央企绩效参考资料

创新机制精准考核落实企业发展战略
中国五矿集团公司
在中央企业第一任期考核的三年中，中国五矿集团公司按照党中央、国务院的方针政策和工作部署，坚持把保障国家重要金属和矿产资源供应安全作为企业发展首要战略任务，着力推进战略转型，积极深化企业改革，规模效益保持平稳、快速增长，取得了良好的经营业绩。

2007年营业收入将突破1，500亿元，利润总额突破60亿元，净资产收益率水平达到30％以上，三项主指标均创历史新高，集团公司保持了连续七年的稳定快速增长。

在第一任期的三年中，中国五矿集团公司国有资产保值增值率三年增长达到238%，2004、2006年年度考核被评为A级，国资委第一任期考核期被评为A级，并获得“业绩优秀企业”称号；三家控股上市子公司市值翻了一番;2007年入围美国财富杂志世界500强企业，排名第435位,金属类企业排名第11位。

多年来，在不断探索和总结的基础上，中国五矿集团公司业绩管理工作不断推陈出新，成为集团公司战略管理体系的重要组成部分，为公司的管理促发展起到了重要作用。

今天借此机会,向大家简单汇报一下五矿集团业绩管理工作中的一些心得体会,并希望与国资委业绩考核局的领导和兄弟企业的同行分享:
一、业绩考核曾经面临的突出问题
有人说业绩管理是企业管理中的世界性难题，在业绩考核改革和创新的过程中，我们也曾有过许多困惑。

特别是在第一任期考核的
三年中，在集团公司当时的管理体系和考核方式下，业绩考核工作存在以下几个突出问题：
(一)如何处理战略规划目标、经营预算目标和业绩考核目标的统一还是不统一的关系问题。

如果考核目标与规划预算目标挂钩，考核目标过低导致战略规划和计划预算失真甚至实效,增加了集团公司战略管理和计划预算管理的难度,资源配置实效,影响企业经营效果；考核目标按照前三年平均确定，不与规划预算目标挂钩，则在企业发展上升时期，考核成绩经常达到200-500分，在企业处在发展下降时期，考核目标又完全无法实现，考核的导向和拉动作用无法体现，甚至显得荒谬.
(二）如何解决考核过程中讨价还价、承接考核目标值偏低，完成值过高的管理失真问题。

在以往的考核中，各经营单位为追求更高的考核成绩，千方百计地承接低的考核目标，受到管理信息不对称和管理工具缺乏的制约，谈判中管理者很被动，指标分解不下去，每年快到下半年才签署当年任务书，对当年的经营几乎没有指导作用,仅仅作为计算奖金的工具．
(三）如何解决因单位经营难度差异造成的计分结果不平衡问题.
在2007年之前,我们在考核中，未充分考虑各经营单位的规模和效益的贡献度以及经营管理和增长难度，在业绩考核得分上曾经出现规模和效益较小的公司得高分,贡献度较大的公司得低分的情况；
职能部门业绩考核目标,也通常是由各部门根据自己的职责和工作重点提出，部门之间由于工作性质差异，目标之间完成的难易程度相差较大，业绩考核分值难以平衡。

(四）如何解决经营单位过分重视绝对数指标，忽视运营类相对数指标管理导向问题。

在以往的考核中，经营单位尤其是领导者更多的还是关注利润总额和销售收入两项绝对数指标;而对流动资产周转率、成本费用率等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有的管理导向作用．
综上所述，核心就是还没有解决考核中的“精准”问题，而这些问题的存在，阻碍了业绩管理作为落实集团战略目标重要管控工具作用的有效发挥。

二，针对问题,创新机制，精准考核，落实战略
近几年来，我们在管理实践中,针对问题,不断探索,创新机制。

经过几年的探索改革，我们逐步摸索出一套解决上述问题的切实有效的方法，使业绩管理真正成为落实集团战略目标的重要管控手段．（一)明确业绩考核的“战略导向”原则，将考核与规划、计划和预算紧密衔接．
在长期实践中,五矿集团的战略管理工作已经建立起一套完整的体系：这就是以战略管理为核心，实现“战略-规划—计划—预算—考核—薪酬”这一关键管理链条的紧密衔接.战略管理体系完整的循环，使集团的发展轨迹有条不紊地向着预定的目标前进,最终实现
企业的战略愿景.
在业绩考核管理中，我们确立的首要原则就是“战略导向”原则，即:“以战略目标为导向,以价值创造为核心,使业绩管理成为推动战略实施和为企业创造价值的有效工具和手段”。

