执行才是促成一个战略成功的真正关键因素PT

➢ 不能等所有绿灯亮了才行动
固定靶与游动靶 飞靶
➢ 不能等问题出现了才行动
魏王与扁鹊
案例： 1 温州商人的快速反应 2 三株对危机的迟钝反应
26
第四单元 如何充分的利用执行工具
天发杀机;龙蛇起路；人发杀机;天地翻覆； 天人合发;万变动基
——《阴符经》
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一 势能：执行的环境管理工具
➢ 势能的必要性与利用
优
Ⅱ’
Ⅰ’
势
运 行
Ⅲ’
Ⅱ
注: Ⅰ:寻求优势 Ⅱ:发挥优势 Ⅲ:保持和强化优势
劣
Ⅲ
势
Ⅰ
运
有效执行
▲
行 无效执行
Ⅰ’ Ⅱ’ Ⅲ’：优势再循环的各环节
图41：势的运行过程
案例：尤伯罗斯的奥运空手道 29
二 矛盾：执行的过程管理焦点
➢ 矛盾的不可避免性 ➢ 建设性的和破坏性的矛盾 ➢ 用组织方法来处理矛盾
审时度势中国古代 善战者;求之于势;不责于人;故能择人而势 任势者;其战人 也;如转木石 木石之性;安则静;危则动;方则止;圆则行 故善 战人之势;如圆石于千仞之山者;势也 《孙子兵法》 用兵任势;如峻坡走丸;用力之微;而战功甚博也 唐朝军事 家李靖
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一 势能：执行的环境管理工具 ▲
➢势的增长链
或交给另一个人执 或委派经主要属下
行
代办
低低
重要性
高
图6-3：工作性质的区分 43
➢ 识别主要因素
影响执行计划顺利进行的因素：积极 反面；确定 不确定；
对于那些确定性因素;按照影响程度的大小排序 对于那些非确定性因素;按照影响程度的大小和发生可能 性的大小;可以把影响因素分为四类： • 影响大/发生的可能性大； • 影响大/发生的可能性小； • 影响小/发生的可能性大； • 影响小/发生的可能性小
目标是企业前进的指示器;没有目标的企业必然会迷失方 向;执行缺少了目标;就谈不上什么执行;但目标体系的确定和 选择本身就是最关键的一个流程
➢ 确立可行的目标 企业目标
前期情况 资源条件 人员素质 管理水平
确定
政治因素 社会因素 经济因素 技术因素 自然因素
提出方针目标 建立指标体系 制定对策措施
图61：企业目标的制订
• 尊重执行是文化扎根的有效前提
企业文化是企业成长的灵魂;一个优秀企业文化会使企 业有一个好的前景;一个差劲的企业文化将葬送企业的 前程
1 公司应该做什么 2 公司如何做你要做的 3 决定你需要谁
案例：1 远大集团的我制定;你执行
执一的起都
行套企你不
文从业真相收
化上文正信起
的而化的的你
系下的经标那
统深信过语可
深仰时吧笑
; ;
渗 透 的
建 立
间 锤 炼
建 立
的 自 己
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图14：执行对于企业的意义
战略
文化
执行
管理
策略
12
三 执行怎样成为企业成长的关键要素
图15：企业成长三大要素示意图
组织
企 业
人员
资源
要点：通过组织激励员工整合资源
组织：激活与启动制度成功的企业家都是组织大师
人员：让人员变成员工领导人的品质影响员工心态
➢ 行莫大乎无过
处舍收藏;欲周以固；徒举进退;欲安以重;欲疾以速；窥敌观变;欲 潜以深;欲伍以参 《孙子兵法》
➢ 知止可以不怠
艾森豪威尔VS麦克阿瑟
因为市场不给你犯错误的机会;也不给你改正错误的时间 ——张瑞敏
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四 专注心态：让智慧与坚韧统一起来
➢ 知莫大乎弃疑
在实现自己的企图时;只要还没有充分的理由可以否定这个企图;就十分需 要坚韧精神来同这些感受对抗 何况在战争中;任何丰功伟绩;几乎没有一 件不是经过无限的劳累 艰辛和困苦才取得的 《战争论》
资源：资源整合为要素1+1≥1
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第二单元 什么构成执行的核心要素
一旦你产生了一个简单的坚定的想法;只要 你不停地重复它;终会使之变成现实
——美国GE前任首席执行官杰克·韦尔奇
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图21：构成执行的四要素
心态
工 具
执行
流 程
角色
15
第三单元 如何形成健康的执行心态
成功的程度取决于你的信念程度 ——拿破仑·希尔
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为什么GE的服务业收入占到了整个收入的70% 为什么IBM的服务收入直线上升;成为公司收入的基础
变化
企业的竞争优势正在发生重大的变化：
顾客越来越看你如何为他提供产品和服务;而 不是仅仅需要你的产品和服务
流程韦氏大词典——为达到预想的目标或产品 的一系列有序和完善的步骤或操作
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一 目标流程：执行流程的枢纽
属
具
有
良
好
的
态
度
对自己的工作保持荣誉感
对自己所属组织的工作感到自豪
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表31：五种基本心态
项目 六种健康的心态
现实心态
定义
事例
让信念与原则统一起来; 应有斯托克代尔悖论般 了解自己是现实心态的基础;了解真正 的耐力 坚持以现实为 的对手;了解环境及其误区 基础
