第七章_动机和激励过程

麦克莱兰的研究
3、有着强烈依附感需要的人，是成功的 整合者，协调组织中的各个部门，如品 牌管理人员和项目管理人员。 4、有着强烈权力需要的人，有较多机会 晋升到高级管理层。 最优秀的管理者往往是权力需要很高 而归属需要很低的人；可以通过后天训 练来激发员工的成就需要
什么是成就需要?
20% 0% ($32)
什么是动机？
→ 动机是指人们进行一项活动的原因。 →由特定需求引起，欲满足该种需求的 特殊心理状态和愿望 。
例如，人们工作努力的原因可能出自温饱、个 人兴趣、个人发展、为社会创造价值等需要。
需求和动机


需求是个体缺乏某种东西时的一种主观状态 （体验），它是客观需求的反应。 动机是推动人从事某项活动并指引活动去满 足需要的意图、愿望、信念等等。动机是行 为的直接原因。
案例分析：如何激励工人？
前景内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个 问题是，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其 结果就是产品质量不得不由检验科来保证。 人事经理玛丽从多方面来说明人事问题。首先，她 指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司 雇用和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她 观察到车间的工作是单调和非常辛苦的，所以公司不 应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什 么兴趣。 但是玛丽说，她相信公司可以想办法提高工人的兴 趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会 出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。
员工职业生涯规划 薪酬制度 工作本身
目标管理 员工个人目标
企业文化
改变员工行为
态度 价值观 约束
动机
一、动机
什么是动机？
猎狗和兔子的寓言
一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶 它，直到双方都筋疲力尽，但最终被兔 子逃脱了。牧羊犬看到此种情景，讥笑 猎狗说：“你们两个之间，个子小的反 而跑得快得多。”猎狗回答说：“我仅 仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而 跑呀！”
纵向比较
纵向比较是自己现在付出的劳动（投入） 和所得的报酬（结果）与自己过去的进 行比较．比较后也会产生不同的心理反 应．
公平理论的启示
影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值， 还有报酬的相对值 公平问题与个人的主观判断、所持的公 平标准、绩效评定方法和评定人等有关 激励时应力求公正、合理，使等式在客 观上成立 注意公平心理的疏导
案例
美国航空公司在激励方面，为了突出员工对航空 公司的贡献率，贯彻了一种旨在降低工资率的显性 双轨制度，主要是拉开新老员工的工资差距．在同 一工作岗位上的新老员工工资差距很大． 美国航空公司出现大面积员工离职和旷工．公司 对次百思不得其解． 新员工难以忍受他们的低工资成为公司的制 度．结果在公司内部，各个职能和团队的工作都面 临很大的协调困难．员工之间抵触情绪明显，消极 怠工严重． 而当公司取消了这项规定后，员工的抵触行为 趋于缓和，离职率明显降低．
实例
如对美国AT&T公司研究发现，高层中有 一半以上的人，对权力有着强烈需要。 而有强烈成就需要而不是权力需要的人， 容易登上职业生涯的顶峰，只不过职位 的组织层次较低。
认知评价理论
p179罗宾斯第十版
老师：每周读一篇小说 学生：自己喜欢读小说
内在激励因素被外在激励因素所代替。
第三节 过程激励理论
第一节
第二节 激励理论
内容型激励理论
需要层次论（马斯洛） 双因素理论（赫兹伯格） 后天需要理论（麦克利兰）
过程型激励理论 行为激励理论
一．需要层次论（马斯洛）
自我实现 的需要 地位和受人 尊重的需要 感情和归属 的需要 生理的 需要 安全的 需要
需要层次论（马斯洛）
观点：


1）人有五种需要，较低层次需要从外得到 满足，较高层次需要从内部得到满足。 2）需要层次阶梯式前进，尚未满足的需要 会影响行为。
公平理论指出: 以下做法与报酬的 不公平性有关
