迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理【摘要】目前全球有5 处迪士尼乐园, 分别是美国洛杉矶迪士尼乐园、美国奥兰多迪士尼世界、日本东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和中国香港迪士尼乐园。
欧洲的巴黎迪士尼是迪士尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的，然而日本和法国同样是美国迪士尼的跨文化建造，成败结果却截然不同。
本文希望通过分析迪士尼公司在日本的成功经验和在法国的失败教训，给美国迪士尼公司于2013年在上海建造上海迪士尼乐园的计划提供帮助，并期盼其获得成功。
【关键词】迪士尼乐园；法国和日本乐园；成与败；跨文化管理【正文】跨文化管理，又称交叉文化管理，是指在跨文化条件下，对于不同文化背景的人、事、物的管理，应如何克服异质文化的冲突，并据此创造出独特的公司文化，从而形成卓有成效的管理的过程。
其目的是对不同民族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并创造出企业独特的文化的管理过程。
它的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地挖掘和利用企业的潜力与价值。
1迪士尼先是在美国内部建立了洛杉矶迪士尼乐园和奥兰多迪士尼世界，然后出战国外，国外第一站是东京，第一站很轻易地就获得巨大成功。
因此，迪士尼公司高层理所当然地认为海外市场前景广阔，遂第二站盯准法国巴黎，却出人意料地得到了惨痛地失败。
下面来分析一下东京和法国成与败的原因，这些原因都是涉及到跨文化管理的知识。
在涉及到跨文化管理方面，我认为主要有几大问题需要注意：语言、文化归属感、生活习惯偏好、建筑形式等，这些问题也是影响日本成功和法国失败的重要因素。
一、东京迪士尼的出师告捷1张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J]. 管理谋略，2006，第210页迪士尼乐园在美国本土大获成功，于是公司管理层决定将乐园扩展到海外。
日本东京为海外第一站，让管理层惊喜的是，东京计划没有耗费多大精力就获得成功，其成功经验值得我们借鉴。
迪士尼成功与失败的分析
被誉为亚洲第一游乐园的东京迪斯尼乐园，依照美国迪斯尼乐园而修建，其面积为七百八十公顷。
1994年至1999年连续五年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多。
从1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。
东京迪士尼乐园的成功经验：一、一切都是动态的东京迪斯尼乐园有五个主题乐园：维多利亚王朝时代式街景的世界市集、冒险和传奇的探险乐园、西部开拓时代的西部乐园、梦境和童话的梦幻乐园、未来、科学和宇宙的未来乐园。
这五大主题乐园中共有35 项精彩的表演，其共同特征是一切都是活动的，有声有色的。
奇怪、新颖、惊险、激烈的情景和人物，会使游客忘掉现实，进入另一个世界。
而使之成为可能的，是日本自己研制出来的“电子音响动作装置”。
在这种装置的驱动下，全园总数在2000个以上的人偶和动物个个惟妙惟肖，达到以假乱真的程度，使人如身临其境。
二、永远建不完的迪斯尼乐园从开园到现在，东京迪斯尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。
该乐园原建设投资为1500亿日元(约10亿美元)。
18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元。
据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元。
这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪斯尼乐园不断保持巨大的魅力。
三、存在价值的情感式营销“让游园的所有人都感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营理念。
这不仅针对游客，好包括游乐园的工作人员。
东京迪斯尼得以持之以恒的拥有数以亿万计的游客，关键在于其提供令人感动、难忘、快乐的服务。
东京迪斯尼乐园的巨大的成功使得迪斯尼公司的首席执行官迈克·艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。
法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便，以及优厚的投资条件而最后中选。
然而结果却令人大跌眼镜，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。
迪斯尼成功经营带来的启示
迪斯尼成功经营带来的启示
1. 注重品牌：永远不要低估品牌力量。
迪斯尼是世界上最知名的娱乐品牌之一，其品牌价值得到广泛认可，并为其带来了巨大的商业成功。
2. 创新思维：迪斯尼不断推出新产品和服务，不断创新。
这种创新精神是公司成功的重要因素之一。
3. 注重客户体验：无论是在公园、影院还是在线，迪斯尼都致力于创造最佳客户体验，这种注重客户体验的态度是吸引和留住客户的重要因素。
4. 重视员工：迪斯尼认为员工是公司最重要的资产，因此努力为员工创造愉悦工作环境和良好的福利待遇。
这种尊重、关注和激励员工的精神是公司的文化基础之一。
5. 良好的革新思维：迪斯尼成功地将电影、游戏、书籍和其他媒体结合在一起，通过多个平台向消费者提供内容。