逆飞心态
让行动与设想统一起来
成功者所犯的错误比失败者多得多;逆 风起飞与知难而进;发挥你的超强能力
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二 如何扮演中层执行者
➢ 中层执行者的坚凝与松散 ➢ 中层管理者是执行体系的腰
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三 如何扮演一线直接执行人
➢ 直接执行人与执行现场 ➢ 激发创造力与现场控制
案例：海尔的OEC现场控制模式 37
第六单元 如何构建有效的执行流程
持续的竞争优势将更多地出自新流程技术; 而不是新产品技术
——麻省理工学院莱斯特·瑟罗
➢ 专注心态与专业精神
一是专注要求企业做事深入专业;而不是轻重无别 二是专注要求企业做事精力集中
专注意味着 专业 注重 坚决
三是专注要求企业做事追求相对优势;而不是孤芳自赏
四是专注要求企业在确定的战略框架下坚决行动;排除万难取得胜利
绝对
案例：5分钟的创意;15年的绝对执行 25
五 预启心态：让时间与空间统一起来
1 选择重点目标为关键目标 2 选取重点对策为关键目标 3 选取重点单位为关键控制点
方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位
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➢ 选择事务的优先顺序
设定优先秩序;可将事情区 分为五类
A=必须做的事情 B=应该做的 事情 C=量力而为的事情 D=可 以委托别人去做的事情 E=应 该删除的工作
2
《执行》：执行应该成为一家公司的战略 和目标的重要组成部分;它是目标和结果之 间‘缺失的一环’
缺失的一环：比喻为目标和结果之间建立的关键 但无法明确描述的联系
从最基本的意义上来说;执行是一种暴露现实并根 据现实采取行动的系统化的方式
3
关键要点： 执行是一种纪律;是策略不可分割的一环； 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心成分
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➢ 传递简要信息
一旦上述步骤完成;接下来要做的事情就是分配 任务给你的下属
信息下达要简易 明了 准确； 从下属的反馈信息来确认
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➢ 草拟执行路线
只是未来制定具体方案的指导方针;并非是一个 具体的解决方案
和下属开会讨论是否可行;经过修正后才是最后的 执行路线
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➢ 强调现实措施
准备工作做好以后;就要求制定一系列合理而具体的措 施来实现目标;作为管理者可以参与措施的制订;但是大多数 情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者
• 严格的执行是组织运行的核心技术
企业是一个组织;但不是一个一般的组织;而 是一个需要在市场上拼生死的组织
孙武和吴起
1 执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部 属的行动 蝴蝶效应
2 管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形
案例：同一制度下的两家企业 10
二 执行为何是企业成长的关键要素
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一 心态要素怎样构建执行力
图22：态度是心态要素的基本活动状态
信念 激情 态度
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积极的态度PMA与消极的态度NMA 激情是心态要素的爆发状态 信念是心态要素的最高境界
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图23：心态影响执行的要素
顺应 认同 内化
目
目标 方式 规则
标
案例：山东东阿阿胶集团挥泪斩马谡
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部
负起责任来完成任务的态度
案例： 华立人力资源管理的搓麻将
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第五单元 如何扮演有力的执行角色
别上下之义;使得其理；制百官之序;使得 其宜
——《晏子春秋》
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图51：执行者的角色扮演
最高管理者 最高执行者 中层管理者 中层执行者 基层管理者 现场执行者
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一 如何扮演最高执行者
➢ 运用替身的能量 ➢ 监督与检查 ➢ 监督和反馈
最好大部分的时间都在做A类 及B类的事
工作性质区分不外乎下述四 类;并依其特性列出优先秩 序
紧急性低/重要性低D
紧急性低/重要性高
紧急性高/重要性低C
紧急性高/重要性高A
高
（3）
（4）
假如有闲余的时间，你亲自执行/追踪
