基于组织学习的人力资本向组织资本的转化

基于组织学习的人力资本向组织资本的转化
内容提要：人力资本已经成为企业竞争优势的源泉，但是过分地依赖个人，给企业的内部管理和外部竞争带来了不少困难。

本文分析了人力资本向组织资本转化的重要性和可行性，基于知识的螺旋模型缺陷，提出了人力资本和组织资本的互动模型。

模型中把组织资本区分为信息类、流程类和文化类。

不同类型的组织资本在人力资本转移中的作用和增长的形式是各异的。

关键词：人力资本,组织资本,知识管理,知识资本
一、人力资本转换为组织资本的外在压力和内部动力
在智力资本世界里，人才意味着一切。

我们被告知赢得竞争地位的企业是那些能够在定位、拥有、招聘和保持最优秀人才方面做得最出色的企业，那些拥有优秀人才的公司将赢得竞争优势，人力资本被赋予了救世主的角色。

然而，过分地依赖个人已经给企业带来的不小的隐患。

在中国的不少企业中，企业存在着比较普遍的依赖某些个人的现象，尤其是依赖于某个企业家和技术骨干。

当这些人离职以后，他们将带走企业最核心的能力和知识。

企业没有这个企业家，企业的战略思路混乱不堪；关键技术人员流失了，企业在某一方面的技术能力也随之流失，而且可能被竞争对手所觊觎；优秀的营销人员跳槽，企业产品的营销网络也土崩瓦解。

而且，许多公司长期把其员工作为他们的“企业记忆”，当这些人离开后，企业连接过去的纽带也被永远割断了。

人力资本与其所有者具有不可分离的特性，正是因为人力资本是属于个人的特性，企业不能采用契约的方式来安排人力资本的真实投入。

因此在产权残缺发生时，产权的主人可以将相应的人力资本关闭起来，使得人力资本的经济利用价值为零或者为负。

国外的调查发现：同样的企业内部的不同部门有着不同的绩效，有个咨询公司Solomon Associates在美国一家石油精炼厂的调查研究发现，在要求企业提供一个预期产出的统计分析中，没有一家企业能为此做出努力，提供出准确的资料。

这意味着同一个石油公司下的精炼厂和不同公司下的精炼厂其实在绩效方面都有着同样大的变数。

企业对精炼厂业绩的无能为力就是缺少组织学习的最大证据。

这个案例并不是孤立的。

美国一个集团下的42家食品加工工厂做的是一样的工作，但是绩效最佳和最差的企业之间的差异却高达300％。

另一个案例就是一个跨国的食品提供商，它在7个国家的分公司用的是相同的设备，提供的是相同的产品，但是在最佳和最差分公司之间的绩效差异达到了112％。

这些深入的研究发现，人们总是忽视了分享创造性流程技术和其他一些竞争性资源的机会。

人力资本被固化在某些个人身上，优秀的人才并不能给企业带来绩效全面的提高。

理论界同样发现了企业面临的严峻现实。

在人力资本概念的提出之后，有不少经济学家在研究团队生产过程中注意到组织具有资本的某种性质，而这种性质恰恰是人力资本的效能发挥作用的组织保障，组织有着个人无法比拟的能量和作用。

组织资本概念的正式提出是在1980年，Prescott和Wisscher(1980)把组织资本看作是企业专属的信息资产。

他们认为，有关员工和任务特征的信息影响着厂商的生产可能性集合，并且这种信息是和产品一起生产出来的，因此它们是企业的一种资产。

他们在生产函数中引入企业有关的员工能力和工作特征
的信息作为资本存量的一部分，用以说明组织资本投资对厂商的增长率的约束作用。

Tomer(1987)通过对人力资本的分析，把组织资本定义成“一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本。

