务模式具体实施过程

医院精益化管理方案

医院精益化管理方案
随着医疗技术的进步，世界各国的医院的运营模式也在不断变化。

改革，改进，精益化管理已经成为医院管理的一个重要方向。

本文将讨论如何在医院实施精益化管理方案，以实现有效的精益化运营。

一、医院精益化管理的概念
精益化管理是对传统管理模式的一种改革，旨在改善流程效率，提高服务质量和客户满意度，并降低成本。

精益化管理要求服务过程中建立目标，清晰定义流程，通过反馈来不断优化，从而使服务更有效，更符合客户需求。

二、在医院实施精益化管理
1.定医院精益化管理方案
在实施医院精益化管理方案之前，首先要制定一套方案，明确其核心理念，确定管理的主要指标，然后根据这些指标制定详细的实施步骤。

2.善流程
精益化围绕着改善流程，针对医院中各个部门，分别针对其服务流程进行全面分析，寻找服务流程中的瓶颈，制定改进措施，使效率更高，服务更及时，并建立监控机制，确保改进的可行性。

3.化团队建设
实施精益化管理需要强化团队建设，组建多个专业的工作小组，由护理、医生、管理等技术人员组成。

以此来推动精益化管理的实施，推动管理改革，提高服务质量。

4.强监控
加强管理，实行完善的监控，建立绩效考核制度，每周定期检查各项工作，持续完善管理细节，开展专项审查，维护系统正常运行，确保精益化管理方案的顺利实施。

三、总结
精益化管理是改革和改进传统管理模式的重要方向，在医院中实施精益化管理方案，增强服务质量，降低成本，提高客户满意度，实现高效的运营，是必不可少的。

在实施过程中，要制定方案，改善流程，强化团队建设，加强监控，以实现有效的精益化管理。

医院管理创新实例

医院管理创新实例无锡某医院作为该市唯一一家百年老院，主动承担医院的社会责任，把科学管理作为治院之本，以管理促质量、以管理促服务、以管理促发展、以管理促和谐，以优质高效的医疗服务为锡城百姓的健康保驾护航。

面对新医改方案的新挑战、新机遇，医院的决策者们始终站在医院管理的制高点上审视问题，不断创新管理思路，着力构建医院管理的长效机制，形成自己的管理模式和品牌效应。

“专家夜门诊”晚上17：30，夜幕已悄然而至，而医院的门诊依然灯火通明，一派繁忙，一楼专家夜门诊挂号处早已排起了长队。

“医院晚上有专家夜门诊了!这样就方便多了。

”许多病人高兴地说。

作为市内唯一一家百年老院，医院成为众多锡城市民看病的首选医院，为了更好地服务广大患者，解决病人“看专家难”的特殊问题，医院克服一切困难，以病人为中心，挑选出平时专家门诊最挤、病人选择最多的十几位专家，开设专家夜门诊，时间从周一至周五晚上17：30到20：30，有心内科、眼科、皮肤科等重点专科以及骨科、五官科、风湿科、内分泌科、儿科等特色科室的副主任医师以上和高年资知名专家亲自坐诊，如心内科的杨承健、张骝主任等，眼科吴又凯、周丽钧主任等，皮肤科杨莉佳、俞美英主任等知名专家，为市民提供全方位的诊疗服务，让白天排队九等专家看病的患者能得到及时地诊治，让白天忙碌的上班族下班后能得到优质的医疗服务，有效解决了群众“看病难，看专家更难”的后顾之忧，极大的方便了市民的就医。