从2006年开始，我们改变了以往采用前三年平均为目标值的做法,将规划目标、年度计划和预算目标与业绩考核目标紧密衔接，结果考核与过程评价相统一,使业绩管理与战略规划管理、计划预算管理以及人力资源管理，共同构成集团公司核心管理体系．
（二）注重考核的长短期效益平衡导向,凸显个性化考核．
五矿的年度考核指标体系分为主指标和单项辅助考核指标两大类．其中主指标体系分为效益类、运营类，组织类和工作目标设定类，这四项指标根据具体情况，分别赋予一定的权重；单项辅助考核指标分为安全生产类指标、节能减排类指标和业务协同类指标，前两项单项指标不设权重，根据评价情况对上述主指标考核结果进行相应的调整，业务协同类指标反映各经营单位共同参与和推动战略性业务活动的指标，不设权重,根据实际完成情况，进行单独考核．针对组织类，工作目标设定类、安全生产类,节能减排雷和业务协同类分别制定了相应的考核办法．
在考核实践中，我们非常重视“长短期发展结合原则”及“个性化原则”，即将短期目标与长期目标相结合,财务指标与非财务指标相结合，在关注短期利益的同时，着眼企业未来，实现企业健康,可持续发展．各经营单位选取的各类考核指标各年之间会保持相对的稳
定性，根据企业自身经营和行业特点、
企业发展所处阶段、企业管理条件和成熟度、企业对集团贡献度和企业短板等因素，确定不同的考核方式和考核指标体系．具体体现两个方面：—是不同经营单位选取的指标及权重会有所不同．二是同一经营单位在不同年度之间的指标及权重也会有所不同．例如:规模贡献度大的销售收入指标权重大、房地产企业增加土地储备和开工面积等个性指标、周转慢的企业周转率指标权重大、新设立的企业战略发展性指标权重大，规模效益类量化指标基本不考核．管理成熟的企业指标多且复杂，管理水平不高的企业考核指标少而精等等．为使各经营单位对集团公司贡献度和经营难度的不同在考核结果上有所体现,从2007年开始，我们参照国资委的办法对集团经营单位业绩考核综合得分增设难度系数，对职能部门的工作目标设定类指标也进行难度系数评价和综合计分。

（三）创新机制,精准考核，引导经营单位制定科学合理，有挑战性的目标。

为解决目标制定讨价还价，目标偏低的问题，我们引入“精准考核”原则，在考核计分和薪酬分配方面进行机制创新,提高战略管理和预算管理的水平，引导企业合理确定目标并将实际完成值与考核值的差距控制在合理范围内．
1、考核计分上对利润总额和营业收入指标设定超额完成累进递减系数，超额完成的“奖励”得分减少．
为鼓励各单位接受经过努力能够达到的具有挑战性的目标，同
时考虑各单位“贡献度不同，得分的难易程度不同”,在指标考核计分上，根据目标值的大小不同，设定不同的调整系数．目标值越小，完成目标后的打折调整幅度越大；目标值越大，完成目标后的打折调整幅度越小．举例如下：
利润总额和销售收入指标设定超额完成累进递减系数
方法：利润总额完成100%以上的调整系数设定表如下
示例：利润目标2亿元,实际完成3亿元，得分计算：
得分=105+(110—105)％＊0.84+（115-110）%*0.79+（120—115）%＊0。

