战略管理-第3章战略选择 精品
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味 着更高的利润。（资本逐利性）
两个企业的多元化有什么差异？
哇哈哈
戴尔
产品:饮用水碳酸饮料含乳饮 料茶饮料医疗保健品、罐头 食品果汁Hello-C、呦呦系列 果乳利乐包植物饮料功能饮 料奶粉、风味饮料
产品：笔记本、台式机、商 用笔记本、商用台式机、网 络交换机、数码产品、打印 机、网络交换机、数码产 品……
重组（收购成熟、低技术含量的企业）。
相关多元化
• 适用条件：企业 在产业或市场内 具有较强的竞争 优势，而该产业 或市场的成长性 或吸引力逐渐下 降
非相关多元化
• 适用条件：企业 当前产业或市场 缺乏吸引力，而 企业也不具备较 强的能力和技能 转向相关产品或 市场。
发展战略——多元化战略
优点
第三章 战略选择
企业3个层次战略开发方向
本章内容
第一节 总体战略（公司层战略） 第二节 业务单位战略 第三节 职能战略 第四节 国际化经营战略
第一节 总体战略
总体战略的主要类型 发展战略的主要途径
第一节 总体战略
学习目标：
掌握总体战略的主要类型，能综合运用发展战 略分析，了解稳定战略，理解收缩战略 掌握发展战略的主要途径，能综合运用并购战 略分析，理解内部发展和战略联盟
作业展示：前向、后向与横向一体化战略例 子
12
发展战略——一体化战略
纵向一体化
企业沿着产品或业务链向前或向后， 延伸和扩展企业现有业务的战略。
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
供应商 （上游）
生产商
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制权的战略。
中间商 （下游）
发展战略——多元化战略
企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品 和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和 市场范围，保证企业的长期生存与发展。
• 作业展示：多元化
40
采用多元化战略的三大原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（发 展到头了！）
企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来 的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需 要的资金。（钱富裕）
一、总体战略的主要类型
发展战略 稳定战略 收缩战略
发展战略
发展战略强调充 分利用外部环境 的机会，充分发 掘企业内部的优 势资源，发展壮 大企业。
发展战略——一体化战略
➢ 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿 其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广 度，扩大经营规模，实现企业成长。
发展战略——密集型战略
市场开发——现有产品和新市场 发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从
而扩大产品销售量的战略。
【实施方法】 • 进入新的细分市场； • 为产品开发新的用途； • 将产品打入从未进入过的新的地域市场，寻找潜在用
户。
发展战略——密集型战略
【市场开发采用原因】 ①企业现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新 的产品； ②现有市场或细分市场已经饱和。 【市场开发适用条件】 ①存在未开发或未饱和的市场； ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； ③企业在现有经营领域十分成功； ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； ⑤企业存在过剩的生产能力； ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市 场能为企业提供保护。 ②能更容易地从资本市场中获得融资。 ③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 ④利用未被充分利用的资源。 ⑤运用盈余资金。 ⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 ⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进 入另一个产业或市场。
小组讨论：横向一体化有什么 风险？
小组讨论：横向一体化有什么 风险？
• 管理协调问题； • 政府法规限制。
后向一体化
纵向一体化
前向一体化
供应商 （上游）
生产商
竞争企业
中间商 （下游）
横向一体化
安索夫“产品-市场战略组合”矩阵
发展战略——密Leabharlann 型战略也称加强型战略，是指企业在原有业务范围 内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求 得成长的战略。
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
【后向一体化的适用条件】 ①现有供应商供应成本较高、可靠性较差难以满足企业
需求； ②供应商数量少而需求方竞争者众多； ③供应商所在产业增长潜力较大； ④具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤供应环节的利润率较高；
发展战略——一体化战略
第一节 总体战略
总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的
战略。
业务组合分析工具—— 波士顿矩阵和通用矩阵
【任务】业务选择和资源配置
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结 构方面的问题。
美国学者钱德勒提出了 注业：所战服略务的业独务立单的元产是品公、司行中业的或一市个场单为位基，础或战 原，者略则由职与，企能即结业单组构若元关织干，系的事它的结业是基构部以要本或企 事业部的某些部分组成的战略组织。 服从于组织的战略。
注：对于卖方来说，市场势力是指卖方不适当地影响商 品价格的能力，也就是卖方的垄断倾向。
发展战略——多元化战略
非相关多元化战略描述
目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增 长点。
通过内部资本市场配置资源；
比起外部投资者，内部管理者更了解企业的信息； 企业无须将企业竞争优势的相关信息透露给外部投资者； 在多元化业务中合理分配资源，降低风险。
注：资产专用性是指资产被用于特定用途后，具有“锁定”的效应， 很难改作他用，或者是即使改作他用，会使资产的效用大大缩减， 甚至可能变得毫无价值。资产专用性描述的是资产转移难易程度状 况。
小组讨论：除此之外，纵向一 体化还有什么风险和成本？