新医改方案出台以来，医院院领导身先士卒，以积极态度践行医改，积极开展各种有益于病人地举措。

医院在全市率先推出了“专家夜门诊”，切实履行公立医院的公益性社会责任，为老百姓提供了更优质高效的医疗服务。

据了解，医院还提供了电话或网上预约服务，“专家夜门诊”开张第一天，就有65位患者得到了专家的诊治，受到了病人及家属的好评。

主诊医师负责制2009年8月25日下午，医院分别召开了两场全院医师大会和护士大会，整个学术报告厅内座无虚席。

临床专科能力建设典型案例

临床专科能力建设典型案例第一步是建立一个健全的医疗团队。

这个团队需要由高素质的医师、护士、技术人员和管理人员组成。

医师要具备临床经验丰富的心血管病诊治能力，护士要有熟练的护理技能，技术人员要掌握各种心血管检查和治疗技术，管理人员要具备良好的组织和管理能力。

医疗团队的协作和专业能力是建设心血管专科的基础。

第二步是建设先进的医疗设备和设施。

心血管疾病的诊治需要使用到一系列的医疗设备和设施，如心电图机、超声波仪、血管造影设备等。

这些设备和设施要求先进、精准、可靠。

此外，专科的建设还需要配备良好的住院设施、手术室和康复设施，以满足患者不同层次和阶段的医疗需求。

第三步是开展系统的人才培养和学术研究。

心血管专科要培养出一支具有高水平临床技能和研究能力的医学队伍，需要建立起完善的人才培养体系。

这包括定期组织专题学术讲座、举办专业培训班和研究交流会，鼓励医务人员参与临床研究，并支持相关科研项目的开展。

第四步是加强与社会各方面的合作。

心血管专科不能仅仅是一个孤立的医疗机构，它需要与社会各个方面紧密合作，共同推动心血管疾病的防治工作。

与卫生部门、医保机构、药企、科研院所、患者组织等合作，可以促进心血管疾病的防治政策、技术和资源的共享。

此外，还可以与国际同行开展学术交流和合作，提高专科的学术水平。

总之，心血管专科能力建设是提高心血管疾病防治水平的关键所在。

通过建立健全的医疗团队、先进的医疗设备和设施，加强人才培养和学术研究，以及加强与社会各方面的合作，可以有效提升心血管专科的能力建设水平，为患者提供更优质的医疗服务。

现代医院管理制度优秀案例

一、案例背景近年来，随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，现代医院管理制度建设成为提高医疗服务质量、保障医疗安全、促进医院可持续发展的关键。

某市人民医院作为一家具有百年历史的公立医院，积极响应国家政策，不断探索和创新现代医院管理制度，取得了显著成效。

二、案例内容1. 强化组织领导，构建现代医院管理体系某市人民医院成立了以院长为组长，分管领导为副组长，各部门负责人为成员的现代医院管理制度建设领导小组，负责统筹协调、组织推进现代医院管理制度建设工作。

同时，建立健全医院规章制度，明确各部门职责，形成上下联动、协同推进的工作格局。

2. 推进医疗质量管理，提升医疗服务水平某市人民医院以医疗质量管理为核心，通过以下措施提升医疗服务水平：（1）实施PDCA循环管理，持续改进医疗质量。

医院将PDCA循环管理应用于临床、医技、护理等各个领域，定期对医疗质量进行评估和改进，确保医疗质量持续提升。

（2）开展多学科诊疗模式（MDT），提高诊疗效果。

医院组建MDT团队，针对复杂病例进行多学科会诊，提高诊疗效果。

（3）加强信息化建设，提高医疗服务效率。

医院积极推进智慧医院建设，利用信息化手段实现医疗资源优化配置，提高医疗服务效率。

3. 完善医保精细化管理，保障基金安全某市人民医院以医保基金监管为抓手，加强医保精细化管理，确保基金安全：（1）开展DRGs医保基金监管实践探索，通过甘特图、柏拉图等管理工具，规范DRG数据分析反馈，实现医保基金监管常态化。

（2）组建MDT多部门联合监管模式，部门联动，多措并举，狠抓落实，强化宣传培训，完善质控监管。

（3）借助信息化助推医保监管，实现医保管理效率更加高效，医院诊疗行为更加规范、患者医疗服务质量更加提高。

4. 强化人才队伍建设，提升医院核心竞争力某市人民医院高度重视人才队伍建设，通过以下措施提升医院核心竞争力：（1）实施人才引进计划，引进高学历、高技能人才，优化人才结构。