计时制 计件制
产出的内容不一定是金钱
提升 认可 也有可能是企业的社会声誉 办公条件 其他因素
程序公平 p187
分配公平 distributive justice 程序公平 procedural justice: 确定报酬分配的程序是否让人觉得公平， 直接影响员工的组织承诺度，对上司的 信任和离职倾向
当问她应怎样做时，她向公司建 议做两件事：一是要工人掌握集中 操作技能，而不是只做一项简单的 工作；二是工人每星期轮流换班， 从生产线的一个位置换到另一个位 置上，这样可以为工人提供新的和 更有挑战性的工作。
意义
1、强调了外在奖励和内在奖励的重要区别 2、管理者不要只通过外在奖励，还要重视内 在奖励。 3、为其他理论，如工作设计等打下基础
贡献： 提供了较科学的理论框架，对需要的
内容研究细致。
不足：机械、简单、不全面
激励例：
陆立伟和马国平同时来到一家小型公司采购部做采 购员。 工作一段时间后，人们发现，陆立伟热情外向， 爱好交际，家庭条件很好。来到采购部后完成了好几 个有难度的采购任务。马国平则朴实稳住，在工作中 建立了较稳定客户的关系，只是家庭负担较重，父母 收入低，身体差，弟妹尚在上学。公司认为他们将来 有可能成为业务骨干，但在如何对待二人，采取激励 措施上拿不定主意。有人说应该提高他们的底薪，从 原来每月800元提高到1200元；有的说应该给他们提前 转正，成为公司正式职工；还有的说应该把他们评为 先进人物，在全体职工会上表彰。后来，公司决定给 两人共配一部车，结果陆立伟表现的很兴奋，而马国 平则对此却没有什么反应。这是为什么呢？该公司应 如何激励他们？
例如，对于饥饿的人，食物是诱因；对于刚参加工
作的人来说，丰厚的薪水是诱因；
二、什么是激励？
“激励”一般是指通过影响人在追求某些既 定目标时的意愿程度或者说是指人朝向 某一特定目标行为的倾向，增强或削弱 其动机，来调整人们的行为。
二、激励过程
为什么要激励员工？
小资料
美国哈佛大学的詹姆斯教授在对员工 激励的研究中发现，按时计酬的分配制 度仅能让员工发挥20%-30%的能力， 如果受到充分的激励，员工潜在能力的 发挥则提高到80%-90%。这60%的 差距就是激励的效果。
麦克莱兰的研究
通过对会计师、工程师、企业管理者等人群 的研究，麦克莱兰发现： 1、后天需要是可以培养的，如儿童期的教育， 鼓励儿童做自己的事，获得实现成就的需要。 2、有着强烈成就感的人，倾向成为企业家； 高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息 反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下， 他可以被高度激励。
不会产生不满，心理较平衡；
横向比较
当
Op Ox Ip Ix
一开始他会自觉增加自我的付出．但过一段时间 会过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，产 出又回到原来的水平
横向比较
Op Ox Ip Ix
员工对组织的激励措施感到不 公平，工作积极性受到影响．此 时他可能会要求增加报酬，或者 自动的减少付出以达到心理平衡
◆ ◆ ◆
50% ($8)
(16$) 80%
◆ ◆
($4)
●
100% ($2)
高成就需要
高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息 反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下， 他可以被高度激励； 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需 要很低的人； 可以通过后天训练来激发员工的成就需要。
贡献率的公式
Op Ox Ip Ix
其中，Oｐ: 表示自己对所获得报酬的感觉 Oｘ： 表示自己对他人所获报酬的感觉． PP： 表示自己对付出的感觉 Pｘ： 表示自己对他人的付出的感觉
横向比较
横向比较是觉地把自己所付劳动（投入） 和所得的报酬（结果）与社会其他的人 进行比较 ． 当 Op Ox Ip Ix
双因素理论的启示
采取某项激励的措施后并不一定就带来 满意，更不等于劳动生产率就能提高 满足各种需要所引起的激励深度和效果 是不一样的 防止激励因素向保健因素转化
三．后天需要理论（麦克利兰）
