国内某知名服饰公司供应链管理研究

国内某知名服饰公司供应链管理研究供应链治理研究
XXX中小企业GULOUXIA
名目：
一、XXX什么缘故要加大供应链治理
1、供应链治理的差不多思想
2、加大供应链治理对XXX的重要性
二、XXX当前的供应链结构及亮点
1、XXX当前的供应链结构
2、XXX供应链治理的亮点
三、XXX供应链治理的目标与现在所处的时期
1、XXX供应链治理的目标
2、XXX供应链治理现在所处的时期
四、咨询题与建议
（一）外部供应链
1、买手机制咨询题
（1）什么是买手机制
（2）XXX的买手机制及其咨询题
（3）建议
2、外部资源整合咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX外部资源整合咨询题与建议
3、采购、生产提早期咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的采购、生产提早期咨询题与建议
4、“期货”机制与客户定制咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的“期货”机制、客户定制咨询题与建议5、永不打折、促销与100%退换货咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的咨询题与建议
6、运输咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的运输咨询题与建议
7、强化终端咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的强化终端咨询题与建议
8、配送效率咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的配送效率咨询题与建议
（二）内部供应链
1、市场快速反应机制咨询题
(1)差不多思路
(2)XXX的市场反应机制咨询题与建议
2、单品治理咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的单品治理咨询题与建议
3、多品种、小批量趋势咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX多品种小批量趋势方面的咨询题与建议4、库存咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的库存咨询题与建议
5、物流成本咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的物流成本咨询题与建议
6、信息化咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的信息化咨询题与建议
7、部门和谐咨询题
（1）差不多思路
（2）XXX的部门和谐咨询题与建议
8、强化物流打算功能咨询题
（1）差不多思路
（2）强化XXX物流打算方面的咨询题与建议鸣谢
正文：
一、XXX什么缘故要加大供应链治理
当今企业无一不关注成本的操纵、运作的效率、服务的改善。

这一切的基础确实是建立一个高效的供应链治理体系。

这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依靠之所在。

1、供应链治理的差不多思想
供应链治理在80年代最早起源于服装行业的应用，当时的治理策略叫做快速响应或快速反应，90年代后半期又进展成为卖方治理库存或厂家治理库存的思路。

供应链治理的差不多形式确实是从原辅料的供应商到最终消费者的所有环节的有效治理，以达到事先确定的客户服务水平。

客户服务水平是指在正确的时刻和正确的地点，以正确的价格把正确的商品提供给正确的顾客。

服装供应链由服装面料供应商、服装制造商、服装分销商、服装零售商、服装物流与配送商及服装消费者组成。

服装企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是供应链存在的基础。

服装企业要想建
立供应链，就必须考虑那个过程中的所有方面，并对所有的环节加以操纵和治理，任何一个环节出了差错，专门可能导致整个供应链的中断，给企业带来不可估量的缺失。

供应链中的物流是指从产品供应到销售的物资流通过程，包括产品购进、验收、储存、装卸、仓储等环节。

有资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅有5％的时刻用于加工和制造，其余95％的时刻都用于储存、装卸、等待加工和运输。

在供应链中，物流是被动的，它受信息流的支配，因而，供应链治理的咨询题，专门大程度上能够归结为，在一定治理理念下对流程信息化的咨询题。

供应链治理从静态看，强调的是一个网络；从动态看，强调的是一个过程，是对物流、信息流、资金流进行协同打算、组织、和谐及操纵。

供应链治理依据动力方式的不同分为：推式和拉式。

当企业重视的是如何更快更好地生产出产品并把它推向市场时，确实是一种“推式”的供应链治理，治理的动身点是从原材料推到产成品、市场、一直推至客户端；随着市场竞争的加剧，为了赢得客户、赢得市场，企业治理进入了以客户及客户中意度为中心的治理，因而企业的供应链治理，即由推式转变为以客户需求为原动力的拉式。

这种供应链治理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。

供应链治理现在有和ＣＲＭ（客户关系治理）结合的趋势。

如果仅仅有ＳＣＭ，没有ＣＲＭ，物流尽管通畅，但并不能满足客户的个性化需求；如果只有ＣＲＭ，没有ＳＣＭ，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨（入库、出库）等不能专门好的衔接，千辛万苦记录和分析客户数据库，但客户中意度却得不到提升，达不到使用CRM的初衷。