（2）加强人才培养，开展各类培训，提高员工综合素质。

医院管理学的典型案例分析

医院管理学的典型案例分析医院作为服务行业的代表，其管理的规范化、高效化对于医疗卫生事业的发展具有重要作用。

医院管理学则是指对医院的各项管理制度、管理经验、管理模式等进行研究，并通过案例分析的方法去探讨和总结其中的成功之处。

本文将以典型案例为切入点，深度探讨医院管理学的运用与实践。

案例一：上海儿童医学中心-提供国际一流的医疗服务上海儿童医学中心（以下简称“SCMC”）是全国唯一一家满足国际医院标准的儿童医学中心。

其通过科研、临床、预防等方面在医学领域积累了丰富的经验，并在管理上进行了一系列的创新和改进。

首先，SCMC在治疗技术和知识管理方面下了大力气。

借鉴国内外先进医院的优质病例库，将优秀的病例进行知识汇总和整合，通过培训和学术交流不断加强医务人员的学术水平。

其次，在医疗服务上，SCMC围绕病人中心的理念，专设病人服务部门，针对各类患者的需求，通过推介医生的服务，进行预约挂号、分诊、资费咨询、就诊指派、医疗安排、医保报销等一系列的全程管理。

再次，在行政管理上，SCMC采用专业细分的管理职责清单，在各自职责分工明确的基础上，通过互动式的管控机制来确保各部门之间沟通流畅，职责明确，工作效率高。

案例二：北京大学口腔医院-以教学为中心，注重团队配合北京大学口腔医院（以下简称“PKU”）是一家集医疗、教学、科研为一体的口腔机构。

其管理模式以教学为中心，强调团队合作和全员教育。

首先，在人员管理方面，PKU将医疗服务人员、教学人员、科研人员和管理人员分别管理，并且在各自管理上加强了培训和交流，确保团队精神完整。

其次，在教学培训上，PKU不但注重专业技能的传承，还重视病人的安全和规范，严格控制医疗工作质量，确保医疗质量的稳定性。

此外，在科研管理上，PKU侧重于对各类实验室设备进行调查、检测和维护，在加强科研基础的同时，确保了科研环境的稳定性和安全性。

案例三：浙江省肿瘤医院-跨学科的治疗模式浙江省肿瘤医院（以下简称“ZJTC”）作为一家肿瘤专科医院，其管理模式侧重于跨学科的治疗方式。

推行医院精细化管理与精益管理

实施精益工具与方法
5S管理
实施5S管理方法，提高医院工作环境和工作效率。
A3思维
培养员工用A3思维解决问题，提高问题解决能力。
快速改善
运用快速改善方，迅速解决现场问题，提升工作效率。
05 医院精细化管理与精益管理的实施案例
某医院推行精细化管理的实践
总结词
注重细节、数据驱动、持续改进
详细描述
提高医疗服务质量
01
加强医疗质量控制
建立完善的医疗质量控制体系，对医疗过程进行全面监控，确保医疗服务的高质量和安全性。
02
提高医护人员技能水平
加强医护人员的培训和教育，提高其专业技能和服务水平，为患者提供更好的医疗服务。
03
优化医疗服务流程
简化医疗服务流程，提高服务效率，降低患者等待时间和医疗成本。
该医院在推行精细化管理过程中，注重从细节入手，通过数据驱动的方式，对医疗流程、护理服务、药品管理等方面进行持续改进，提高了医疗质量和患者满意度。
某医院推行精益管理的实践
总结词
价值流分析、减少浪费、流程优化
详细描述
该医院在实施精益管理时，运用价值流分析方法，识别并减少医疗流程中的浪费，通过流程优化提高工作效率，缩短患者等待时间，降低成本。
02 精细化管理与精益管理的概念
精细化管理的定义与特点
精细化管理的定义
精细化管理是一种以科学管理为基础，以精细化操作为特征，通过提高员工素质，克服惰性，控制企业滴漏，强化链接协作管理，从整体上提升企业整体效益的管理方法。
精细化管理的特点
注重细节、强调过程、立足专业、科学量化。
精益管理的定义与特点
和质量的重要挑战。
医疗改革推动