这种思维方式不仅增加了公司的竞争力，还增加了公司的利润。
简析迪斯尼制胜之道及对中国的启示
简析迪斯尼制胜之道及对中国的启示摘要：迪斯尼公司的全称为The Walt Disney Company,简称迪斯尼,主要业务包括娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络,并以家喻户晓的米老鼠、唐老鸭等卡通明星人物和迪斯尼主题公园驰名世界。
迪斯尼以创造性思维为公司的核心价值理念,以创新、质量、乐观、共享和尊重提升自己的市场核心竞争力,以精确定位和广泛的品牌延伸构建完整的产业链,以充分开发品牌价值和整合集团资源打造全球娱乐王国。
因此,迪斯尼被誉为艺术产业化、大众化的先驱,是全球服务经济发展的成功典范。
本文围绕迪斯尼乐园展开。
通过对迪斯尼成功之道进行分析，层层深入，进而得出其对中国娱乐产业的启示。
关键词：迪斯尼乐园；创新；经营战略前言迪斯尼作为全球第二大传媒公司，目前在美国加州、佛罗里达州，法国巴黎，日本东京和香港5处地方建有迪士尼乐园。
每年都为迪斯尼公司带来了客观的利益。
福罗里达州的迪斯尼乐园，在忙碌的夏季，一天中至少也有10多万人光临。
迪斯尼乐园有着不可抗拒的魔力吗，吸引了这么多游客，并达到了如此高的收入。
一、迪斯尼经营理念(一)给游客以欢乐通过主题公园的形式，让顾客亲身体验各种奇特环境，使其乐在其中。
公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假宾馆、交通运输和其它服务支持行业。
为游客提供全面的服务，保证顾客最大限度地享受欢乐而无后顾之忧。
借助旗下极具影响力和商誉的卡通人物如米老鼠、唐老鸭、古非等愉悦顾客。
不断完善和更新设施。
任何时候，整个乐园中都有10％至20％的设施正在更新或调整，以期给予游客新的刺激和欢乐。
(二)营造欢乐气氛通过员工服务营造。
这种行为包括微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定角色的表演，以及与顾客接触的每一细节上。
引导游客参与是营造欢乐氛。
游客们能同艺术家同台舞蹈、参与电影配音、制作小型电视片、通过计算机影像合成成为动画片中的主角、亲身参与升空、跳楼、攀登绝壁等各种绝技的拍摄制作等等。
论迪士尼的跨文化管理
和文化个性的综合体，是品牌传递给市场的综合信息。
物业管理企业的品牌建设需要把握住三个关键要点：诚信经营、专业过硬和形象塑造。
在做到诚信经营和专业过硬的前提下，物业管理企业应积极塑造自己的品牌形象，不失时机地抓住机会传播自己的品牌，不断提高自己的品牌知名度和美誉度。
6.建设物业管理信息化系统。
随着物业管理市场、企业规模的扩大，物业管理企业的管理结构日益庞大。
成本控制、内外部沟通、管理难度的增加，采用网络化的信息传输机制的需求愈发迫切。
物业管理企业应建设管理信息化系统，以提升资源的共享利用率，提高物业管理的效率。
通过实施物业管理信息化建设，对各种管理流程、活动、岗位与制度等做系统的梳理、明确和提炼，促使物业管理企业理性和制度化管理。
构建网络化的物业管理信息平台，实现与政府相关监管部门的信息互通；实现企业动态资源的过程控制；实现系统内部信息资源的共享，提高整个企业的团队协同工作能力和工作效率。
物业管理信息化可以以多级权限管理模式，适应企业层次化的管理构架，实时采集相关系统中的数据。
7.建设职业化人才队伍。
获取物业管理人才的途径有两个, 一是创造优越的条件和工作环境来吸引优秀物业管理人才的加盟,二是建设优秀的企业文化，内部培养人才。
企业应积极营造一种创新和谐、广纳贤才、为人才的发展提供广阔空间的文化氛围，形成良好的企业品牌文化,把企业精神和文化灌输给员工。
应抓好员工职业化教育和培养，做好后备队伍建设和人才库建设，为企业的发展积累人才。
应真正做到以人为本，加强企业员工的职业化教育，同时吸引更过优秀的人才加入。
五、结语随着改革开放的深入推进，国外优秀的物业管理企业不断进入中国，这既为本土的物业管理企业带来了先进的管理理念和方法，也加剧了企业之间的竞争。
在这样的外界环境中，物业管理企业必须建立自身的核心竞争力，并使其能够可持续的发展。
这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，才能迎合市场的需要，不断壮大和发展。
参考文献：[1]迈克尔·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森.战略管理概念与案例（第10版）[M].中国人民大学出版社，2012.12:61-73.[2]国家统计局 国务院第三次经济普查办公室.第三次全国经济普查主要数据公报（第三号）[EB/OL]．/tjsj/ zxfb/201412/t20141216_653701.html，2014.12.16.[3]黄赣浙.浅谈物业管理企业的核心竞争力[J].管理研究，2007年第6卷第3期：74-75.[4]龙玉来.浅谈物业管理企业核心竞争力的塑造[J].商场现代化，2007.02（下旬刊）：81-82.[5]吴旭晖.物业管理企业核心竞争力的构成体系与培育途径[J].商业文化,2009年第3期：10-11.[6]孙颖.物业管理企业核心竞争力的培育和提升[J].商业研究，2006.12总第344期：56-58.论迪士尼的跨文化管理唐莹莹 宁波大红鹰学院摘 要：随着世界经济一体化以及全球化的迅猛发展，已经有越来越多的企业将视线瞄向海外市场并开展跨国经营。
欧洲迪斯尼的成功与失败-邓宁折中理论分析
对迪斯尼的核心产品、价格、促销和广 告战略提出建议。