XXX目前正在做和下一步就要做的工作有两点：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。

二是利用治理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。

2、加大供应链治理对XXX的重要性
通过供应链信息的实时传递和交换，企业能够更为科学合理地安排企业的生产经营活动，从而最大限度地减少资源的白费，提升货品的周转率，减少资金的占用，有效地提升服饰的产销率。

供应链治理对XXX来讲，具体有如下意义：
（1）提升运营效率，加快响应速度;
（2）均衡安排生产；
（3）让供应链上的各个业务伙伴快速了解信息，以优化决策；
（4）能有效降低库存，幸免信息误差带来的“牛鞭效应”；
（5）减少企业信息工作的从业人员；
（6）有效利用专卖店的展现空间。

二、XXX当前的供应链结构及亮点
1、XXX当前的供应链结构
XXX当前的供应链结构如下图所示，其中实线表示物流方向，虚线表示信息流方向：
2、XXX供应链治理的亮点
（1）供应商治理库存VMI (Vendor Managed Inventory)
即由XXX来负责专卖商货品的库存治理，如此，公司通过主动对专卖商进行配货和调货，以使自己能十分高效地安排自己的生产打算和配送打算，减少安全库存和周转库存，提升产销率。

（2）连续补货CRP(Continuous Replenishment Program)
XXX通过由专职的专管员和区域调货员，连续跟踪各专卖商的库存和销货，来连续持续地对专卖商进行有针对性的补货，如此，能够提升货品运转的效率。

（3）集中型配送系统
在相同总库存量的条件下，集中型配送系统比分散型配送系统，能达到更高的顾客服务水平，因为集中型配送系统是一个风险吸取池（RISK POOLING），尽管来自各个专卖商的需求是随机的，波动有可能专门大，但总需求量的变化波动相对而言是稳固的，有一个平均值。

在集中型系统的条件下，某一个专卖商高于平均值的需求与另一个专卖商低于平均值的需求累加，就有可能产生一种互补效应，从而总需求量仍旧接近于平均值。

直营部门和分公司的分散配送系统，由于存在多级仓库，减少了需求波动的吸取效应，同时还存在终端需求的逐级放大效应（牛鞭效应），不利于提升产销率、降低公司库存。

（4）组织扁平化
公司的整个营销体系，差不多无分公司和办事处，公司销售部直截了当对专卖店，如此，信息流和物流通过的环节减少，相应的差错率降低、时刻延迟缩短。

（5）第三方物流
公司自己的运输力量投入专门少，要紧利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅长的事。

三、XXX供应链治理的目标与现在所处时期
1、XXX供应链治理的目标
供应链治理追求的目标不是供应链上局部效益的最大，而是要实现整个供应链的效益最大化。

在某种意义上讲，现代企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，更重要的是各自所处的链与链之间的竞争。

XXX供应链治理的目标是追求精益采购（JIT：Just in time）、精益生产、精益配送和精益销售。

具体来讲，供应链
治理的目标要紧包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输及完美质量等；具体到营销上有以下指标来衡量：产销率、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性（及时配送率）、送货完好性、订货状况信息、单据质量、配送差错率、物资残损率、信息准确率、存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均毛利率乃至整个价格操纵水平，客户中意度、客户忠诚度及客户服务的投诉率等。

2、XXX供应链治理现在所处的时期
那个地点有8个评判企业供应链治理水平的咨询题，对比一下XXX实际，就可看显现在XXX的状况，这些咨询题是：
（1）POS信息被及时地用来对需求上的快速变化
作出预警吗？
（2）精确的需求推测，被用来从顾客到分销系统、到生产、到采购，以适当的数量、品类和时刻
拉动整个供应链吗？
（3）重要客户能经常提供他们的需求打算和进展
规划吗？
（4）重要供货商能经常提供业务打算和需求打算
吗？
（5）采购、生产、货流、库存和交易信息在整个
供应链中是连续不间断地交互式快速传递
吗？
（6）和所有的重要客户在需求确定、推测、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？
（7）服务与绩效检测是否在供应链的每个时期进
行，以监控供应链绩效？
（8）供应链过程是否贯穿各部门并有效地和谐与
治理，以将节点的交接工作减到最少和缩短周
期？
通过对比，可看出XXX还有专门多路要走。