医疗卫生管理案例分析

医疗卫生管理案例分析案例1：提高医院绩效的成功实践该案例描述了某医院通过引入科学管理和优化资源配置来提高医疗服务质量和效率的成功实践。

一、情境描述：该医院在过去几年中一直面临着床位不足、等候时间长等问题，导致患者满意度低下。

为了改善这些问题，医院决定采取一系列措施。

二、措施介绍：1.引入科学管理方法：医院利用数据分析和统计方法来评估各个科室的工作负荷，并根据实际情况制定合理的排班计划，以确保床位利用率最大化。

2.优化资源配置：通过对前台接诊流程进行重新设计，优化门诊预约系统，并加强与社区卫生机构的合作，将简单病例引导至社区就诊，有效减轻了医院急诊压力。

3.提升服务质量：医院加强对医护人员培训的投入，提高其专业技能和沟通能力。

同时，建立患者满意度调查体系，及时发现问题并加以改进。

三、成果与效益：经过以上措施的实施，医院取得了显著的成效和效益：1.门诊等候时间缩短：由于科学管理和资源优化，患者就诊等候时间明显减少，大大提升了患者满意度。

2.床位利用率提升：通过合理排班和床位管理，医院的床位利用率得到提高，解决了床位不足的问题。

3.绩效指标改善：医院各项绩效指标如手术成功率、住院平均费用等均得到改善。

4.效益提高：通过服务质量的提高和综合成本控制，医院获得了更多的患者信任，增加了收入，并扩大了影响力。

案例2：电子健康档案系统实践该案例描述了某医疗机构引入电子健康档案系统进行信息化管理的实践。

一、情境描述：该医疗机构原本采用纸质档案存储方式，管理效率低下且易造成信息丢失。

为此，他们决定引入电子健康档案系统。

二、实施过程：1.系统建设：医疗机构与信息技术公司合作，开发了适合其需求的电子健康档案系统，并进行相关人员培训。

2.数据迁移：将现有纸质档案进行数字化处理，并导入电子健康档案系统中，确保数据的完整性和准确性。

3.系统使用与推广：通过内部培训和宣传推广活动，提高员工对系统的认知和使用率，并逐步扩大系统应用范围。

医院管理案例：运用卓越运营模型助推精益医疗战略落地台州恩泽医疗中心集团

（1）培养员工科学思维能力
u精益医疗的核心思想是消除浪费，持续改善。恩泽在追求卓越运营，尽力为患者和员工创造价值过程中，适时科学地导入了质量管理工具，开展持续的过程改进，成功推动医院各层次和所有部门的过程改进和创新。 u2002年，恩泽导入六西格玛管理，利用自身师资团队，因地制宜自主开发适合医疗行
恩泽为适应外界医疗市场变化、内部自身发展战略以及持续改进的需求，于 2013年，基于卓越运营模型结果－共识－培养－授权为改善框架，进行精益战略部署，聚焦使命“让台州人民更健康，为人类健康事业做贡献”，以期“成为中国医疗卓越运营的典范”的愿景，践行一个更为坚定的每天推进持续改进的承诺。
主要内容
业特色的六西格玛、Q2C.1C、建1立+战3质略量展改开进系培统训教，材由，上设至计下培取训得方共案，识相继开展六西格玛、
A3、精益医疗、QCC等质量管理方法培训，培养员工一线解决问题的能力。
A3改善工具
追踪方法学卓越绩效管理
精益医疗、QCC 5S管理
“1+3”质量改进模式全面质量管理、合理化建议
运用卓越运营模台型州助市政推府精质量益奖医汇报疗材战料略落地
——医院介绍
主要内容
Main Contents
1 背景 2 精益医疗战略部署及落地 3 运营结果 4 体会与讨论
背景
台州恩泽医疗中心（集团) （以下简称“恩泽”）一直秉承不断追求锐意创新与追求卓越的的服务理念，践行仁心仁术、济众博施院训，在医疗服务领域不断探索科学的质量管理方法，在医院服务中率先推进六西格玛管理，相继导入全面质量管理、5S管理等，以质量转型促进医院新的发展。
卓越运营模型
结果共识培养授权
原则为患者创造价值