核心产品： 保证乐园的秩序，避免使得游客产生不愉快。保 证服务质量，使顾客宾至如归。在欧洲迪斯尼， 游行只在晚上举行，而且很短。而且，看到的迪 斯尼人物很少，让观众觉得很遗憾。这点应该改 进。比如增加游行的时间，还有迪斯尼人物也可 以适当增多。公司根据对相关信息的分析来把握 游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、 更新设施设备
还要穿得体的内衣，只允许穿透明的紧身丝袜。 公司同时规定员工每天上班时必须干净卫生。一 本培训录像带间接提出了要求雇员每天洗澡。而 法国劳工联盟抗议外表形象规定干涉“个人自 由”。
对于解决欧洲迪斯尼问题的建议
• 增设停车场，降低停车费，增设交通运输 设施、增加餐馆数量、降低食品价格，提 供酒类坎料等等。但这只是一种“治标不 治本”的办法，欧洲迪斯尼根本上对欧洲 人缺乏吸引力，为改变这一局面：
选址的失误
• 欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里， 而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一， 这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者 愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比， 法国的公共交通更为便利，因此游客很自 然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂 贵的酒店住宿费用。
• 注重公共关系建设 欧洲迪斯尼乐园应该注重公共关系的建设， 取得法国政府的支持，这有利于欧洲迪斯 尼的未来发展；此外，还应该注重于与媒 体打好关系，可以为欧洲迪斯尼塑造良好 的形象提供帮助。同时，还要有意识地参 与各种公共活动，树立良好公众形象，逐 步改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥 态度。
其他策略
迪斯尼在整个欧洲计划中犯了哪些 哪些错误呢？
一.好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一 名来自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就是 典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3个孩 子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后，她说：“那 就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有 孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论 或许是对的，但他们的预期根本就无法实现
欧洲迪斯尼乐园失败的教训
在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。
从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。
日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。
因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。
据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。
良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。
相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。
巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。
总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。
巴黎略逊色于日本。
而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。
近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。
东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。
建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。
因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。
而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
迪士尼公司的跨文化管理
迪士尼公司的跨文化管理作者：徐佳来源：《管理观察》2011年第30期摘要：2013年，上海迪士尼乐园即将开门迎客，在经济全球化愈演愈烈的趋势下，跨国企业在国际大舞台上风起云涌，跨文化管理成为各大企业成功经营的必然宿求。
本文主要是通过比较日本东京迪士尼和法国巴黎迪士尼的运营成败，从正反两方面来探析迪士尼公司跨文化管理策略，从而对跨文化管理有更加透彻的理解。
关键词：迪士尼跨国企业跨文化管理1.背景迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。
皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。
