战略管理培训：第九章 战略的执行能力
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• 识别战略关键活动： 1. 什么功能必须被履行得相当好、 准时创造战略成功并获得竞争优势? 2. 什么样的价值链活动中不好的工作能够危及到战略的成功?
Critical activities
第二步: 寻找外部机会
• 外购的潜在优势： • 减少内部机构； • 组织扁平化； • 为公司提供较高的战略焦点； • 加大竞争性反应；
战略性管理原则
建设核心能力, 资源强度, 和对手 不能相比的组织能力 听起来像保
持竞争优势一样重要 !
独特资质和能力的力量
当超过拥有高级战略的竞争对手非常 困难时 . . .
. . . 产业领袖最好的办法是 采用 执行战略来同对手竞争
建设对手不能比的资质和能力是击败他们的最好 的办法!
战略性相关的核心或与众不同的资质
Anthony Rucci Chief Administrative Officer Sears Roebuck
本章概述
• 战略执行构架： • 主要任务； • 领导执行进程；
• 创建一个有能力的组织： • 选择主要职位的人才； • 构建核心能力和竞争能力； • 使组织结构与战略相匹配： • 为什么结构跟从战略； • 不同组织结构的战略性优势和劣势； • 未来的组织结构；
汽油发动机技术方面的专门技术和 小 型发动机设计；
例子: 因特尔的核心能力
个人电脑的新片合成设计
例子: 宝洁的核心技术
极好的市场分发技术和 在核心技术方面的研究与发展能力 – 脂肪, 油脂, 皮肤化学, 表 面活性剂, 乳化剂
例子: 索尼的核心技术
在电器技术方面的专门能力 和将专门技术转化 成产品的技巧 – 小型电视、收音机、照相机;
战略性关系
合作
有价值能力
战略管理原则
为战略配备相关的组织要求 使战略性 关键活动和组织单位成为组织建设的
核心部分！
警惕组织图谋的琐碎的活动
• 通过特别部门包裹关键活动是为了：
• 很多“传球手” • 延长完成时间； • 提高间接成本；
• 追求活动本身胜过活动结果； • 解决方案: 将关键活动分离出来形成完全进程部
• 能力来自于在公司和其联盟之间的个人与团体之间建立的团 结协作；
建设组织能力的程序: 第三步
• 如果组织有能力比竞争对手做的更好, 则“能力”为与众不 同的资质和保持竞争优势的潜力；
这是最理想的能力建设的成果！！
战略和组织结构
• 组织的很难和很快的角色； • 主要角色: 组织必须支持和推动战略的执行；
第9章
贯彻战略: 建设资源能力和构建组织
Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast
“除非你有一个受过培训的、有知识 的、受激励的工作团体，并给予他 们适当的授权, 否则你不能使顾客满 意.”
• 当外购能以的活动为基础时有战略性意义： • 以较低的成本； • 以较高的附加值；
第三步: 决定什么活动需要合作伙伴
有利的合作能够提供： • 加快新技术/产品快速推向市场 ； • 快速的供货较低的存货； • 帮助给顾客提供更好更快的技术援助，通过
• 更大范围地分发货物； • 经济的承做加工； • 更广泛的售后服务；
战略执行进程的特征(cont.)
• 每个执行情况存在不同上下文, 被如下不同现象影响： • 业务活动和竞争条件； • 工作环境和文化； • 政策方针； • 补偿激励； • 个人和公司历史的混合；
• 战略执行被用来与当前条件相适应； • 人执行战略 – 不是公司！
执行战略的8个构成部分
配置资源 建立一个有能力的组织
实现努力工作； • 创造一系列的战略活动“适宜性”；
谁是战略执行者?