你就亲自执行/追
踪，否则授权给属
下主要的人员
紧急性
（1）
（2）
延缓、忽视、避免，你亲自执行/追踪，
斯托克代尔悖论：
坚持你一定会成功的信念;同时;要面对现实中最残忍的事 实;不论有多大困难;不论它们是什么
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二 逆飞心态：让行动与设想统一起来
成功者所犯的错误比失败者多得多
➢ 逆飞起飞与知难而进 ➢ 可怕的敌人是自己 ➢ 多害怕一分钟
图31：跨过伤心坡
伤 心 坡
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三 无过心态：让自信与谨慎统一起来
4
执行的核心：
人员流程 战略流程 运营流程
图11：执行的核心
执行就是实现既定目标的具体过程;而执行 力就是完成执行的能力和手段
5
图12：执行定义图示
决策
计划
执行
目标
能力 + 手段
执行力
6
二 执行为何是企业成长的关键要素
• 坚定的执行是战略落地的根本保证
何为战略
战略是研究对手的学问 明天想做什么;而今天开始做什么
无过心态
可怕的敌人是自己多害怕一分钟 让自信与谨慎统一起来 消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕
专注心态与专业精神 专业化;职业化
陀螺仪启示：直接与迂回
预启心态
让时间与空间统一起来
不能等所有绿灯亮了才行动;不能等问 题出现了才行动
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一 现实心态：让信念与原则统一起来
➢ 斯托克代尔悖论的启示 ➢ 坚持以现实为基础
执行为什么是企业成长的关键
执行才是促成一个战略成功的真正关键因素 ——IBM前任董事长/CEO郭士
纳
1
一 执行是什么
说法一：执行就是把事情做完 说法二：执行是有与公司的经营 构想或规划是相对的 执行是去实践我们的目标 说法三：所谓执行力就是务实运作的细节韦尔奇语 说法四：执行就是把战略转化为行动计划;并对其结果 进行测量郭士纳语
现实 挑战性
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➢目标的分解
终极目标
长期目标
剥
5~10年
洋 葱
法 3~5年
中期目标 短期目标 月/周/日/即时目标
1~3年 妥善利用每一天
SMART原则
图62：目标的金字塔
• 目标必须是具体的Specific
• 目标必须是可以衡量的Measurable
• 目标必须是可以达到的Attainable
• 目标必须和其他目标具有相关性Relevant
1 战略的本质中有许多不可控制 非常规和不可预料的因素;需要 执行要素的充分配合 而且通常在战略的理解上存在巨大的差异 2 即便各部门 员工正确理解了战略;他们却可能错误地做另外一 些与战略无关的 甚至相反的事情;也就是说;他们错误地认为这些 事情是实施战略所需要的 3 并非所有员工必然地正确 勤奋地工作;他们需要被激励——因 为做正确的事而受奖励;并被激励去做改善另外一些方面 4 战备方案的变化是一种常态;需要执行手段的不断适应
矛
盾
图42：矛盾无处不在
案例：海尔的市场链设计 30
三 杠杆：执行的环节管理工具
➢ 杠杆一：关键性人物 ➢ 杠杆二：竞争对手的资源 ➢ 杠杆三：竞争性情境
案例：苏秦的合纵连横
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四 桥梁：执行的路径管理工具
变革与执行过程
➢ 桥梁的功用
架
桥
既有的执行目标
部分既有的执行目标
➢ 陀螺仪的启示
图43：架桥前进
无论哪种情况;下属花费心血写的计划书并非只是 拿来做摆设的;作为管理者必须对下属的方案做到心中 有数
尤其要注意和强调的是方案的现实性
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案例：青岛钢铁五个日全控管理
青钢实施的五个日管理;即日目标 日分析 日考核 日反馈 日工资
95年和96年;连续亏损1 2亿元;外债高达18 6亿元； 97年推行五个日管理;当年赢利1175万元
7
图13：战略与执行的关系示意图
已实现战略
8
二 执行为何是企业成长的关键要素 • 准确的执行是策略实施的基本环节
策略是战略的细化和具体措施;它解决的是战术问题
策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）
策略的成功
二者密不可分
策略执行（赵云：常胜将军）
案例：N白酒制造企业的策略变味
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二 执行为何是企业成长的关键要素
• 目标必须具有明确的截止期限Timebased
组织总目标 分公司目标 部门目标 个体目标
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➢ 确立关键目标
总目标分解成很多个相互关联的分目标以后;接下来做的一件事情就 是确定那些重点的目标;以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现
研究表明：一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标;这 些辅助性目标对总目标的实现只有20%的影响；剩下那20%的目 标对总目标的实现却有80%的影响