因而，研究这样一个大型企业的跨文化管理更加具有代表性和针对性。
而所谓的跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
2.东京迪士尼和巴黎迪士尼乐园的跨文化管理比较在涉及跨文化管理方面，在具体表现形式上，我觉得主要有这样几个大问题需要注意：语言、文化归属感、生活习惯偏好、建筑形式。
2.1语言在法国巴黎的迪士尼乐园，迪士尼公司要求员工都讲英语，我们知道，90%的法国人是会英语的，但是，他们在实际生活中运用确实很少，因为，在他们心目中，法语才是最美的语言。
因而在员工方面，迪士尼公司就没办法令员工具有归属感，甚至出现强烈的抵触情绪，导致工效率低下，他们的情绪直接导致的是不能将迪士尼公司的快乐传递给游客，迪士尼的核心产品——“快乐”变质，游客无法在这里找到快乐，迪士尼自然会门庭稀落。
迪斯尼跨文化管理浅谈
迪斯尼跨文化管理浅谈摘要:伴随着世界经济一体化进程的不断发展，世界范围内跨文化的经济合作日益频繁，由文化差异给企业带来的碰撞和冲突日益彰显突出。
本文通过对迪斯尼在日本和法国的跨国经营成败的分析，指出文化差异对跨国经营的一系列影响，同时对跨国企业应怎样做好市场调研、进行跨文化管理以及如何利用文化差异获得竞争优势进行了阐述。
一、营销中文化环境的影响因素分析进入21世纪，经济全球化为企业来了巨大的发展空间。
中国作为世界贸易组织的成员国，将有更多的机会参与国际市场竞争。
产品市场的国际化程度将成为衡量企业成功与发展的重要标志。
而在国际营销活动中，文化环境是极其重要而又容易被忽视的因素。
文化差异往往成为国际贸易的无形壁垒。
国际性杂志《电子世界》曾就“什么是全球市场经营的最大障碍”这个问题在全球范围内向国际营销人员询问。
在所得到回答的结论中国际文化差异被列在榜首。
许多有实力的公司在国际营销中失利其主要原因不在于资本和技术而是缺乏对当地文化的理解忽视了文化差异对营销的影响。
因此，对文化的差异性及其对国际营销各个环节的影响加以分析有效实施跨文化营销，减少文化环境中的不确定性因素从而获得国际营销的成功。
（一）文化环境及营销文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，它包括价值观伦理道德，宗教美术，艺术，风尚习俗等。
所谓文化环境是指人类在社会历史发展过程中所造的精神财富的总和。
在社会的演化过程中人们把他们认为有益的行为、价值观形成传统文化的一部分并逐渐将这些制度化的行为内在化了。
这种内在化的东西便构成了人类的文化内容它作为人类社会的全部遗产，包括生活的各个部分，是生活方式的总和。
由于营销是基于满足企业客户的不同需要或要求的，并且这个需要与要求在很大程度是以文化为基础的，所以成功的国际市场营销者将努力去理解他们所开拓的市场遵循的文化规范。
如果产品不被接受是因为与产品使用相关的价值观或习俗没有充分满足人们的需要，或没有充分满足或达到特定社会文化价值观，公司就必须调整或重新制定相关的营销战略计划和生产计划。
论迪士尼的跨文化管理-迪士尼跨文化管理
论迪士尼的跨文化管理作者：唐莹莹来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第10期摘要：随着世界经济一体化以及全球化的迅猛发展，已经有越来越多的企业将视线瞄向海外市场并开展跨国经营。
在不同文化环境下进行的经济活动也面临着困难，由文化差异所带来的冲突也成为了跨国企业管理中的一大难题。
本文将以迪士尼公司为例，通过迪士尼乐园在东京以及巴黎经营的案例，分析其成败的原因，同时为其他跨国企业的跨文化管理提出建议。
关键词：跨国企业文化差异跨文化管理迪士尼一、引言随着世界经济一体化以及全球化的飞速发展，已经有越来越多的企业将视线瞄向海外市场并开展跨国经营。
其中的典型就是全球闻名的大型跨国公司迪士尼。
华特迪士尼公司简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。
主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。
至今为止，世界上有六个迪士尼乐园，除了坐落于美国本土的两个乐园外，另外四个分别坐落于日本东京、法国巴黎、中国香港和中国上海。
通过表1我们可以发现，在2013年除美国本土的两个迪士尼乐园外的三个海外迪士尼乐园中，占地面积为201公顷的日本迪士尼乐园年游客人次达到了1650万次，处于第一位。
而占地面积约为日本10倍的法国迪士尼乐园的游客人次为1200万次，比日本迪士尼少了近四分之一，形成了明显差距。
由此，我将着重分析东京和巴黎这两个迪士尼乐园的经营管理情况来一探究竟。
二、东京迪士尼的成功东京迪士尼乐园修建于1982年，位于日本东京都以东的千叶县浦安市舞滨，依照美国迪士尼乐园而修建，由美国迪士尼公司和日本梓设计公司合作建造。
被誉为亚洲第一游乐园的东京迪士尼乐园，从开业之初，东京迪士尼乐园就通过不断添增新的游乐场所和游乐设施及服务方式来吸引游客并让来这里游玩过的游客重新再来的策略进行经营，这也使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪士尼乐园继续不断保持着巨大的魅力。
迪士尼公司给企业带来的启发
迪士尼公司给企业带来的启发迪士尼公司是全球知名的娱乐公司，公司范围涉及主题公园、媒体、旅游、电影等领域。
迪士尼公司的成功不仅在于其精彩的表演和创新的产品，还在于其独特的企业文化和管理方法。
因此，我们可以从迪士尼公司的成功中获得许多启示，以下将结合迪士尼公司的实际操作，逐步阐述这些启示。
1.注重“质量第一”迪士尼公司一直坚持“质量第一”的原则，对每一个产品和服务都追求完美。