成就需要：达到标准、争取成功、追求 卓越、渴望把事情做完美，独立工作。 权力需要：影响或控制他人且不受他人 控制，喜欢承担责任、竞争，地位取向。 归属需要：建立友好亲密的人际关系的 愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。
三.行为激励理论--强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学 家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的 一种理论。
强化理论（斯金纳）
把人的行为看成是其结果的函数， 讨论刺激和行为的关系 强化方式
－正强化 －惩罚 －负强化 －自然消退 连续性强化/间隙强化
正强化
正强化就是奖励那些组织上需要的行为， 从而加强这种行为 ．
正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、 表扬、改善工作条件和人际关系、 提升、安排担任挑战性的工作、给予学 习和成长的机会等
负强化
负强化就是惩罚那些与组织不相容的行 为，从而削弱这种行为．
负强化的方法包括批评、处分、 降级等，有时不给予奖励或少给 奖励也是一种负强化
惩罚
惩罚是负强化的一种典型方式，即在消 极行为发生后，以某种带有强制性、威 慑性的手段（如批评、行政处分、经济 处罚等）给人带来不愉快的结果，或者 取消现有的令人愉快和满意的条件，以 表示对某种不符合要求的行为的否定。
比较的参照物
一是比较其他人，包括在本组织中从事相似 工作的其他人以及别的组织中与自己能力相 当的同类人，例如朋友、同事、学生、配偶 等。 其二是比较制度，是指组织中的工资及激励 政策以及这种制度的运作． 其三是比较自我，自己在工作中付出与所得 的比率，如对不同工作的付出与所得的比较， 不同时期同一工作付出所得比较
激励过程
未满足 需 要 外在刺 激
动
机
行
为
回 报 （需求 满足）
激励过程
激励过程是个体在内在条件――需要和外在条件――诱因 的共同作用下，产生强烈的动机，进一步决定行为的过程。
产生动机的原因
内在条件是个人的需要，即有低层次的 生理需要，也有高层次的精神需要和社 会需要； 外在条件指能够引起个体动机并满足个 体需要的外在刺激，称为诱因。
二．综合激励模型
奖 励 的 效价 完成任务 的能力 内在报酬 觉察到公 平的报酬
动 机
努力
工作绩效 外在报酬
满意
期望概率
对任务的 理解程度
三．公平理论 p185
公平理论又称社会比较理论，它是美国 行为科学家亚当斯（J· Adans）提出 S· 的．
亚当斯指出，个人通过努力取得报酬后 是否获得满足，还要看他与社会其他人 的比较。比较的结果影响到该员工今后 的工作积极性．
第七章 动机和激励过程
罗宾斯（10版） p171 第一节 动机过程
第二节 激励理论
第三节 激励实践
第一节 动机过程
假设1.人性是恶的
命题：员工不愿意工作，怎么办？
制度为先
建立全面系统的企业制度、工作说明 和员工行为规范
让你的员工可以被替代
假设2. 员工需要被激励
企业目标 激励
目标设置和员工自 我管理
期望理论分析示例
公司几个青年大学生在讨论明年报考MBA的事情，大家 最关心的是英语考试的难度，据说明年将会有很大提 高。根据期望理论，试判断以下四人中向公司提出报 考的可能性： 小郑——大学学日语，两年前来公司后，才开始跟着 电视台初级班业余学了些英语。 小齐——英语不错，本科就学管理，但父母身体不好， 家中的经济负担和生活负担都比较重。 小吴——被公认是“高材生”，英语棒，数学强，知 识面广，渴望深造，又无家庭负担。 小冯——素来冷静多思，不做没把握的事，她自信MBA 联考每门过关没问题，但认为公司里想报考的人太多， 领导最多只能批准一个，而自己与领导关系平平，肯 定没希望获得领导批准。
二．双因素
没有满意
不满意
没有不满意
双因素理论（赫兹伯格）
保健因素 薪金、福利等 安全 地位 工作环境 人际关系 监督、管理方式 政策与行政管理 激励因素 工作本身的挑战性 成就感 增加的工作责任 赏识 成长和发展的机会
哪些是激励因素？
一次性奖金 良好的人际关系 岗位工资、绩效工资 团队旅游 现代化办公条件 企业荣誉感 工作成就 工作的丰富性
过程型激励理论
期望理论（弗隆）
综合激励模型（波特）
一．期望理论（弗隆）
激励过程中三方面的关系 关系I 关系II 关系III
个人 努力
取得 绩效
组织 奖励
个人需 要满足 程度
激励力量（M）＝期望概率（E）目标效价（V）
期望理论的启示
效价是综合性的 不同的人、或同一个人在不同的时候， 效价不同 期望概率是主观判断