精益思想及其在医院管理中的应用-

精益运用于医院管理的理论基础
在医疗机构，管理者需要对流程进行评估和改善。这一过程包括： 1 准确定义患者所要求的价值 2 分析流程中的每个步骤 3 去除非增值性步骤 4 根据患者的需要使得价值在流程中流动起来现在，越来越多的医疗行业管理人员已经认识到采取精益管理的工具和方法能够帮助医疗机构改进流程、降低成本和增加患者、医护及其他工作人员的满意度，从操作层面到组织层面，进而到文化层面，为组织不断增强其核心竞争力，形成良性高效的企业文化提供广大的平台。
看板法：库存管理办法 5S法：减少时间和走动浪费的生产现场组织方法改善法：以员工为主体的生产现场改进（停工15分钟）防错技术：降低错误发生次数的流程设计和改进方法可视化管理：让问题可视化并提供快速解决方案的方法
丰田三角模型
管理方法：
领导水平和管理技巧对精益方法的实施起着重要作用。缺少出色的领导，员工可能就不会理解企业改进的必要性和用精益方法实现企业改进的可能性。精益方法的实施需要稳定的领导层和管理系统来保障持续改进。丰田一位高级副总裁称：“丰田生产体系的一大因素就是：培育和维持对领导的信任感和责任感，合格的领导必须首先秉承团队合作和待遇公平的精神，还应具有以事实为依据的决策能力和长远的目光。”
《精益思想》（Lean Thinking）：精益思维方式能让人们用更少的东西——更少的人力、更少的设备、更短的时间、更小的空间——来做更多的事情，满足顾客的要求。
对医院而言，“精益”意味着为患者提供高质量的服务，让员工返工次数的减少（更少的人力），缩短患者的住院时间（对患者而言，更短的时间），降低对病房数量的需要（对医院而言，更少的空间和设备）
精益思维：减少浪费、尊重员工
丰田给精益下的最为简洁的定义为：减少浪费、尊重员工。精益方法的创始人丰田总裁大野耐一说：通过持续、彻底地消除浪费来提高生产效率是丰田体系最重要的目标。这一观点与尊重员工共同构成了丰田生产体系的基础。

高效医院管理的优秀案例分享

量，提升患者满意度。
降低成本
精益管理通过减少浪费和优化流程，降低医院的运营成本，提高经济效益。
提升员工工作效率
精益管理注重员工的参与和持续改进，有助于提高员工的工作效率和工作积极性。
促进医院可持续发展
精益管理有助于医院在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势
，实现可持续发展。
精益管理在医院中的实施方法
1 2
提高医务人员满意度
有效的人力资源管理能够改善医务人员的工作环境和工作条件，提高医务人员的工作满意度和忠诚度。
提升医院整体绩效
通过优化人力资源配置和提高医务人员的工作效率，医院的业务绩效和服务水平得到显著提升。
3
增强医院社会声誉优秀的医源自人员和高效的人力资源管理能够提升医院的社会声誉和公众形象，增加患者对医院的信任度和满意度。
借助信息技术手段，实现质量管理的信息化、标准化和规范化。
全面质量管理在医院中的实施效果
提高患者满意度
降低医疗事故发生率
通过全面质量管理，医院可以提供更加优质的医疗服务，从而提高患者满意度。
全面质量管理有助于及时发现和解决医疗服务中的问题，从而降低医疗事故的发生率。
提高员工工作积极性
提升医院经济效益
全面质量管理在医院中的重要性
提高医疗服务质量
通过全面质量管理，医院可以系统地识别和解决医疗服务中的问题，从而提高医疗服务质量，保障患者安全。
提升医院竞争力
实施全面质量管理有助于医院在激烈的市场竞争中脱颖而出，树立良好的品牌形象，吸引更多的患者。
促进医院可持续发展
全面质量管理有助于医院优化资源配置，提高工作效率，降低成本，从而促进医院的可持续发展。
5S管理