在迪士尼的主题公园里，每个设施都经过了精确计算和模拟，确保每个游客都能享受完美的体验。
在迪士尼的电影中，每个细节都经过精心打磨，确保每位观众可以看到最好的作品。
因此，迪士尼公司拥有着高品质的产品和服务，赢得了众多忠实粉丝和高额收益。
2.营造独特的企业文化迪士尼公司深谙独特企业文化的重要性。
从成立之初，迪士尼公司就在员工的日常工作中灌输了“魔法王国”的概念，给员工营造了工作和生活中的梦幻氛围。
这种独特的企业文化，不仅给员工带来了归属感和自豪感，也传递了公司的价值观和理念，让员工在工作中潜移默化地融入进去。
因此，迪士尼公司塑造了独特的品牌形象，在竞争激烈的市场中脱颖而出。
3.注重员工培训和激励迪士尼公司注重员工培训和激励的重要性。
公司不仅提供了丰富的培训计划和职业发展机会，还设立了奖励和激励机制，鼓励员工为公司做出更多的贡献。
同时，公司也重视员工的反馈和建议，因此员工在迪士尼公司工作的积极性和创造性都得到了极大的激发。
这种文化营造，让员工感到被重视和尊重，让员工对公司的贡献感到更加自豪和认同。
4.始终保持创新和变革迪士尼公司一直秉承“始终保持创新和变革”的信念，不断推陈出新，创造出更加出色的产品和服务。
公司从来不满足于眼前的成绩，而是不断挑战自己，追求更高的目标。
因此，迪士尼公司不断地引领潮流，不断超越自我，成为了知名品牌的代表之一。
总之，迪士尼公司的成功，不仅在于其出色的产品和服务，更在于其独特的企业文化和管理方法。
因此，我们可以从迪士尼公司的成功中获得许多启示，包括注重“质量第一”，营造独特的企业文化，注重员工培训和激励，始终保持创新和变革等方面。
迪士尼跨国经营的成功与困境案例分析
迪士尼跨国经营的成功与困境案例分析其旗下的品牌包括：皮克斯动画工作室（PIXAR Animation Studio）、惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc）、试金石电影公司（Touchstone Pictures）、米拉麦克斯（Mira max）电影公司、博伟影视公司（Duenna Vista Home Entertainment）、好莱坞电影公司（Hollywood Pictures）、ESPN体育，美国广播公司（ABC）。
本次案例分析笔者主要分析迪士尼企业的主题公园以及其电影。
迪士尼主题公园案例分析市场定位：品牌：迪士尼乐园，世界上最大的主题乐园，辨识度高产品：体验感强，魔幻，新颖，具有鲜明的企业文化特点目标人群：主要客户是3-18岁青少年人群以及中青年家长20-35岁的年轻男女，对迪士尼卡通人物具有情怀的人群，中老年客户人群比较少。
迪士尼主题公园产品的本土化迪士尼企业作为一家大型跨国公司，凭借其多元的业务以及过硬的实力享誉全球，迪士尼文化也是为大众所知。
迪士尼企业是值得研究品牌国际化策略的典型案例。
品牌国际化策略最重要的一步是“本土化”问题，如果能较好解决本土化，品牌的国际化策略也有成功性的标志。
笔者认为迪士尼主题公园这一产品采取的产品本土化策略是相当不错的，迪士尼乐园自1955年开园至今，在全球已有六家主题公园。
分析这六家主题公园的选址，可以发现这六家主体公园分别位于美国加州、美国奥兰多、日本东京、法国巴黎、中国香港以及中国上海囊括了包括美洲、欧洲及亚洲三块大陆，而针对不同的园区所处的文化背景，迪士尼乐园采取了相应的体验式营销策略。
根据不同地理位置的迪士尼主题公园，会有对应融入不同的当地本土特有的文化内涵，如洛杉矶迪士尼乐园中所设置的“美国大道”区域，东京迪士尼乐园中所设置的“世界市集”区域，上海迪士，尼乐园中所设置的“中国园林”区域。
法国迪斯尼跨文化营销失败案例分析
启发：
1、摒弃“ 自我参照标准”，加强文化交流 所谓“ 自我参照标准”，即用自己的传统文 化价值观去推测异国消费者的文化价值观。 摒弃“自我参照标准”，旨在更好地通过与 国际市场的文化交流，提高自己接受文化差异 的能力，以达到跨越各国的文化差异，消除文 化障碍，适应异国消费需求之目的。
1/2/2019
目前拥有迪斯尼乐园的国家：
名称 洛杉矶迪士尼乐园 华特迪士尼世界 巴黎迪士尼乐园 东京迪士尼度假区 地点 美国加州洛杉矶 美国佛罗里达州奥 兰多 法国巴黎 日本东京 时间 1955 1971 1983 1992 相关评价 全球第一座也是最 经典的迪士尼乐园 全球最大的迪士尼 主题公园 经营最失败的主题 公园 经营最成功的主题 公园
1/2/2019
失败原因：
• 一、经济原因
• ①1992—1993年欧洲经济仍未走出阴霾 • 法国迪士尼乐园的开业正好赶上了欧洲严重的经济衰退。 因此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。很多人都自己 带饭，不住迪士尼宾馆。 • ②早期的盲目乐观导致预算失控 • 由于在设计及建造方百做出许多改动，巴黎迪士尼乐园的 建造成本从预计的10亿美元飙升至最后的50亿美元。2002 年又在乐园旁修建迪士尼影城，这种连续超出自身承受能 力的预算导致公司再次连续亏损。
1/2/2019
重新焕发：
• 1993年之后法国迪士尼更换了管理层人员， 使这一主题公园再次盈利。其改变了以往的 营销手段，放弃了泛欧的营销计划，瞄准单 个市场，采用了本土化的营销策略，事实表 明其取得了成功。 • 经过一系列的努力迪士尼乐园终于在1996年 超过了卢浮宫和埃菲尔铁塔，成为了法国人 首选的旅游之地。
1/2/2019
日本迪斯尼乐园的本土化
巴黎迪士尼初期失败分析——从国际
四、竞争者因素
来自国内的竞争