”
Barney(1991)指出，企业可以识别的资源分为三类：物质资本，人力资本和组织资本，组织资本在他看来是与物质资本和人力资本一样可以识别的。

组织资本是组织成员在特定的社会关系中通过合作形成的、能够为组织带来未来财富增殖的资本形式，它植根于企业的价值观系统、组织惯例、组织制度或组织结构中。

组织资本并非无根之水、无本之木，归根结底，它来源于企业内人力资本和企业间的关系资本。

组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个人在不同的组织下所发挥出来的作用是不同的，所能得到的学习机会和职业发展的机会也是不同的。

人力资本和组织资本之间存在着微妙的互动关系。

人之所以愿意把自己掌握的知识在一定范围内公布和共享，把自己熟练的技能传授给同事或者“学徒”，是因为知识更新速度已经渐渐快于个体学习的速度和经验的积累，保守的学习和共享态度只能丧失自己学习的机会，使自己的知识迅速落伍。

把个体的人力资本转化为组织资本，组织内外的人就可以在一个平台下共享知识、传播知识和创造知识，从而促进人力资本的增长。

个人的努力有着混乱和盲目等特点，因此人力资本向组织资本的转化往往需要企业投入资源来进行。

对企业来说，把人力资本转化为组织资本具有以下一些重要意义。

(1)降低组织对自然人的依赖程度。

经济的全球化迅猛发展和对人才资源重视程度的提高，加剧了人才的流动，人才加速流动对社会资源的最佳配置起到了良好的作用，但是也给企业带来了很多困扰。

企业招聘、选拔、培训员工的各项投资，往往随着员工的离去而付之东流，甚至给自己制造了竞争对手。

把人力资本固化为组织资本，就可以降低组织对自然人的依赖程度，从而降低了企业对人力资本进行投资的顾虑。

(2)有助于构建企业的核心能力。

Hamel和Praharad(1990)认为，核心能力是企业以往投资和学习行为所积累的，是企业独有的专长(expertise)。

这种专长是一组技能和技术的集合体，而不是单个分散的技能或技术。

企业把组织的人力资本转化为组织资本，就可以积累起企业过去在研发人员培训，公关等方面的投资，从而把最具有特色的技能和技术以及社会关系等资本留在企业中，构建企业的核心能力。

(3)员工可以在企业中进行学习、提高。

组织资本具有潜移默化的特性，新雇佣的员工或者调动了岗位的员工可以在组织中把组织资本重新转化为个人的人力资本，企业不但是挣钱的平台。

更是学习的平台。

组织资本增长推进了企业成为学习性组织的进程。

(4)提高组织绩效，避免重复投资。

企业通过把人力资本转化为组织资本，可以把企业在员工培训、制度建设、技术开发和客户关系等方面的投资成果显性化，从而不必再进行同样的投资或者仅需要较低的投入就可以提高组织的绩效。

(5)有利于人力资本和其他物质资本的价值增殖。

在良好的制度安排、和谐的组织文化和经验积累的管理生产流程当中，人力资本和物质资本的投入产出率将大大提高。

(6)在新经济条件下，企业可以获取竞争优势，避免环境变化引起的动荡。

二、人力资本向组织资本转换的知识螺旋过程
人力资本的主要内容，是个体的知识和技能。

人力资本向组织资本转换的主要内容，是个体的知识和技能在组织内部进行共享。

Gunnar·Hedlund (1994)按知识的所有者，将知识分为：个人知识、团队知识、组织知识、组织间知识。

个人知识是指个人所拥有的显性、隐性知识。

在创新与产品开发中，许多知识的转移与学习发生在团队水平上，形成了团队知识。

组织知识是指组织所拥有的显性、隐性知识。

组织间的知识包括重要的用户、供应商和竞争者的知识。

Gunnar·Hedlund提出了不同层面知识的转换过程：从个体知识逐渐向团队知识、组织知识、组织间知识的转移过程，是一个知识的扩展过程，而这一个过程的逆过程是知识的专用化过程。