• 执行包括公司的整个管理团队；
• 每个组织单位和 和所有的雇员都有一个角色并做出承诺；
• CEO, 其他的高级执行者和 主要组织单位的领导必须 采取 主动和领导整个进程；
• 但是， 他们必须依靠中层或更低级的管理者来 推动事情
向前发展 并确认战略每天都在很好地运行；
• 快速的建设； • 河南内复制和模仿； • 很难从其他人那里得到；
建设组织能力的程序: 第一步
• 第一步是： • 选择具备相关技能/经验的人； • 扩大和加深个人必须的能力； • 将个人的努力融入到组织当中形成组织合 力并创造组织能力；
建设组织能力的程序: 第二步
• 作为经验建设, 组织一贯地以较低的成本很好地完成相关活 动, “能力”可以翻译成资质和组织能力；
贯彻战略的任务
• 一个行动导向的、 运作驱动的活动包括管理人和 业务进程；
• 比设计战略花更多的时间和更大的力度；
• 成功依赖于优秀的工作：
• 领导 • 激励
Implementation involves . . .
在战略组织如何运行之间努力工作以创造适宜 性；
为什么执行战略是一个艰苦的工作
1.必须被执行的管理活动的多样性的需要； 2. 应付每个活动的方法； l 3.人的管理技能的需要； l 4.坚定不移地主动去做； l 5.令人苦恼的问题必须被解决； l 6.与变化进行抗争； l 7.使工作团队一致协调地工作的难度；
• 调整团队； • 交叉功能任务的压力； • 关系的双重报告； • 非正式的网络关系； • 对组织绩效的激励补偿； • 团队和内部部门的团结协作；
第七步: 为无取胜希望的协作分配责任
• 需要增加若干倍的水平来保证： • 交流； • 协调和控制；
• 必须找到能够创造协作并提高公司自己能力和资源强度的努 力
• 更熟练的产品发展程度； • 更好的制造技巧； • 提供更好售后服务的能力； • 对客户需要改变的更快的反应速度； • 更高级的成本削减技巧； • 将新产品推向市场的能力； • 高级的管理体系； • 更好的市场和产品规划技能； • 独特技术的深发展； • 推动联合协作的影响力；
例子: 本田汽车的核心能力
建设竞争性价值的资质和能力
• 包括
• 管理人力资源, 知识资源和智力资源； • 协调相关部门的工作； • 在内部和外部工作伙伴中建立工作网络
• 达到特别的深度；
• 高级管理者必须领导进程
• 面临的挑战: 为了适应顾客饿和市场的变化而对资质和能力扩大、深化、 修改
战略管理原则
建设竞争对手不能比较核心能力, 资源强度,
领导贯彻的方法
• 积极的、看的见的角色或 低调，现象背后的角色；
• 有权威的决定或大多数同意的决定；
• 委派代表的多或少；
• 亲自过问细节或训响管理者贯彻进程的因素
• 关于业务的经验和知识； • 新手还是老练的； • 人际关系网； • 诊断的、管理的、人与人之间和问题解决技能； • 管理的权限； • 多舒适的领导风格； • 处理问题的观点； • 组织状况的因果关系；
为什么执行战略是一个艰苦的工作
• 贯彻一个战略使领导层： • 战胜各种疑虑； • 达成协议； • 对有关部门做出安全承诺； • 使所有贯彻行动置于同等重要的地位；
战略执行进程的特征
• 每个管理这都有一个积极的特征； • 没有10个步骤的检测表； • 很少具体的指导； • 最少的图表, 最大程度开放的战略管理； • 去掉了很多诸如“如何管理的”的表面现象；
为主要位置选择能人 : 主要考虑
• 决定需综合考虑： • 背景； • 经验和技能； • 信仰和价值观； • 管理风格和个性；
• 态度必须端正； • 才干需求是适当的； • 选择一个合适的团队需要在执行前期完成；
主要组织-建设目标
• 建设具备才干、技能和专门技术的组织需要 发展建设核心能力；
• 建设有竞争力的、有价值的、核心的能力；
和组织能力 是保持竞争优势的非常基 本的条件。
建设资质和能力: 成功之道
• 高级选择； • 培训； • 文化影响； • 合作网络； • 动机；
• Empowerment • 有吸引力的激励； • 组织适应性； • 短的截止期限； • 好的数据库；
最有价值的组织能力