来自区域内的竞争 迪斯尼的进入没有引来更多的 欧洲客人, 却使得他们参观自 己本土公园的热情高涨。在 1992 年到1996 年之间, 欧 洲排名前十位的主题公园游客 人数平均增长了42%, 法国 最大的主题公园“未来乐园”, 游客平均增长率超过了巴黎迪 斯尼, 达到了115%。投资主 体公园的热情相应急剧增长, 相关产业或者根本不熟悉这个 产业的投资商, 纷纷进入这个 行业使得主题公园的数量大规 模增长。
( 二) 工作语言的选用
最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一 向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人 的语言,英语则是下等阶层的语言, 因此在 园中要求必须使用英语, 不仅导致员工和游 客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的 不满。后来加入了法语。
( 三) 饮食设施的设置
欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯 尼公园低得多, 这主要是由于错误认为欧洲 人一般不注重早餐; 而且园内不提供酒类及 酒精类饮料。实际上, 大部分欧洲人寻求一 顿合理丰盛的早餐, 内较少的餐厅及昂贵的 快餐食品限制了这部分的市场需求。法国 人有以酒佐餐的饮食习惯, 酒在欧洲被认为 是日常生活进餐的必需品, 这项在公园内不 准饮酒的规定, 引起了欧洲人的不满。
巴黎迪士尼
沃尔特· 迪斯尼公司耗资440亿 美元，兴建了位于欧洲的第一 个迪斯尼乐园，法国巴黎以东 32公里，面积达5000英亩。 1992年4月12日，巴黎市郊马 恩河谷镇的迪斯尼乐园开张。 该迪士尼乐园以五大部分组成， 正门的Main Street USA满是 旧日美国牛他时代的小镇风光， 令人有进入时光隧道之感；风 靡世界的大轮船，以及大峡谷 的峻峭山势，更添美国风情。 乐园内的加勒比海海盗屋、炮 火连天的场争场面、海盗的豪 夺强抢，造型栩栩如生，令人 赞叹。有关劳动法规是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大 大高于美国迪斯尼的主要原因。法国与美国的劳工法存在差别。在美 国,由于迪斯尼公园的季节性, 管理人员采用星期工作制及年度工作制 来安排员工, 使人员分配和管理具有高度灵活性, 在满足高峰时期游 客的需求的同时亦符合经济原则。然而法国的劳工法不允许雇主有这 种灵活性。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙, 因此 也相应地安排了员工, 但是情况却恰恰相反。他们还发现游客有高峰 期和低峰期, 高峰期的人数是低峰期的十倍。在低峰期减少员工的需 求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。 迪斯尼公司要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范, 规定男人的头发必 须修剪到衣领和耳朵以上, 不得蓄须, 不可纹身, 女人必须使头发保持 自然的颜色 ! ! ! 不得上色或染色, 化妆有节制, 指甲不许长过指尖, 应穿半透明的连裤袜, 黑色和花哨的都不行。这导致法国政府劳工检 察员正式对迪斯尼公司提出抗议, 声明法国法律禁止雇主限制个人和 集体自由。
由迪斯尼兵败巴黎看企业文化
适应力研究
3.磨合期 磨合期是指原各方文化逐步走向融合的一个较长 的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整基 本完成，主要的问题就在于维护和调整这种新制 度使之能够顺利而有效地贯彻 4.拓创期 拓创期是在文化趋向融合的基础上，各方企业开 拓、创新或整合成一种新的文化的时期
结语
根据迪斯尼的教训，其他企业在实现国际 化的过程中，一定要重视文化融合，从而 使自己的企业取得成功。
由迪斯尼兵败巴黎看 企业文化与地域文化 的融合
背景
1992年，刚刚在美国和日本取得空前成功 的迪斯尼公司制定了一个覆盖全球的总体 战略，决定在欧洲修建一个大型的迪斯尼 乐园。这是一个很大胆但又蕴藏着丰厚利 润的战略，当时看来似乎并没有什么方向 性的错误。但在实施这个战略时对地域文 化的漠视却使迪斯尼公司遭遇了灭顶之灾。
迪斯尼——美国文化的折射
开拓,进取的工作作风 清教徒般严肃负责,讲求实际的伦理思想 个人主义和自由主义 享有生活,追求自由幸福 讲求效果,务实,开放 这些构成了迪斯尼文化的主旋律
文化的冲突
法国是一个具有悠久历史文化传统的国家，为保 持本民族文化的纯洁性，对外来文化会采取抵触 态度 富有的欧洲人非常节俭 迪斯尼公司禁止游客在乐园内饮酒，可是欧洲人 午餐和晚餐都有喝酒的习惯，因为这个原因，使 许多欧洲人放弃了参观计划 误以为欧洲人不吃早餐
适应力研究
无论国家与国家之间，还是同一国家的不 同地区之间，地域性差异是客观存在的。 正是由于不同的地域处在不同的地理、历 史、政治、经济和人文环境下，因而在一 定程度上会产生企业文化与地域文化的差 异。
适应力研究
一般来说，企业与当地文化的融合要经过以下几个阶段 • 探索期 重组企业全面考察各方原有文化的状况、原有文化的差 异及冲突的可能性，并根据考察的结果作出初步的融合 方案 。 2. 碰撞期。 碰撞期为文化融合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随 着较大的变革举措，如新的组织结构的建立、管理层的 调整、人员的精简或启动较大的项目等。
巴黎迪士尼失败的原因_迪士尼乐园的经营理念怎样
巴黎迪士尼失败的原因_迪士尼乐园的经营理念怎样迪士尼乐园创造了很多奇迹，但是巴黎迪士尼的失败让我们感到无比的惊讶。