组织知识转换和管理过程中的两个关键环节是知识的吸收和传播。

人力资本向组织资本的转换过程，是指组织获取、共享、表达、综合和传递知识的过程，它包括企业内部、组织间以及组织与用户间共享、应用、创造和传播知识等一系列行为。

(1)从隐性知识中获得隐性知识。

这种转换过程称为“社会化”。

这种形式主要是特定的个人或团队以共享经验的方式传授或创造知识。

它是通过体验、观察、模仿等感性经验而不是靠语言来共享和变换知识。

通过社会化过程，产生共鸣知识。

(2)从隐性知识中获得显性知识，这个过程称为表述化。

在共享和集成个人和团队的隐性知识的基础上创造出新知识，如产品开发中新观念的提出、技术诀窍的文字化、顾客潜在需求的具体描述等。

通过表述化过程，产生观念性知识。

(3)从显性知识中获得显性知识，个人和团队将各种知识加以综合而创造新知识的过程，这个过程称为“综合化”。

例如，利用语言、文件、设计图、数据库、计算机等工具进行知识创造。

这是对现有显性知识进行组合，使显性知识系统化的过程。

通过综合化过程，产生系统化知识。

(4)从显性知识获得隐性知识，将通过社会化、表述化和综合化等过程得到的显性知识转化为只能意会不可言传的隐性知识，这个过程称为内在化。

通过内在化过程，产生操作性知识。

Nonaka & Takeuchi形象地描述了本体论层面的知识转换：即个人知识、团队知识与组织知识之间的转换过程。

个人的隐性知识是组织知识创造的基础。

个体的隐性知识经过4种知识转换模式在组织内部加以扩大，成为较高层次的知识，这个过程称为“知识螺旋”。

在知识螺旋中，内隐和外显知识互动的规模随着本体层次的上升而扩大。

组织知识的创造是一种螺旋过程，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，超越单位、部门和整个组织的界限。

知识的创造包括5个方面：分享内隐知识、创造观念、确认观念、建立原形和跨层次的知
知识创造型企业的内涵和特征
国内向知识创造型企业发展的企业案例
知识创造型企业不是按照某种理论或概念人为地穿凿出来的，而是顺应经济技术之时代
潮流由实践的发展本身型塑和选择出来的。

正因为如此，这种新型企业不仅产生在日本，也不仅产生在欧美。

笔者在对国内企业技术创新的调研实践中，曾经接触到一些企业，实际上已经走向了这同一个方向和同一条道路。

其中，深圳华为技术有限公司就是较为突出的一例。

华为技术有限公司(以下简称“华为”)的一个重要特点，就是它积极倡导和努力贯彻“知本主义”，并以此作为企业的基本理念。

我们通过对华为的调查研究认为，所谓“知本主义”，简单说来，就是视知识资源为企业发展的第一生产要素，对于知识和智能创造价值的作用给予应有评价，对于知识和智能创造价值的劳动给予合理的回报。

具体而言，它主要体现在企业运作的六种机制上：
(一)人才成长机制
华为始终强调，以知识和智能为代表的人力资本增值目标，要优先于财务资本增值目标。

他们相信，只有靠企业的宗旨和文化，靠成就感和机遇，靠政策和待遇，不遗余力地吸纳高素质创新型人才，才能赢得高技术领域的知识经济竞争。

在公司现有员工中，85％以上是本科毕业生，60％具有硕士学位或高级技术职称，并拥有博士100余位。

同时，华为坚信实践可以改造人是永恒不变的真理，深信亲身体验的知识对于企业的特殊重要性。

所有进入华为的人，不管其学历、资格，都得从工人做起。

对技术人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。

对中高级管理人员实行职务轮换。

规定没有基层工作经验的人，不能担任科长以上职务；没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。

这些都体现了知识经济中边干边学(通过实践学习)的原则。

(二)利益分配机制
华为实行按劳分配与按知分配相结合的原则。

“工资看能力，奖金看业绩，安全退休基金看劳动态度”。

并且实行内部股份制，80％的员工持股，30％的优秀员工集体控股。

按劳分配，解决的是一般劳动的报酬问题；按知分配，解决的是知识劳动的回报问题；股权分配解决的是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本的问题；而股金分配解决的是股权收益问题。