• 能为很好地执行战略做出贡献； • 提供一个顾客可以看的见的区别因素和顾客的价值 • 是竞争对手很难模仿的：
1. 查明战略关键的能力； 2. 决定那些是外部活动； 3. 决定哪些活动需要合作； 4. 是基本的、内部的活动成为建设的核心； 5. 决定授权程度； 6. 建立达成合作的途径； 7. 分配责任管理外部合作关系；
第一步: 查明战略关键活动
• 什么是战略关键活动，依赖于： • 公司战略的独特之处； • 价值链组成； • 竞争需求；
独具特征的电视; 有吸引力的电脑；
建设核心能力: 必须的理解
1. 核心能力很少是来自单一部门的技术或技巧； • 主要来自不同部门的团结协作；
2. 将核心能力转化为竞争优势需要 在加强资质和 创造有价值、有组织的能力方面比竞争对手集 中更多的努力和更大的能力
3. 持续的竞争优势要求 具备适应新情况的能力；
1号任务: 建设一个有能力的组织 为主要位置选择能人
发展技能、核心能力、 管理天才和竞争能力 组织业务程序、价值链活动和成功执行战略的行动；
为主要位置选择能人 : 执行问题
• 核心管理层实施战略活动的形式； • 找正确的人去做：
• 现有的管理团队可能是适当的； • 核心管理层可能需要加强；
• 内部提升； • 外部聘请有能力的人；
建立战略支持性政策
行使战略领导 地位
Strategy Implementer’s
Action Agenda
创立不断改进的 最好的练习
形成公司文化以适应 战略
对主要战略活动的成绩进 行回报
建立支持系统以承载战略 活动
战略执行的目标是什么?
• 联合战略背后的所有组织； • 看看将战略执行防在第一位的行动情况； • 做出承诺以使团队能够积极热情地战略目标
当合作能够提高组织能力时，有战略性意义；
第四步: 使战略性关键活动成为组织的核心
• 分配战略关键活动的管理者一个显著的、有影响 的位置；
• 避免战略关键活动的管理工作的责任分化到很多 部门；
• 在相关工作组之间建立合作关系： 分配主要管理 • 合并成为一个有价值的竞争的能力； 角色
基本活动
支持功能
战 略 管 理:
原理和案例
Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III Tenth Eudition
The University of Alabama
Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Indiana University Southeast
• 分散组织： • 管理者和雇员被授权做决策；
• 趋势 • 权利从独裁走向分散；
分散决策的优势
• 减少管理层级； • 更少的官僚作风； • 更短的回馈时间； • 更有创造性的观点； • 雇员更加强烈的动机； • 更多的雇员参与； • 增强的组织能力；
权利分散的全球趋势
• 使公司更令人满意、更加权利分散的三个信念： 1. 传统的层级组织建设在 对有交叉功能的竞争能力的需求 不能做得很好； 2. 最好的决策是在 较低的组织水平 做有能力的、及时的、 见多识广的决策； 3. 授权给雇员能够提高顾客的积极性和工作热情；
门； • 然而，有些琐碎的活动是有利的支持性活动；
战略管理活动通常都是琐碎的例子
• 满足顾客的定单； • 顾客服务； • 获得顾客的回应； • 新的产品部门； • 改进产品质量； • 管理与主要供应上的关系； • 通过因特网建设领导业务的能力 ；
第五步: 决定授权权限
• 集中组织： • 顶级保留最高的决策权；
第六步: 汇报关系和协作
• 协调活动的最好的方法就是 将有关活动告知个别经理：
• 经理们通过自己的努力使工作变得协调统一起来； • 支持性活动必须被编织进组织中，无论用什么方法：
• 基本活动绩效的最大化； • 支持性活动所包含的成本； • 关于关系的报告通常需要被补充；
相关组织单位的联合努力: 选择权
• 每个公司的组织都是特殊的, 反映在： • 优先安排, 内部政见
• 执行关于安排如何报告关联的判断和参数；
CEO
Vice President Vice President Vice President
战略管理原则
试图出台 一个带有旧的组织 结构的新战略是非常不明智的!