一样来讲，供应链治理的建设分五个时期：基础建设时期、职能集成时期、内部供应链集成时期、外部供应链集成
时期和供应链动态联盟时期。

目前XXX的供应链治理，总体上处于基础建设时期，局部处于职能集成时期（如DRP分销系统，OA系统），距离真正系统化的供应链治理相差还专门远。

由于XXX供应链治理系统尚未建立起来，因此，这次供应链治理的研究，重点放在供应链各环节目前存在的咨询题，以及解决该咨询题的建议上。

四、咨询题与建议
（一）外部供应链方面
1、“买手机制”咨询题
（1）什么是买手机制
买手机制是指服装企业通过服装买手，来解决自身产品既引领时尚，具有前瞻性，又契合市场实际需求的运作方式。

买手和传统意义上的采购不同，买手的责任确实是使企业的服装的产品符合六个“R”（RIGHT），即：合适的产品、合适的价格、合适的数量、合适的质量、合适的地点和合适的时刻。

买手可分为营销买手和销售买手，营销买手要紧是指产品设计部门，销售买手要紧是指采购部门。

买手机制是服装企业供应链运行时连接内外部的起点，是世界各服装大国（如美、法、意）服装行业长盛不衰，整个行业运行畅通无阻的要紧因素。

营销买手承担着下一季节服装销售品种构成的决策，承担着满足市场需求的重责。

一个老练成熟的营销买手，第一必须具有敏捷的市场洞悉力，能够及时观看和准确把握流行趋势、市场需求的变化。

营销买手主持服装产品的设计，通过收集与购买各类信息，产生设计的灵感，确认设计稿并参与产品投产的决定，会同采购部门完成面辅料的购买工作。

一样来讲，服装公司老总和服装公司首席设计师是现在国内要紧的营销买手。

营销买手的设计在一定程度上，要超越“顾客导向”，即引导顾客朝他情愿却尚不自知的方向走，顾客同意后会获得惊喜。

企业若以顾客为导向，而顾客却以具有先见的企业
为导向，则以顾客为导向的企业，只能在具有先见的企业后面亦步亦趋，苦苦追赶。

消费者有时连他自己都不明白他到底想要什么，而如果你通过设计将产品的内涵体现出来，让他一见钟情，他会讲：啊，这确实是我想要的，甚至超过他的期望。

销售买手按照对服装的明白得、销售终端反馈的各类信息及自身的市场运作体会，在统一的品牌风格前提下，直截了当向“外加工”企业订购批量的服装产品，或协同其他部门在营销买手提供的大量单品设计中，共同选定最终单品方案。

销售买手同时还要保持稳固、可靠、合适的供应商群体，选择和购买适合目标顾客群的产品，并与供应商谈判，获得在运输、价格、交货时刻等方面的最优待条件，实现公司的预算目标，保证企业的利润。

销售买手的背景状况（年龄、生活、地位等）要尽量符合服装品牌的定位。

如果买手与消费者的生活方式不能“门当户对”，其产品开发将是高风险的。

销售买手依靠设计师与市场的落差，或者自身的市场头脑而生存，他们的法宝是灵敏的市场与消费嗅觉，具备体会、胆识、定位等差不多素养。

产品开发应在统一的品牌风格指导下进行，具体开发时应全面考虑商品种类、数量、顾客群、产品线数目及宽度、深度、时尚态度和消费水平等因素，使得开发策略的执行能够为顾客提供“6R”产品。

服装企业在品牌营销中运行买手机制，是对设计师体系进一步的安全保证和补充，使服装产品在上市前得到设计与经济的双重监护。

在买手机制中，品牌是运作的核心，企业一切的一切都要围绕它来进行。

作为塑造品牌的要紧人物---首席设计师，应不仅仅是能设计服装款式、明白服装工艺基础的服装人才，更应是能够对企业现有品牌资源进行全面的调整和谐的核心人物。

首席设计师是企业品牌资源从上到下，各个部门，各个环节互相合作，互相和谐的动力核心，其中最为重要的是设计师如何与企业老总保持高度的和谐一致，从观念到经营理念。

如果设计师不通过如此的过程，就专门难将品牌的
文化导向，文化内涵，品味主张，以及品牌所倡导的以后生活理念发挥得淋漓尽致，品牌在市场的竞争中也就难以长久。

（2）XXX的买手机制及其咨询题
目前，在XXX整个供应链中，哪是营销买手，哪是销售买手，不是专门清晰，买手机制功能相对弱化，方方面面可改进的地点专门多，具体讲，存在以下咨询题：
A、设计室和产品开发部在功能上边界模糊，
主次不清。