小组讨论：除此之外，纵向一 体化还有什么风险和成本？
• 内部交易卖方提供的产品价格也许比从外部市场获得更高； • 技术变革迅速时，纵向一体化可能给企业带来技术老化的风险； • 科层成本（bureaucratic costs），即内部交易的管理成本； • 内部上游单位与下游单位供求不平衡导致生产能力协调问题。
发展战略——多元化战略
风险
①来自原有经营产业的风险。 ②市场整体风险。 ③产业进入风险。 ④产业退出风险。 ⑤内部经营整合风险。
一、总体战略的主要类型
发展战略 稳定战略 收缩战略
稳定战略
又称为维持战略，是指限于经营环境和内部 条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本 保持在战略起点的范围和水平上的战略。
【市场渗透适用条件】 ①整个市场正在增长或可能产生增长时； ②若一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域， 即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业 可能必须采取市场渗透战略； ③其他企业离开了市场； ④企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力来获 得独特竞争优势； ⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较 高，且需要的投资相对较低的时候，该战略也会比较适 用。
发展战略——一体化战略
【前向一体化的适用条件】 ①现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足 企业的销售需要； ②中间商数量少而供应方竞争者众多； ③中间商所在产业的增长潜力较大； ④具备前向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤销售环节的利润率较高。
发展战略——一体化战略
后向一体化
获得原材料供应商的所有权 或加强对其控制权的战略。
【纵向一体化战略的优势】 ①节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成 本； ②通过控制关键投入要素的来源或分销渠道，对潜在进 入者设置进入壁垒； ③保证关键投入的质量或获得新客户。
发展战略——一体化战略
【纵向一体化战略的风险】 ①不熟悉新业务领域所带来的风险； ②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数 额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出 成本。
• 重新定位或调整现有的产品和 服务
• 调整营销策略
放弃战略
企业（或子公司〉产权的 变更
• 特许经营、分包、卖断、管理 层与杠杆收购、拆产为股/分拆、
资产互换与战略贸易
收缩战略
收缩战略的困难——对企业或业务状况的判断：
•分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。 •识别腾下来的资源应如何运用。 •寻找一个愿出合理价格的买主。 •放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可 能获利较大的业务是否值得。 •关于成本问题。 •准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 •用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。 •企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。 •寻找合适的买主。
稳定战略
优点
• 可以充分利用原有生产经 营领域中的各种资源；
• 减少开发新产品和新市场 所必需的巨大资金投入和 开发风险；
• 避免资源重新配置和组合 的成本；
• 防止由于发展过快、过急 造成的失衡状态。
风险
• 一旦企业外部环境发生较 大变动，企业战略目标、 外部环境、企业实力三者 之间就会失去平衡，将会 使企业陷入困境；
• 市场渗透 • 市场开发 • 产品开发
发展战略——密集型战略
市场渗透——现有产品和现有市场 充分开发现有的产品和市场，通过改善经营
手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展。
【实施方法】 • 扩大市场份额，例如地理和营销渗透； • 开发小众市场（niche market）； • 保持市场份额。
发展战略——密集型战略
发展战略——密集型战略
产品开发——新产品和现有市场 在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满 足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。
【实施方法】 • 开发新产品； • 对现有产品进行改进； • 产品组合创新。
发展战略——密集型战略
【产品开发采用原因】 ①充分利用企业对市场的了解； ②保持相对于竞争对手的领先地位； ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会； ④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位 【产品开发适用条件】 ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； ③企业所在产业正处于高速增长阶段； ④企业具有较强的研究和开发能力； ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
发展战略——一体化战略
供应商 （上游）
生产商
竞争企业
中间商 （下游） 横向一体化
收购、兼并或联合竞争 企业的战略。
发展战略——一体化战略
【横向一体化的适用条件】 ①企业所在行业竞争较为激烈； ②企业所在行业规模经济较为显著； ③如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在 局部取得一定的垄断地位； ④企业所在行业增长潜力较大； ⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
描述:从最初的儿童营养扩展 描述：2003年初，其步伐进
到儿童果奶、成人饮用水、 一步加快，继年初在美国
碳酸饮料等市场。
正式推出打印机产品后，
下半年戴尔更是走出IT行
业，大跨步迈入家电行业，
生产戴尔电视机产品。
多元化战略
发展战略——多元化战略
相关多元化战略描述
➢ 有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经 营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围 经济）；
➢ 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理 技能、营销渠道、营销技能、用户等。
小组讨论：相关多元化如何给企 业带来范围经济？