给战略匹配相关组织结构: 采取的步骤
Critical activities
第二步: 寻找外部机会
• 外购的潜在优势： • 减少内部机构； • 组织扁平化； • 为公司提供较高的战略焦点； • 加大竞争性反应；
战略性管理原则
建设核心能力, 资源强度, 和对手 不能相比的组织能力 听起来像保
持竞争优势一样重要 !
独特资质和能力的力量
当超过拥有高级战略的竞争对手非常 困难时 . . .
. . . 产业领袖最好的办法是 采用 执行战略来同对手竞争
建设对手不能比的资质和能力是击败他们的最好 的办法!
战略性相关的核心或与众不同的资质
Anthony Rucci Chief Administrative Officer Sears Roebuck
本章概述
• 战略执行构架： • 主要任务； • 领导执行进程；
• 创建一个有能力的组织： • 选择主要职位的人才； • 构建核心能力和竞争能力； • 使组织结构与战略相匹配： • 为什么结构跟从战略； • 不同组织结构的战略性优势和劣势； • 未来的组织结构；
汽油发动机技术方面的专门技术和 小 型发动机设计；
例子: 因特尔的核心能力
个人电脑的新片合成设计
例子: 宝洁的核心技术
极好的市场分发技术和 在核心技术方面的研究与发展能力 – 脂肪, 油脂, 皮肤化学, 表 面活性剂, 乳化剂
例子: 索尼的核心技术
在电器技术方面的专门能力 和将专门技术转化 成产品的技巧 – 小型电视、收音机、照相机;
战略性关系
合作
有价值能力
战略管理原则
为战略配备相关的组织要求 使战略性 关键活动和组织单位成为组织建设的
核心部分！
警惕组织图谋的琐碎的活动
• 通过特别部门包裹关键活动是为了：
• 很多“传球手” • 延长完成时间； • 提高间接成本；
• 追求活动本身胜过活动结果； • 解决方案: 将关键活动分离出来形成完全进程部
• 能力来自于在公司和其联盟之间的个人与团体之间建立的团 结协作；
建设组织能力的程序: 第三步
• 如果组织有能力比竞争对手做的更好, 则“能力”为与众不 同的资质和保持竞争优势的潜力；
这是最理想的能力建设的成果！！
战略和组织结构
• 组织的很难和很快的角色； • 主要角色: 组织必须支持和推动战略的执行；
第9章
贯彻战略: 建设资源能力和构建组织
Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast
“除非你有一个受过培训的、有知识 的、受激励的工作团体，并给予他 们适当的授权, 否则你不能使顾客满 意.”
• 当外购能以的活动为基础时有战略性意义： • 以较低的成本； • 以较高的附加值；
第三步: 决定什么活动需要合作伙伴
有利的合作能够提供： • 加快新技术/产品快速推向市场 ； • 快速的供货较低的存货； • 帮助给顾客提供更好更快的技术援助，通过
• 更大范围地分发货物； • 经济的承做加工； • 更广泛的售后服务；
战略执行进程的特征(cont.)
• 每个执行情况存在不同上下文, 被如下不同现象影响： • 业务活动和竞争条件； • 工作环境和文化； • 政策方针； • 补偿激励； • 个人和公司历史的混合；
• 战略执行被用来与当前条件相适应； • 人执行战略 – 不是公司！
执行战略的8个构成部分
配置资源 建立一个有能力的组织
实现努力工作； • 创造一系列的战略活动“适宜性”；
谁是战略执行者?