74+(130-120）％＊0.69+（140-130）＊0.64+(150—140)%＊0.54=135。

55
在上面的例子中,实行超额完成累进递减系数后,得分减少了14．45分．
2．目标完成偏离度与薪酬直接挂钩,目标值偏低，实际完成偏离度大的在薪酬上会受到一定程度的“惩罚”．
(1)设定承接目标的门槛．
依照各企业实际情况，差距对集团公司的影响度、以及发展空间的难易程度等因素，规定：凡年初承接的利润总额或营业收入指标的目标值低于上一年的实际完成值(年度决算），且实际完成值超出目标值的±20-—±50％之间,在核定负责人的绩效薪酬总额和该单位的绩效薪酬总额时，原则上不能高于上一年(客观环境变化以及年初无法预计的新业务引起的重大波动除外)．具体差异度允许范围划分为:
设定这一承接目标的门槛，主要考虑两方面的因素：一是企业要发展,规模和效益稳步增长是基本要求;二是不盲目要求企业必须增长，既要考虑引起下降的人力不可抗拒的客观因素的存在，又要要求我们提高对市场预期的判断能力，杜绝隐瞒不报的情况发生，预计不准必须在一个合理的范围内．
(2）用调整后的利润确定各单位绩效薪酬总额.
按照分级管理的原则,集团公司负责确定各单位总经理（含)以
上人员的绩效薪酬和各单位绩效薪酬总额，控制总体人工成本。

各单位薪酬的计算公式如下：
绩效薪酬：基期薪酬总额(存量)+新增薪酬总额—已发固定薪酬新增薪酬总额：（经调整后的当期利润x利润分享比例x业绩考核分值／100—基期薪酬总额）x集团公司整体调整系数
如果果当期利润或业绩考核分值较上年水平有一定幅度的下降，新增薪酬总额为“负"，当期薪酬总额将会小于上一年.
为鼓励各经营单位实事求是，勇挑重担,承接经过努力能够实现具有挑战的目标,计算奖金总额时,使用的是“经调整后的当期利润"，这个利润是采用经超额递减公式折算后的数额，即:
经调整后的当期利润’当期利润目标值x该项指标得分／100
如上面引用过的例子中：目标利润2亿元，完成3亿元，计算奖金公式中“经调整后的当期利润”不再是3亿元，而是2x1．3555=2．711亿元。

(四)设定重点关注指标，传递压力和责任,保证全面完成集团考核任务．
为引导各单位不但要关注最终业绩考核综合得分,而且必须关注重点单项指标的完成情况，加强对单项指标的过程跟踪和控制，保证全面完成国资委的任务，我们设定了重点关注指标.对未完成重点关注指标的单位进行了绩效薪酬总额打折处理，具体方法为：1．成本费用总额占营业收入比重、流动资产周转率和资产负债率三项指标必须在95分以上，且利润总额为正，全额计奖.
2．上述三项指标其中有一项得分在0-95分之间，且利润总额为正，部分计奖, 在“奖金总额'’结果上乘一个调整系数，该单位总经理的奖金同样计算。

调整系数见下表：
三、改革成效
通过上述一系列改变，不但取得了较好的考核效果，同时带动了企业文化的变化,摆脱了被考核者接低目标，多要资源并且大幅度超额完成的矛盾怪圈。

一是初步解决了以往业绩考核讨价还价的历史性难题，减少了管理内耗:考核与被考核者再不用象以往那样坐在谈判桌上面红耳赤地讨价还价，而是可以坐在一条板凳上共同研究如何制定经过努力可以完成的挑战性目标,由讨价还价变共谋发展。

2007年沟通考核目标时正在进行考核方法调整，方法调整前后，各单位承接利润目标值主动增加了近10个亿.
二是经营指标准确度大幅度提升：利润总额是其他很多指标的测算基础，利润指标目标值相对准确,为年度计划和预算指标相对准确提供了基础。

三是计划预算管理起到了作用，落到了实处：为了保持集团公司管理体系的一致性，集团公司的考核目标与计划预算目标紧密衔
接，前面提到：按照以往的考核办法，各单位为了压低利润目标,计划预算的编制严重脱离实际，导致集团管理难度加大，资金等资源配置效率降低。