下面就由店铺告诉大家巴黎迪士尼失败的原因吧!巴黎迪士尼失败的原因2011年，巴黎迪士尼乐园有1560万人次的游客，是埃菲尔铁塔游客的两倍，2011年巴黎迪士尼乐园的年营业收入占法国旅游局总收人的6.2%。
但巴黎迪士尼最新的财报显示，上半财年(自2011年3月1日至2012年3月31日)再度报亏1.2亿欧元，而去年同期亏损为9950万欧元，累计负债已超过19亿欧元。
如果你是1992年巴黎迪士尼乐园开业时的投资者或者旁观者，你几乎没有可能想象到现在的这种结果。
当时迪士尼乐园在美国本土大获成功，而海外第一个分支东京迪士尼乐园更是获得了超出美国市场的成功。
以至于巴黎迪士尼乐园的管理层说出了一个著名的担心——担心生意太好了而无法招架。
这种担心不是没有道理：大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方，还有3亿人用不到两小时就可以飞到巴黎。
当时的法国政府向迪士尼提供了大量的低成本土地和贷款，甚至还免费修建了连接巴黎到迪士尼乐园的公路和高速铁路。
结果是，20年时间内，巴黎迪士尼乐园仅在有限的几个年份中盈利，其他时间都在与亏损搏斗。
迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。
究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 问题到底出在哪里呢?首先，让我们来了解一下这个巴黎迪士尼。
我们说的巴黎迪士尼它的前身是欧洲迪士尼。
目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
迪士尼管控借鉴意义
目录一、引言 (2)二、迪士尼乐园游乐项目管控模式 (3)1、迪士尼乐园游乐项目总体管控模式 (3)2、迪士尼乐园游乐项目计划管控 (4)3、迪士尼乐园游乐项目成本管控 (7)4、迪士尼乐园游乐项目质量管控 (8)5、迪士尼乐园游乐项目安全管控 (9)6、迪士尼乐园游乐项目知识产权管控 (10)7、迪士尼乐园游乐项目环保管控 (10)三、迪士尼乐园游乐项目管控模式的借鉴意义 (11)1、项目总体管控模式 (11)2、计划管控 (12)3、知识产权管控 (12)4、环保管控 (13)四、结语 (13)迪士尼乐园经过50余年的发展，拥有了成熟、完善的项目管理团队。
迪士尼乐园的进度、质量、成本、安全、环保及专利管理自成体系，特别是环保和专利管理在国际行业中是独树一帜的，迪士尼非常重视环境保护和知识产权,下文中将对此进行详细的介绍和说明。
一、引言迪士尼乐园（Disneyland）是世界顶级的主题乐园，由美国著名导演、制片人华特•迪士尼一手创办.目前全球已建成投入运营的迪士尼乐园有五个，分别是：加州洛杉矶迪士尼乐园、奥兰多迪士尼乐园、东京迪士尼、巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园。
图1 美丽的加州洛杉矶迪士尼乐园图2 香港迪士尼乐园的夜景如梦如幻二、迪士尼乐园游乐项目管控模式1、迪士尼乐园游乐项目总体管控模式迪士尼乐园经过50余年的发展，拥有了成熟、完善的项目管理团队,主要管理人员有项目经理、商务经理、进度副经理、质量副经理、成本副经理、安全副经理及环保副经理.其中项目经理统筹全局,主管整个项目，各副经理分管进度、质量、成本、安全、环保等核心工作，商务经理除了管理合同、法律事务外，还全面管理专利调查、申请等事务。
迪士尼乐园管理团队组织构架图见图3。
迪士尼乐园的进度、质量、成本、安全、环保及专利管理自成体系，特别是环保和专利管理在国际行业中是独树一帜的,迪士尼非常重视环境保护和知识产权，下文中将对此进行详细的介绍和说明。
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
山东大学管理学院09级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164迪斯尼欧洲开发为何失败[国际市场营销案例分析]【目录】【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)1.文化礼仪 (9)2.民族心理 (9)3.营销失误 (9)4.员工问题 (10)5.价值观念 (11)（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)1.管理团队 (11)2.员工队伍 (11)3.沟通问题 (12)（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)1.经济衰退 (13)2.高价定价 (13)3.还贷压力 (13)4.竞争压力 (13)（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)1.工作时间 (14)2.员工自由 (14)（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)3.进行行之有效的跨文化管理 (16)4.利用文化差异获得竞争优势 (17)【摘录资料】 (17)【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在弗罗里达州再奏凯歌。
1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。
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迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示摘要：跨国企业面对的国外环境是复杂的，是不同于国内的，文化就是其中很重要的一个方面。