• 执行包括公司的整个管理团队；
• 每个组织单位和 和所有的雇员都有一个角色并做出承诺；
• CEO, 其他的高级执行者和 主要组织单位的领导必须 采取 主动和领导整个进程；
• 但是， 他们必须依靠中层或更低级的管理者来 推动事情
向前发展 并确认战略每天都在很好地运行；
• 快速的建设； • 河南内复制和模仿； • 很难从其他人那里得到；
建设组织能力的程序: 第一步
• 第一步是： • 选择具备相关技能/经验的人； • 扩大和加深个人必须的能力； • 将个人的努力融入到组织当中形成组织合 力并创造组织能力；
建设组织能力的程序: 第二步
• 作为经验建设, 组织一贯地以较低的成本很好地完成相关活 动, “能力”可以翻译成资质和组织能力；
贯彻战略的任务
• 一个行动导向的、 运作驱动的活动包括管理人和 业务进程；
• 比设计战略花更多的时间和更大的力度；
• 成功依赖于优秀的工作：
• 领导 • 激励
Implementation involves . . .
在战略组织如何运行之间努力工作以创造适宜 性；
为什么执行战略是一个艰苦的工作
1.必须被执行的管理活动的多样性的需要； 2. 应付每个活动的方法； l 3.人的管理技能的需要； l 4.坚定不移地主动去做； l 5.令人苦恼的问题必须被解决； l 6.与变化进行抗争； l 7.使工作团队一致协调地工作的难度；
• 调整团队； • 交叉功能任务的压力； • 关系的双重报告； • 非正式的网络关系； • 对组织绩效的激励补偿； • 团队和内部部门的团结协作；
第七步: 为无取胜希望的协作分配责任
• 需要增加若干倍的水平来保证： • 交流； • 协调和控制；
• 必须找到能够创造协作并提高公司自己能力和资源强度的努 力
• 更熟练的产品发展程度； • 更好的制造技巧； • 提供更好售后服务的能力； • 对客户需要改变的更快的反应速度； • 更高级的成本削减技巧； • 将新产品推向市场的能力； • 高级的管理体系； • 更好的市场和产品规划技能； • 独特技术的深发展； • 推动联合协作的影响力；
例子: 本田汽车的核心能力
建设竞争性价值的资质和能力
• 包括
• 管理人力资源, 知识资源和智力资源； • 协调相关部门的工作； • 在内部和外部工作伙伴中建立工作网络
• 达到特别的深度；
• 高级管理者必须领导进程
• 面临的挑战: 为了适应顾客饿和市场的变化而对资质和能力扩大、深化、 修改
战略管理原则
建设竞争对手不能比较核心能力, 资源强度,
领导贯彻的方法
• 积极的、看的见的角色或 低调，现象背后的角色；
• 有权威的决定或大多数同意的决定；
• 委派代表的多或少；
• 亲自过问细节或训响管理者贯彻进程的因素
• 关于业务的经验和知识； • 新手还是老练的； • 人际关系网； • 诊断的、管理的、人与人之间和问题解决技能； • 管理的权限； • 多舒适的领导风格； • 处理问题的观点； • 组织状况的因果关系；
为什么执行战略是一个艰苦的工作
• 贯彻一个战略使领导层： • 战胜各种疑虑； • 达成协议； • 对有关部门做出安全承诺； • 使所有贯彻行动置于同等重要的地位；
战略执行进程的特征
• 每个管理这都有一个积极的特征； • 没有10个步骤的检测表； • 很少具体的指导； • 最少的图表, 最大程度开放的战略管理； • 去掉了很多诸如“如何管理的”的表面现象；
为主要位置选择能人 : 主要考虑
• 决定需综合考虑： • 背景； • 经验和技能； • 信仰和价值观； • 管理风格和个性；
• 态度必须端正； • 才干需求是适当的； • 选择一个合适的团队需要在执行前期完成；
主要组织-建设目标
• 建设具备才干、技能和专门技术的组织需要 发展建设核心能力；
• 建设有竞争力的、有价值的、核心的能力；
和组织能力 是保持竞争优势的非常基 本的条件。
建设资质和能力: 成功之道
• 高级选择； • 培训； • 文化影响； • 合作网络； • 动机；
• Empowerment • 有吸引力的激励； • 组织适应性； • 短的截止期限； • 好的数据库；
最有价值的组织能力
• 能为很好地执行战略做出贡献； • 提供一个顾客可以看的见的区别因素和顾客的价值 • 是竞争对手很难模仿的：