B、品牌定位不清晰，产品组合的风格整合不
够。

C、目前，西装的产销率较高，但附件的产销
率较低，附件开发较为杂乱无章，没有清晰的
风格定位、价格定位。

D、正装休闲化不够（法兰·诗顿，法派开发
较好）；价位2500元以上的货品太少；茄克，
休闲裤开发力度不够；西裤价格结构太单一；
T恤价格定位空档太大，定位太低，风格，颜
色，包装，商品陈设，橱窗布置都要改进。

E、内部各部门运作时，各方面品牌资源整合
不够。

F、产品开发系列性不强，如明兜系列，只有
一两款。

G、连续创新性不够，颜色上、款式上、面料
上的创新还不能满足专卖商及其顾客的要求。

H、单品的设计有时与生产流水线工艺冲突。

I、宽敞专卖商参与产品开发的广度、深度不
够。

（3）建议
针对以上咨询题，建议如下：
A．组织结构方面：强化设计中心功能，明确营销买手的定位；改革产品开发部，强化其单品设计方案选择和
对外采购的功能，明确其销售买手的定位。

B．运作方面：一方面进行产品的风格整合，另方面进行
内部各部门的运作整合，即以品牌定位、风格和设计，
来整合货品、广告、促销、陈设、装修和运作。

C．产品方面：对往常和现在的市场进行分析，围绕品牌的内涵，并结合流行趋势，强化服装产品的标志性面
料和流行趋势的比例关系，以及同一季节服装面料与
面料之间的生产比例关系；选择品牌的代表色系，安
排基础产品色彩与流行色之间的比例关系；设计与服
装相配的鞋，包，皮代，领带等配饰；对品牌的原有
价格定位进行调整，提出新的价格方案，及产品的价
格带及价格比例。

D．信息收集方面：设置专职新产品信息员（采购员为兼职人员），强化信息收集，其工作职责为新产品信息
收集、统计，竞争对手的情报收集，决策方案的体会
分析、期望分析、ABC类分析、适销性分析等。

新
品信息员要分不列出收集到的新产品及其生产厂家、
价格，以及终端详细的销售情形等。

E．版型方面：与技术部一起分析以往的销售状况和库存量，共同制定出品牌的最佳标准比例尺寸，地区最佳
尺寸，以及生产批次的尺寸比例关系；与技术部合作，
选择并确定品牌在市场销售中相对固定的服装造型，
标志性的领型，袖型，袋型。

F．生产方面：与工艺师制定体现品牌特色的最佳工艺；
设计出最有用的工艺流程。

G．终端参与方面：制订相应的鼓舞与约束政策，提升专卖商参与产品开发的广度和深度。

2、外部资源整合咨询题
（1）差不多思路
如果企业能在专门好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、分销商、承运商等，将提升其整个供应链中采购、生产及交货打算的准确性，服装从设计到上市的周期就会缩短，从而能在快速应对市场的同时，提升对客户销售及服务承诺的准确性，使企业在强大的竞争环境中，由于客户中意度提升而保持市场竞争优势。

（2）X XX外部资源整合的咨询题与建议
XXX供应链中，外部资源的整合程度有待改善，具体表现在：
A、与面料供应商和附件供应商还没有稳固的战略同
盟，与他们的信息沟通方式尚十分原始，没有充分
利用现代信息技术提供的交互式的强有力手段，相
互信息分享的程度低，致使信息反馈和物流速度大
为延迟。

B、与专卖商的沟通，成本高（高电话费、传真费），
速度慢，周期长（两天报一次销货，而非即时），
致使市场反应延迟，物流速度减慢。

建议：
A、在终端使用条码系统和POS系统（Point of Sales），
公司与专卖商联网，实时传递销货信息和需求信息，
缩短信息沟通周期，并降低沟通成本，加快市场反
应速度，实现精益（JIT）配送和精益（JIT）销售。

B、选择业务稳固，长期合作，产品质量、风格、价格、
交货提早期、批量柔性、品种多样性都不错的供应
商结成战略联盟，彼此分享业务打算，以利于采购
周期的缩短和追单的快捷。