• 活动（物质资源或有形资源）共享有助于达到规模经 济、提高资源利用率、形成学习曲线；
• 核心竞争力（无形的知识）的传递使得竞争者难以理 解和模仿；
• 通过兼并、多点竞争（multipoint competition）和纵 向一体化获得市场势力。
• 稳定战略还容易使企业减 弱风险意识，甚至会形成 惧怕风险、回避风险的企 业文化，降低企业对风险 的敏感性和适应性。
一、总体战略的主要类型
发展战略 稳定战略 收缩战略
作业展示：收缩战略
收缩战略
也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺 茫的企业采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
主动原因 ①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。 被动原因 ①外部原因。②企业（或企业某业务）失去竞争 优势。
紧缩与集中战略
集中于短期效益，主要涉 及采取补救措施制止利润 下滑，以期立即产生效果
• 机制变革 • 财政和财务战略 • 削减成本战略
转向战略
更多地涉及企业的整个经 营努力的改变
两个企业的多元化有什么差异？
哇哈哈
戴尔
产品:饮用水碳酸饮料含乳饮 料茶饮料医疗保健品、罐头 食品果汁Hello-C、呦呦系列 果乳利乐包植物饮料功能饮 料奶粉、风味饮料
产品：笔记本、台式机、商 用笔记本、商用台式机、网 络交换机、数码产品、打印 机、网络交换机、数码产 品……
重组（收购成熟、低技术含量的企业）。
相关多元化
• 适用条件：企业 在产业或市场内 具有较强的竞争 优势，而该产业 或市场的成长性 或吸引力逐渐下 降
非相关多元化
• 适用条件：企业 当前产业或市场 缺乏吸引力，而 企业也不具备较 强的能力和技能 转向相关产品或 市场。
发展战略——多元化战略
优点
第三章 战略选择
企业3个层次战略开发方向
本章内容
第一节 总体战略（公司层战略） 第二节 业务单位战略 第三节 职能战略 第四节 国际化经营战略
第一节 总体战略
总体战略的主要类型 发展战略的主要途径
第一节 总体战略
学习目标：
掌握总体战略的主要类型，能综合运用发展战 略分析，了解稳定战略，理解收缩战略 掌握发展战略的主要途径，能综合运用并购战 略分析，理解内部发展和战略联盟
作业展示：前向、后向与横向一体化战略例 子
12
发展战略——一体化战略
纵向一体化
企业沿着产品或业务链向前或向后， 延伸和扩展企业现有业务的战略。
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
供应商 （上游）
生产商
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制权的战略。
中间商 （下游）
发展战略——多元化战略
企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品 和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和 市场范围，保证企业的长期生存与发展。
• 作业展示：多元化
40
采用多元化战略的三大原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（发 展到头了！）
企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来 的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需 要的资金。（钱富裕）
一、总体战略的主要类型
发展战略 稳定战略 收缩战略
发展战略
发展战略强调充 分利用外部环境 的机会，充分发 掘企业内部的优 势资源，发展壮 大企业。
发展战略——一体化战略
➢ 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿 其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广 度，扩大经营规模，实现企业成长。
发展战略——密集型战略
市场开发——现有产品和新市场 发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从
而扩大产品销售量的战略。
【实施方法】 • 进入新的细分市场； • 为产品开发新的用途； • 将产品打入从未进入过的新的地域市场，寻找潜在用
户。
发展战略——密集型战略
【市场开发采用原因】 ①企业现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新 的产品； ②现有市场或细分市场已经饱和。 【市场开发适用条件】 ①存在未开发或未饱和的市场； ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； ③企业在现有经营领域十分成功； ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； ⑤企业存在过剩的生产能力； ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市 场能为企业提供保护。 ②能更容易地从资本市场中获得融资。 ③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 ④利用未被充分利用的资源。 ⑤运用盈余资金。 ⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 ⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进 入另一个产业或市场。
小组讨论：横向一体化有什么 风险？
小组讨论：横向一体化有什么 风险？
• 管理协调问题； • 政府法规限制。
后向一体化
纵向一体化
前向一体化
供应商 （上游）
生产商
竞争企业
中间商 （下游）
横向一体化
安索夫“产品-市场战略组合”矩阵
发展战略——密Leabharlann 型战略也称加强型战略，是指企业在原有业务范围 内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求 得成长的战略。
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
【后向一体化的适用条件】 ①现有供应商供应成本较高、可靠性较差难以满足企业
需求； ②供应商数量少而需求方竞争者众多； ③供应商所在产业增长潜力较大； ④具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤供应环节的利润率较高；
发展战略——一体化战略
第一节 总体战略
总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的
战略。
业务组合分析工具—— 波士顿矩阵和通用矩阵
【任务】业务选择和资源配置
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结 构方面的问题。