1. 查明战略关键的能力； 2. 决定那些是外部活动； 3. 决定哪些活动需要合作； 4. 是基本的、内部的活动成为建设的核心； 5. 决定授权程度； 6. 建立达成合作的途径； 7. 分配责任管理外部合作关系；
第一步: 查明战略关键活动
• 什么是战略关键活动，依赖于： • 公司战略的独特之处； • 价值链组成； • 竞争需求；
独具特征的电视; 有吸引力的电脑；
建设核心能力: 必须的理解
1. 核心能力很少是来自单一部门的技术或技巧； • 主要来自不同部门的团结协作；
2. 将核心能力转化为竞争优势需要 在加强资质和 创造有价值、有组织的能力方面比竞争对手集 中更多的努力和更大的能力
3. 持续的竞争优势要求 具备适应新情况的能力；
1号任务: 建设一个有能力的组织 为主要位置选择能人
发展技能、核心能力、 管理天才和竞争能力 组织业务程序、价值链活动和成功执行战略的行动；
为主要位置选择能人 : 执行问题
• 核心管理层实施战略活动的形式； • 找正确的人去做：
• 现有的管理团队可能是适当的； • 核心管理层可能需要加强；
• 内部提升； • 外部聘请有能力的人；
建立战略支持性政策
行使战略领导 地位
Strategy Implementer’s
Action Agenda
创立不断改进的 最好的练习
形成公司文化以适应 战略
对主要战略活动的成绩进 行回报
建立支持系统以承载战略 活动
战略执行的目标是什么?
• 联合战略背后的所有组织； • 看看将战略执行防在第一位的行动情况； • 做出承诺以使团队能够积极热情地战略目标
当合作能够提高组织能力时，有战略性意义；
第四步: 使战略性关键活动成为组织的核心
• 分配战略关键活动的管理者一个显著的、有影响 的位置；
• 避免战略关键活动的管理工作的责任分化到很多 部门；
• 在相关工作组之间建立合作关系： 分配主要管理 • 合并成为一个有价值的竞争的能力； 角色
基本活动
支持功能
战 略 管 理:
原理和案例
Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III Tenth Eudition
The University of Alabama
Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Indiana University Southeast
• 分散组织： • 管理者和雇员被授权做决策；
• 趋势 • 权利从独裁走向分散；
分散决策的优势
• 减少管理层级； • 更少的官僚作风； • 更短的回馈时间； • 更有创造性的观点； • 雇员更加强烈的动机； • 更多的雇员参与； • 增强的组织能力；
权利分散的全球趋势
• 使公司更令人满意、更加权利分散的三个信念： 1. 传统的层级组织建设在 对有交叉功能的竞争能力的需求 不能做得很好； 2. 最好的决策是在 较低的组织水平 做有能力的、及时的、 见多识广的决策； 3. 授权给雇员能够提高顾客的积极性和工作热情；
门； • 然而，有些琐碎的活动是有利的支持性活动；
战略管理活动通常都是琐碎的例子
• 满足顾客的定单； • 顾客服务； • 获得顾客的回应； • 新的产品部门； • 改进产品质量； • 管理与主要供应上的关系； • 通过因特网建设领导业务的能力 ；
第五步: 决定授权权限
• 集中组织： • 顶级保留最高的决策权；
第六步: 汇报关系和协作
• 协调活动的最好的方法就是 将有关活动告知个别经理：
• 经理们通过自己的努力使工作变得协调统一起来； • 支持性活动必须被编织进组织中，无论用什么方法：
• 基本活动绩效的最大化； • 支持性活动所包含的成本； • 关于关系的报告通常需要被补充；
相关组织单位的联合努力: 选择权
• 每个公司的组织都是特殊的, 反映在： • 优先安排, 内部政见
• 执行关于安排如何报告关联的判断和参数；
CEO
Vice President Vice President Vice President
战略管理原则
试图出台 一个带有旧的组织 结构的新战略是非常不明智的!
给战略匹配相关组织结构: 采取的步骤