C、公司采购流程信息化，并与信息化程度较高的战略
联盟供应商（面辅料厂商、外协加工厂），实现系统
对接，打破区域间、行业间、上下游产业链间的界
限，实现精益（JIT）采购，达到共赢。

3、采购、生产提早期咨询题
（1）差不多思路
在服装企业的供应链中，采购、生产的提早期是制约整个链条效率的关键因素之一，较长的提早期会带来一系列的负面效应，例如：货品推测和打算会因为提早期长而变的不准确；市场反应畅销的货品因为提早期长而无法追货、补货；滞销的货品，因为提早期长，早已提早生产出来放在仓
库，又不能变回去，结果只能沦为库存；一些原本可能畅销的货品，因为提早期长，而错过流行的季节，最后变的过时等。

服装装市场上需求的变动性和短的生命周期，使得对具体服装品类进行准确推测是专门不可能的。

因此，必须找到减少企业对推测依靠性的手段，而提早期的缩短就能减少企业对推测的依靠性。

较短的提早期意味着推测期较短---因此减少了缺货、过时、补货和推测失误带来的咨询题，运作的风险及有关成本也相应降低。

（2）XXX的采购、生产提早期咨询题与建议
XXX每年10月份开始选样订下一年度的西服面料，然后还要通过漫长的等待样布、做样衣、配辅料、反复评审、下单、等待厂商组织生产、运输等过程，一直到第二年的五六月份，才连续交货。

而且面料交货期经常延迟，例如2002年秋冬西服面料订单延迟率高达68%，其中每个订单平均延迟16天左右。

追货周期也专门漫长，要一个半到两个月，导致经常错过销售良机。

附件方面，T恤每年10月初就要选下一年度的样布，然后通过生产样布、制作样衣、评审确定款式，到12月份才能下单，接着还要等待漫长的生产。

衬衫、毛衣采购提早期也都专门长。

生产提早期方面的咨询题，要紧表现为生产打算的安排不均衡，导致生产车间忙闲不均，闲时大量工人放假，忙时白天黑夜加班。

针对XXX的采购、生产提早期咨询题，建议如下：
A、利用信息技术，武装采购环节，先缩短和供应商
的信息沟通周期，进而和供应商分享有关业务信
息，减短供应商组织生产的预备时刻。

B、如果条件许可，是否能够考虑后向一体化，即介
入纺织面料领域。

做上游纺织的目的，第一在于
能够大大缩短采购提早期，当生产服装过程中需
要什么面料时，自己能够赶忙生产；其次在于能
够节约交易成本，节约运输费用。

C、精益生产，提升生产柔性：对生产环节信息化，
以快速的信息流带动生产物流。

同时能够考虑改
进车间布局，缩短生产流程；培养工人的多岗位
技能以及增加机动人员等。

D、只在季前批量生产估量总销量的60%到70%，余
下面料可先储存起来，然后按照市场上的动销情
形，组织剩余部分的生产，如果市场反应确实不
行，余下的面料能够停止生产。

4、“期货”机制与客户定制咨询题
（1）差不多思路
那个地点的“期货”不是指作为套期保值和三大投资工具之一的期货，而是指在服装企业的供应链中，终端专卖商和顾客的市场需求在货品上的具体期望。

“期货”机制有两种情形，一种情形是指设计中心和产品开发部，按照时尚信息和市场状况，开发出新产品，然后由专卖商参与选货，由于客户更了解他们当地的针对性市场信息，如此就能幸免销售部各片区配货的盲目性，提升产销率；另一种情形是指专卖商想要的货公司没有，客户自己要求在公司定制。

期货机制是对买手机制进一步的安全保证和有益补充，期货机制有利于优化供应链中作为物流基础的货品结构，从而使整个供应链更有效率。

另外，期货机制有助于关心设计中心和产品开发部，运用数据确认顾客群体分类（价格范畴、基础款/时尚款比例），以使整个开发更具针对性。

（2）X XX的“期货”机制、客户定制咨询题与建议目前，XXX供应链中的期货机制已初步运行，但尚有专门多不完善之处，具体表现在：
A、专卖商选货时，因为没有最终的库存风险，可能
责任心不强，从而用心程度不够，有些甚至可能
不负责任地乱讲；另外，参与的广度也不够，2002
年的秋冬季选货，只有40%的专卖商参与。

B、专卖商定制时，在市场上看好的面料，公司不承
诺订制；订制的周期太长，8月份定制10月中旬。