机制改变后,计划预算数据更真实准确，各项管理的功能得以充分发挥：可以更加有效的进行过程监控,确保实现，全年经营目标：可以科学合理的配置资金等资源，提高集团公司整体的资金使用效率.
四是管理决策有了更好的基础：只有真正了解自己未来发展的实际情况,才能更科学地制定战略规划和竞争策略，才能有效地经营决策和管控风险.
四、心得体会
业绩考核是指挥棒，是集团公司指挥和协调各所属单位开展工作的最直接、最有效的工具，是评价各部门和经营单位工作业绩优与劣的标准，我们讲战略是方向、但如果业绩考核这个指挥棒和战略方向有偏差，企业的战略将难以落实，战略目标的实现也将成为一句空话。

首先，对发约人而言，要通过业绩考核明确传递对受约人的要求；其次,对受约人来说，要通过业绩考核得知该如何做才更加符合集团的战略方向；最后，通过发约人和受约人角色转换把战略目标分解并传递到每一个基层单位甚至是每一个员工，因此，我们说，业绩管理是落实公司发展战略的重要工具。

中国五矿集团公司正处在战略转型的历史性阶段，我们要完成“五年再造一个新五矿”的阶段性战略目标，到2010年，集团经营效益和规模要实现翻一番，要在黑色金属和有色金属行业处于领先地
位，快速发展房地产和物流业务，建成全球资源供应保障、集团全面风险管控、全球营销网络服务等体系，形成集团公司战略整合、资本运作、集团管控等核心能力，完成产业链的布局，最终成功完成由贸易向多元实业化的转型，成为国际领先的金属矿业集团.
要完成上述目标，集团公司管理水平必须要逐步提升，其中业绩管理是重中之重，荣融主任曾经说:“企业领导要懂考核，不懂;考核、不懂分配，就当不好企业领导”.对国资委来说，让国有资产保值增值靠的是责任的落实,对企业来说，经营发展也是靠责任落实，而责任落实的很重要手段就是通过业绩考核.
中国五矿集团公司业绩管理始终坚持持续创新的理念，一年上一个台阶,我们将按照国资委的有关要求，继续完善考核方法，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的企业文化和工作机制,进一步强化业绩考核对企业发展战略的导向功能，完成国有重要骨干企业的重要使命。

加强业绩考核强化责任落实
持续提升企业科学发展的内动力
中国兵器工业集团公司
中国兵器工业集团公司是中央直接掌控的特大型国有军工企业,现有职工30万人。

集团公司组建以来，始终高度重视发挥业绩考核的导向作用，积极创新机制,明确导向,强化责任，不但有力促进了集团公司科技创新能力的提升，保障了“高新工程"和各项军品专项任务的按时完成，而且有效推动了集团公司整体战略的实施，保证了集团公司改革发展的顺利进行.2004年至2006年，集团公司连续三年获得国务院国资委经营业绩考核年度A级以及第一个三年任期A级，荣获中央企业“业绩优秀企业"和“科技创新特别奖”.下面简要介绍一下集团公司在业绩考核方面的主要做法:
一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用
正确的考核导向是引导企业经营者的经营行为，引领科学发展的“风向标”。

近年来，集团公司坚持把成员单位领导班子和领导人员的业绩考核工作作为推动企业科学发展的内在动力，坚持以业绩考核促进集团公司各项工作目标的实现，以业绩考核促进国有资产保值增值.围绕建设高科技现代化国际化兵器工业的战略目标，集团公司探索建立了以能力和业绩为核心，以科学发展为导向,以成员单位分类考评、主要经营管理者年度和任期业绩考评、领导人员按岗位量化
考评为主要内容的业绩考评框架，突出体现党组的战略意图和企业的发展要求。

凡是国资委重点要求的工作，都要落实到成员单位和总部部门的目标责任之中；凡是集团公司强调的重点工作,都要体现在对各单位、各部门的业绩考核之中。

通过这一考核体系的建设，在全系统成功推行了以考评制度改革为基础，以用人制度改革为核心，以激励约束制度改革为动力的“新三项制度”改革，把业绩考核工作作为集团公司战略管理的基础,旗帜鲜明地告诉经营者应该做什么、怎样做、做到什么程度；旗帜鲜明地告诉员工,集团公司倡导什么、鼓励什么、反对什么，不但使集团公司的战略意图在考核工作中得到了具体体现,而且将企业的价值观才瞄于广大员工的思想当中。