一套在国内成功的经营模式很可能受国外文化的冲击而遭遇滑铁卢。
本文通过对迪斯尼公司在巴黎和东京的经营分析，跨文化管理的对比，论述文化冲突和文化适应所带来的不同影响，并提出跨文化管理的“三既三又”方针，给跨国公司海外经营提供一些启示。
关键词：迪斯尼；文化冲突；文化差异；跨文化管理
美国迪斯尼乐园的本土成功及日本东京的首战告捷，使美国将眼光投向全球，意欲在世界范围内复制美国迪斯尼的成功模式，销售美国文化。
但是，欧洲迪斯尼的初期滑铁卢却将文化异质性及冲突性的问题放大，阻挡了迪斯尼的全球之路。
这是一次沉痛的教训，更是一次重要的启示。
一、欧洲迪斯尼的惨痛教训
继日本迪斯尼成功后，迪斯尼管理层选择浪漫的法国巴黎作为新的落脚点，其实也是做了很多方面思考的。
游乐园具有固定成本高，不可移动的特点，所以必须选择接待游客量大，交通便利的地方，才能持续的吸引顾客。
巴黎在这方面是满足要求的，因其人口稠密，经济发达，且以国际大都市的姿态吸引着海外游客。
同时，法国政府斥巨资兴建交通设施，英法海底隧道的即将竣工，极大地便利了巴黎、英国乃至其他各国游客前往巴黎迪斯尼旅游。
可是，管理层过于乐观的预期，死板的模式复制以及跨文化管理的失误都使得结果大跌眼镜。
谈判初期，美国管理者首尝苦果，法国政府的拖延，法国学者对“文化移植”的攻击，媒体的不利报道甚至农民的抵制，都使得项目屡屡受挫。
更为重要的是，营业业绩也远不如预期，比如游客人数比预期少10%；每名游客的人均花费比在日本少一半；迪斯尼的一些管理风格及服饰规范等甚至遭到法国工作人员抵制。
这些问题使欧洲迪士尼乐园每日亏损额高达100万美元，到1995年底，共亏25亿美元。
二、对比日本迪斯尼的成功之道看文化差异
在欧洲迪斯尼的失利之后，反观日本的成功，不难发现两者的差别所在。
巴黎和日本的文化差异决定了对迪斯尼的接受程度的不同，美方在两国采取的不同的跨文化经营策略又使得最终结果大相径庭。
1、日法不同的民族思想的作用
美国方面因其在其他市场的巨大成功，变得骄傲和嚣张，在行事作风上不免高高在上。
当然这种管理方式在日本是可行的，因为日本是典型的东方国家，集体主义表现的极为明显，听从上级指挥，不折不扣完成任务是日本文化的光荣，况且，二战后日本对美国文化的推崇和好奇心理也使得迪斯尼标榜自身无可厚非。
但是，到了法国，这一切都变成了“文化侵略”，“傲慢无礼”和“非人性化”。
法国的民族自尊心和优越感受到挑战，法国人民又是个人主义较强
的性格，他们敢于提出质疑，敢于攻击权威，敢于向迪斯尼的文化倾销说不。
2、美国管理层不同的跨文化经营策略
很明显，对于日本的决策迪斯尼方面更为谨慎和重视。
为了适应日本的文化环境，迪斯尼的每个标牌都使用英语和日语两种文字。
游乐设施也相应的进行了改造，比如“美国主大街”更名为“世界集市”，“迪斯尼城堡神秘之旅”改造成与日本历史传说有关的鬼屋。
同时，迪斯尼还专门在游乐园内开了一家日本餐厅，并允许游客在园内野餐，极大程度迎合了日本消费者的口味。
反观欧洲迪斯尼，管理层想当然的认为迪斯尼会像可口可乐，好莱坞电影一样在欧洲风靡，过分强调美国文化而忽视本土化，一味地照搬照抄管理风格和运营模式，禁用法语，禁饮酒，禁牛仔裤等管理措施被法国媒体称为“米老鼠禁忌”，员工意见也得不到耐心的处理。
文化差异带来的管理失效充分显现。
三、迪斯尼成败对跨文化管理的启示
一成一败，成也文化，败也文化，跨国公司如何在异国的土地立足，如何有效进行跨文化管理的确值得深思。
笔者认为，每个跨国公司在跨文化管理上都需要做到“三既三又”：既充分认识本国文化，又充分了解他国文化；既保持本土化特色，又适应东道国风俗；既强调统一化管理，又尊重劳动力差异。
1、既充分认识本国文化，又充分了解他国文化
识别文化的同质性和差异性是首要工作。
在80年代初，霍夫斯泰德教授在对ibm的50种职业，66国籍的雇员所做的11.6万份问卷分析的基础上提出了“国家文化差异模型”，运用四种指标来识别文化差异，分别是集体主义/个人主义，男性化/女性化，对权力距离的态度和对不确定因素的回避程度。
2、既保持企业文化特色，又适应东道国风俗
文化差异是普遍存在的，一个跨国公司如果全然不顾东道国文化就会如欧洲迪斯尼一样运营受阻，但如果彻底放弃自身特色，一味迎合，那么品牌将失去吸引力，真正困难的是如何在保有自身特色的基础上最广泛地适应当地需求。
3、既强调统一化管理，又尊重劳动力差异
管理人员要充分了解两国劳动力的法规和雇员的不同的需求，包括物质上和精神上，甚至是日常的行为习惯上。
在统一的管理模式基础上制定有针对性的管理策略，允许特殊性的存在，尊重员工意见并及时整改，留住员工。
四、结束语
迪斯尼面对复杂的文化背景及环境的不同做法，成就了日本迪斯尼的辉煌，也导致了欧洲迪斯尼的亏损。
不同结果印证了文化差异的普遍性和有效跨文化管理的重要性。
任何忽视差异和照搬照抄本国经验的做法都是不可取的。
跨国企业应该认识到母国和东道国的文化差异，坚守企业核心文化的同时适应吸收当地文化，对管理
者和雇员进行有效的跨文化管理，最终赢得全球消费者的喜爱，实现海外市场的成功。
（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
[1] 李开元欧洲迪斯尼项目开发的历史教训《旅游学刊》2004年第6期
[2] 李彦亮跨文化冲突与跨文化管理《科学社会主义》2006年第2期
[3] 李兰芬，崔绪治《管理文化[m]》苏州大学出版社 1999
[4] 苏珊.c.施耐德《跨文化管理[m]》经济管理出版社 2002
[5] 丁艳平，赵林迪斯尼跨文化管理的启示《科技信息》2009年第1期。