医院运营管理模式创新案例

医院运营管理模式创新案例引言医院运营管理是指医院为提供高质量的医疗服务而进行的各种管理活动。

随着医疗技术和人口老龄化程度的提高，传统的医院运营管理模式已经无法满足现代社会的需求。

因此，越来越多的医院开始尝试创新的运营管理模式，以提高医院的效率和服务质量。

本文将介绍一些医院运营管理模式创新的案例，并分析其优点和挑战。

案例一：综合医院引入智能导诊机器人为了提高患者就诊的效率和体验，某综合医院引入了智能导诊机器人。

患者通过在机器人上输入简单的症状信息，机器人会根据患者提供的信息，自动给出医生推荐的科室和医生的排班情况。

这样，患者不再需要在医院内长时间寻找相应的科室和医生，大大提高了就诊效率。

此外，智能导诊机器人还可以提供一些基本的医疗知识和健康咨询，帮助患者更好地了解自己的疾病。

但是，智能导诊机器人引入也面临一些挑战。

首先，机器人的技术还不够成熟，容易出现误导患者的情况。

其次，部分老年患者对新技术接受程度较低，可能会对机器人产生抵触情绪。

因此，医院需要经过一系列的培训和推广活动，帮助患者正确使用智能导诊机器人。

案例二：远程医疗服务为了解决医疗资源不均衡的问题，某医院推出了远程医疗服务。

患者可以通过手机或电脑上的视频通话软件与医生进行远程问诊，医生可以通过网络给予患者诊断和治疗建议。

这种远程医疗服务不仅减少了患者往返医院的时间和费用，还解决了患者远程地理位置限制的问题。

同时，医院可以通过远程医疗服务将优质的医疗资源覆盖到更广阔的地区，提高了医疗服务的覆盖率。

然而，远程医疗服务也面临一些挑战。

首先，远程医疗服务需要借助互联网，但在一些偏远地区的网络环境可能较差，限制了远程医疗的实施。

其次，远程医疗服务的诊断和治疗效果可能受到技术设备和网络传输的限制，需要严格的技术标准和保障机制。

案例三：智慧医院建设某医院引入了智能化技术，将医院打造成为智慧医院。

通过人脸识别和自动挂号系统，患者只需在医院入口刷脸识别后，就可以自动取号，无需排队等待。

医院高质量学科建设优秀案例范文

医院高质量学科建设优秀案例范文Hospitals are essential institutions in any society, providing crucial medical care to the community. 医院是社会中不可或缺的机构，在为社区提供重要医疗护理的同时也扮演着重要角色。

One key aspect of a hospital's success is the quality of its specialty departments. 一个医院成功的关键方面是其学科部门的质量。

High-quality specialty departments not only attract top talent but also ensure that patients receive the best possible care. 高质量的学科部门不仅吸引顶尖人才，还确保患者获得最好的护理。

One excellent example of this is the cardiology department at XYZ Hospital. 这方面的一个典范是XYZ医院的心脏病学科。

The cardiology department at XYZ Hospital has a reputation for excellence in patient care, research, and training. XYZ医院的心脏病学科以卓越的患者护理、研究和培训而闻名。

Patients who receive treatment at this department receive top-notch care from highly skilled and compassionate medical professionals. 在这个部门接受治疗的患者得到的是来自高技能和富有同情心的医护人员的一流护理。