二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性
考核指标是企业重点工作、重点任务的反映，体现着企业的战略和价值导向。

在实践中，我们深刻认识到，企业无论是发展还是管理都应该关注三个层面的内容：第一个层面是体现企业战略发展需求的内容，主要包括主营业务发展规模、获利能力、自主创新能力、投入产出比等；第二个层面是体现企业战略发展目标具体落实的内容，主要包括科技成果转化与产业化情况、应收款与存货占用资金情况、成本费用占主营业务收入的比重、资本管理及使用效率、成本控制情况、装备能力建设及工艺技术改进情况等；第三个层面是保障企业安全有序运行的内容,主要包括节能减排、质量安全、市场服务等。

结合集团公司实际，我们把这三个层面的内容分别设定为战略性指标、战术性指标和保障性指标，并以此作为对成员单位领导班子年度和任期业
绩考核的主要内容。

根据三类指标的功能和作用，我们对战略性指标、战术性指标和保障性指标分别实行主要考核、辅助考核和约束考核。

为进一步提高考核工作的针对性和时效性,充分体现集团公司业绩考核的战略导向，我们在保持考核指标体系整体框架基本稳定的前提下，根据集团不同时期的战略重点适时对考核指标进行调整.集团组建之初，为实现党组提出的“保军、转民、解困”的第一步战略目标，我们将能否带领企业“突出重围、走出困境”的情况作为考核企业经营班子经营业绩的主要内容。

2003年到2005年，为适应集团公司由传统兵器向高科技兵器、由解困型向发展型的战略转变,我们在加强对军品科技新能力考核的同时，加大了对民品发展能力的考核力度，鼓励民品跨越式发展。

2005年以后,集团初步形成高科技军品、高科技民品、海外战略资源三大业务并行发展的业务架构。

为促进三大主业协调发展，形成军民互动的良性发展格局，我们又把提高自主创新能力、提升发展质量、履行社会责任情况等内容作为对经营班子业绩考核的主要内容.由于我们紧紧围绕企业发展战略合理设计考核指标体系，并与时俱进地进行完善，因而使业绩考核成为推动企业发展的内动力。

2003年到2007年，集团主营业务收入年均增长23％，利润总额年均增长48%，职工人均工资年均增长19％。

三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性
对我们这种经营业务类型较多、各业务单元发展不平衡的企业集团来讲，如何准确评价不同类型企业领导班子的经营业绩，如何有效
区分工作团队与团队成员个人的业绩，如何准确核定成员单位领导班子的考核目标,使之兼具挑战性与合理性，这是考评工作中的几大难题。

近年来,我们在实施精细化考核，提高业绩考核科学性方面作了一些探索。

为体现不同类型成员单位之间考核的公平性,我们按照业务类型，将成员单位划分为工业企业、流通企业、军贸企业、设计勘察企业、金融企业和科研事业等类型；又针对基础条件和发展阶段状况，将成员单位分为解困型、调整型、发展型(又分为初级发展和高级发展两个阶段)和良性发展型四种类型,分类提出不同类型企业考核重点，分类构建体现不同类型单位运营特点和发展要求的个性化业绩考核指标体系.对解困型单位，重点考核其盈亏状况、职工收入等指标；对调整型单位,重点考核产品、产业结构调整情况和核心业务发展情况;对发展型初级阶段单位，重点考核核心业务市场竞争力和获利能力、技术装备水平和内部运行机制完善情况;对发展型高级阶段的单位，重点考核发展质量、效益、自主创新能力、管理体制、机制和文化；对良性发展型单位，除考核上述指标外，还重点考核其持续获得竞争优势的能力以及在企业文化、员工素质、品牌建设、和谐发展等方面的情况。

通过实施分类考核，有力地增强了考核工作的针对性与目的性，充分体现了业绩考核的个性化和差异化。

为有效区分团队业绩和个人业绩，解决考核工作中容易出现的“有了成绩大家分，出了问题无人担”的现象，我们在不同类型员工中建立了按岗位量化考核的员工个人业绩考核制度。

其中，对经营管。