现代企业培训制度的建立与策略分析

现代企业培训制度的建立与策略分析
［摘要］本文以某外资医药公司为例,从环境分析入手,结合企业战略发展目标,通过分析企业的培训需求,利用RCP模型和MOFE模型,对销售人员培训制度建立的方法和策略进行分析和探讨,并提出部分制度改进建议。

［关键词］医药行业；培训制度；能力模型
本文以某外资医药公司(以下简称A公司)为例,对该公司销售人员培训制度的建立进行分析。

本文首先扫描行业和A公司的内部环境,分析公司的培训需求和目标,建立销售人员素质模型,从而进行销售培训制度建立的方法与策略分析。

1 环境分析
1.1 医药销售人员现状分析
目前中国医药行业间的竞争主要是来自于医院终端销售的市场,而这又依赖于医药销售人员的销售能力,但是现在我国医药销售人员的现状是销售人员分层非常严重,绝大部分仅仅是社交活动家,而称不上专业化医药代表。

在外资医药企业,销售人员95%以上拥有大专以上学历,70%以上拥有医药学背景,这个比例远远超过民营和国企医药公司。

医药销售人员的能力,主要是指产品专业化的知识及销售技巧两个方面的能力,只有这两个方面的能力同时具备的销售人员,才能称为专业化的医药代表。

这就需要企业建立相应的培训制度,通过培训来提高销售人员的专业知识和销售技巧了。

1.2 企业内部环境分析
A公司是一家制药企业,同时也为全球500强企业,中国区总部位于上海,业务遍及中国主要城市,包括香港、澳门地区,员工分布在生产、销售、临床研究和新产品开发等领域。

A公司是一家以销售为导向的公司,销售人员在公司所占的比重非常大。

A公司全国总人数为4950人,其中销售人员3100人,一线销售经理490人,各占到63%及10%。

A公司的培训分为两部分,一部分是SF L&D部门,专门针对销售人员及一线销售经理进行培训；另一部分是A公司商学院(隶属于人力资源部),专门针对职能部门及二线以上销售经理进行培训。

SF L&D部门全称为销售队伍学习与发展部门,共计33人。

A公司销售培训人员相对于销售人员的比例约为1∶100,这个比值在国内医药行业属于中上水平。

另外,A公司销售培训部门分别从治疗领域、销售区域、课程设计三方面支持销售人员,基本做到了专业的、多方位的支持。

2 销售培训制度的建立和方法分析
2.1 培训部门目标
结合行业及企业环境分析,从公司战略目标出发,作为一家以销售为导向的公司,公司的培训重点应该放在销售人员的能力提高上,其中包括专业知识、销售技巧水平。

2.2 RCP模型
本文主要结合RCP模型和MOFE模型,对建立销售人员培训制度的方法进行探讨。

我们根据RCP模型来得出建立系统的思路和方法。

首先,我们得出企业培训所要的Result——结果,如前面分析：第一,销售人员专业知识的提高,这包括自身产品、竞争产品及疾病知识；第二,销售人员专业销售技巧的提高。

其次,根据企业培训所需要的结果,结合公司的企业文化,进一步提炼出销售人员的Competency model——素质能力模型。

最后,进入Practice阶段,根据提炼出来的素质能力模型,制定合适的培训制度及相关课程(在下文会重点介绍),进而使销售人员达到公司对其素质能力的要求。

2.3 MOFE模型
RCP模型得出了建立培训制度和课程体系的思路和方法,MOFE模型(即Mandatory,Optional,Field Coaching,E-learning)将帮我们具体细化整个培训体系。

MOFE模型将整个销售人员的培训分为四个部分：必修课程(Mandatory)、选修课程(Optional)、实地辅导(Field Coaching)及网络学习(E-learning)。

我们根据这四个部分,制定出了具体的培训制度及课程体系。

必修课程是指销售人员根据其在公司的服务年限,必须参加及完成的培训课程,在A公司分为：一星、二星、三星及四星培训。

参加哪个级别的课程由人员在公司的年限决定,不同的星级培训安排了不同的培训课程,这些课程的内容是根据销售人员能力模型所涉及的各个方面而设计。

选修课程是指销售人员可以选择参加的各个培训课程,课程主要以Workshop 的形式来举办,主要针对的是完成三星及以上级别必修课程的销售人员。

选修课程的内容主要是补充提高销售人员的能力模型所要求的各个方面,另外还会根据销售人员各自的职业发展方向,设计满足不同技能需求的课程。

实地辅导是指以一线销售经理实地辅导销售人员为主的培训形式,主要用于日常拜访工作当中提高销售人员的核心销售技巧。

按照A公司的要求,实地辅导的时间必须占据一线销售经理６０％及以上的工作时间,一线销售经理需要对于销售人员当天的拜访工作给出反馈及具体的改进建议,并填写协访报告。

E-learning是近几年广泛、快速发展的一种培训形式。

在A公司,E-learning 主要用于全体销售人员公司相关业务、行为准则的培训,以及每年２次定期的产品、疾病及竞争产品知识的考试。

E-learning的开发,极大地降低了公司的培训成本,包括被培训人员的差旅费用、被培训人员占据的工作时间等。

3 设定销售队伍培训制度
3.1 根据销售人员能力模型制定的具体培训课程(见下表)
3.2 销售人员培训流程(见右图)
4 结论
A公司在2005年开始组建专业的销售人员培训团队——销售队伍学习与发展部门,这个部门的总监直接向销售市场高级副总裁汇报,而不是简单的隶属于销售部门。

这就保证了该部门有独立的费用预算和汇报权限,从而有助于更好的开发和健全培训体系。

A公司销售人员的流动率2005—2010年一直保持在17%左右,行业的平均水平是在20%。

可见A公司的销售人员流动率低于行业平均水平,这和该企业完善的培训制度有密切关系。

在健全的培训制度下,销售人员的工作技能稳步提升、工作态度保持在良好的状态,一定程度上保持了企业人员的稳定性。

A公司一线销售经理由企业内部销售人员提拔的比例在80%,外招比例仅在20%。

较高的内部提拔率源于企业内部销售人员优秀的任职技能,而销售人员具备优秀的任职技能很大部分归功于企业优秀的培训体系。

另外,笔者认为A公司还可以在选修课程及E-learning两方面进一步优化。

第一,在每年度初,培训部门对于销售人员进行需求调研,了解销售人员感兴趣的课程涉及哪些方面,再根据专家的建议和过往的经验,制定出可供选择的培训项目。

在可选择相关课程数量规定的前提下,让销售人员进行自由选择。

这样可以更好的调动销售人员主动参与培训的积极性,可以设计出更多符合大家需求和兴趣的课程项目。

第二,培训部门进一步开发E-learning平台,扩充其学习功能。

考虑增加产品、疾病及竞争产品知识在线学习,英语在线学习,Office软件操作在线学习等其他和业务相关知识和技能的学习课程。

甚至可以上传过往培训的视频,供销售人员在驻地可以进行生动的再学习。

面对国内竞争的巨大压力,人力资源的开发是现代化企业的必需选择,培训作为人力资源的一种重要手段将发挥越来越重要的作用。

国内外不少大企业都非常重视培训文化,把培训作为企业发展的重要手段,把培训文化作为企业文化的重要部分。

可以说,企业培训是一项事业,培训管理是一项制度。