这一分配机制，既体现了与“知本主义”相对应的产权制度，也实现了员工的技能、专长与经验以及相互之间的协作技巧是公司财务资本和其它资源增值之基础的发展理念。

(三)内部竞争机制
华为推行自由雇佣制，但又不脱离中国的实际情况。

员工只要接受调整，不懒惰，不腐化，就可以长期留在企业里。

为了对员工形成约束和激励，华为通过建立内部劳动力市场，引入了竞争和选择机制。

每年保持5％的末位淘汰率与10％的合理流动率，以促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置，把“沉淀层”激活，把“腐败层”清除。

这一做法，可以使企业随时利用内部调整的机会，面对知识经济的强大竞争压力而保持生机，充满活力。

(四)集体奋斗机制
华为在给每个人以发挥才能的公平机会的同时，又倡导集体奋斗。

它把突出英雄主义的基督教文化与强调中庸之道的儒家文化结合起来，使每个人的个性和才干通过集体的奋斗而得到圆满的发挥。

华为崇尚英雄，但华为的英雄不是指个人英雄，而是指英雄行为。

华为所建立的“矩阵结构”，实质上就是一个求助网络。

在华为，“胜则举杯同庆，败则拼死相救”已蔚然成风，“集体奋斗”已成为华为企业文化的核心价值观和重要的组织原则。

实践证明：求助网络是利用公司知识资源、实现集体奋斗的好形式，而矩阵结构也是知识经济中企业最基本的组织形式之一。

(五)组织学习机制
华为的人力资源开发，采用自我开发与教育开发相结合、在职培训与脱产培训相结合的方式进行。

公司对各级各类员工每年的培训时间、培训内容和脱产培训条件都有制度性规定。

它还建立了新员工培训系统、管理者能力开发与评估系统、专业技能培训系统以及用户培训系统。

这四大系统的运行，把整个企业作为具有生命的有机体，变成了一个学习型组织，同时也为每个员工的持续学习和继续教育提供了制度化的组织机制。

这种组织学习机制，恰好是与企业在知识经济时代必须寻找联系方法以便促进企业内部的自主学习、互动学习以及和用户之间不断开展信息交流的要求相适应的。

(六)智能管理机制
在知识经济中，企业的经营环境具有更大的不确定性。

技术变化、需求变化、市场变化、竞争对象的变化、政府政策的调整等各种随机因素，随时都可能对企业经营造成意想不到的影响。

华为为指导企业的进一步发展，将其自身成长的经验与走向国际化竞争的二次创业需要相结合，制订了一部《华为公司基本法》。

其中，最为核心的东西就是：进入二次创业阶段以后，由于企业家个人的知识才能总是有限的，必须将企业家行为转变为职业管理阶层的活动，通过职业管理阶层智能管理的规范化运作，避免由于企业家个人知识和信息整合能力局限使企业陷入发展陷阱之中。

“一个好的企业家使自己离不开企业，一个坏的企业家使企业离不开自己。

”华为推行“权力智慧化”的集体智能经营管理机制，为中国企业适应知识经济的发展，提供了具有前瞻意义的示范。

纵观以上各项，华为的“知本主义”理念聚焦于一点，即充分发挥以知识和信息作为企业的关键资源的作用。

华为为自己标定的目标，实际上正是在向着创建知识创造型企业的方向前进的。

随着知识经济的加速到来，知识创造型企业将成为新世纪激烈竞争中企业转型的大趋势。

面对一个竞争优势难以持久的全球商业环境，企业只有努力创建知识创造型企业，才能开展持续技术创新，才能不断构造新的竞争优势，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

面对中国进入WTO以后的新形势，努力创建知识创造型企业已经成为我们必须的选择。

华为的上述做法，为我们提供了一个身边的实例，对于中国企业是富有启发和借鉴意义的。