美国学者钱德勒提出了 注业：所战服略务的业独务立单的元产是品公、司行中业的或一市个场单为位基，础或战 原，者略则由职与，企能即结业单组构若元关织干，系的事它的结业是基构部以要本或企 事业部的某些部分组成的战略组织。 服从于组织的战略。
注：对于卖方来说，市场势力是指卖方不适当地影响商 品价格的能力，也就是卖方的垄断倾向。
发展战略——多元化战略
非相关多元化战略描述
目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增 长点。
通过内部资本市场配置资源；
比起外部投资者，内部管理者更了解企业的信息； 企业无须将企业竞争优势的相关信息透露给外部投资者； 在多元化业务中合理分配资源，降低风险。
注：资产专用性是指资产被用于特定用途后，具有“锁定”的效应， 很难改作他用，或者是即使改作他用，会使资产的效用大大缩减， 甚至可能变得毫无价值。资产专用性描述的是资产转移难易程度状 况。
小组讨论：除此之外，纵向一 体化还有什么风险和成本？
小组讨论：除此之外，纵向一 体化还有什么风险和成本？
• 内部交易卖方提供的产品价格也许比从外部市场获得更高； • 技术变革迅速时，纵向一体化可能给企业带来技术老化的风险； • 科层成本（bureaucratic costs），即内部交易的管理成本； • 内部上游单位与下游单位供求不平衡导致生产能力协调问题。
发展战略——多元化战略
风险
①来自原有经营产业的风险。 ②市场整体风险。 ③产业进入风险。 ④产业退出风险。 ⑤内部经营整合风险。
一、总体战略的主要类型
发展战略 稳定战略 收缩战略
稳定战略
又称为维持战略，是指限于经营环境和内部 条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本 保持在战略起点的范围和水平上的战略。
【市场渗透适用条件】 ①整个市场正在增长或可能产生增长时； ②若一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域， 即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业 可能必须采取市场渗透战略； ③其他企业离开了市场； ④企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力来获 得独特竞争优势； ⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较 高，且需要的投资相对较低的时候，该战略也会比较适 用。
发展战略——一体化战略
【前向一体化的适用条件】 ①现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足 企业的销售需要； ②中间商数量少而供应方竞争者众多； ③中间商所在产业的增长潜力较大； ④具备前向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤销售环节的利润率较高。
发展战略——一体化战略
后向一体化
获得原材料供应商的所有权 或加强对其控制权的战略。
【纵向一体化战略的优势】 ①节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成 本； ②通过控制关键投入要素的来源或分销渠道，对潜在进 入者设置进入壁垒； ③保证关键投入的质量或获得新客户。
发展战略——一体化战略
【纵向一体化战略的风险】 ①不熟悉新业务领域所带来的风险； ②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数 额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出 成本。
• 重新定位或调整现有的产品和 服务
• 调整营销策略
放弃战略
企业（或子公司〉产权的 变更
• 特许经营、分包、卖断、管理 层与杠杆收购、拆产为股/分拆、
资产互换与战略贸易
收缩战略
收缩战略的困难——对企业或业务状况的判断：
•分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。 •识别腾下来的资源应如何运用。 •寻找一个愿出合理价格的买主。 •放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可 能获利较大的业务是否值得。 •关于成本问题。 •准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 •用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。 •企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。 •寻找合适的买主。
稳定战略
优点
• 可以充分利用原有生产经 营领域中的各种资源；
• 减少开发新产品和新市场 所必需的巨大资金投入和 开发风险；
• 避免资源重新配置和组合 的成本；
• 防止由于发展过快、过急 造成的失衡状态。
风险
• 一旦企业外部环境发生较 大变动，企业战略目标、 外部环境、企业实力三者 之间就会失去平衡，将会 使企业陷入困境；
• 市场渗透 • 市场开发 • 产品开发
发展战略——密集型战略
市场渗透——现有产品和现有市场 充分开发现有的产品和市场，通过改善经营
手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展。
【实施方法】 • 扩大市场份额，例如地理和营销渗透； • 开发小众市场（niche market）； • 保持市场份额。
发展战略——密集型战略
发展战略——密集型战略
产品开发——新产品和现有市场 在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满 足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。
【实施方法】 • 开发新产品； • 对现有产品进行改进； • 产品组合创新。
发展战略——密集型战略
【产品开发采用原因】 ①充分利用企业对市场的了解； ②保持相对于竞争对手的领先地位； ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会； ④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位 【产品开发适用条件】 ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； ③企业所在产业正处于高速增长阶段； ④企业具有较强的研究和开发能力； ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
发展战略——一体化战略
供应商 （上游）
生产商
竞争企业
中间商 （下游） 横向一体化
收购、兼并或联合竞争 企业的战略。
发展战略——一体化战略
【横向一体化的适用条件】 ①企业所在行业竞争较为激烈； ②企业所在行业规模经济较为显著； ③如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在 局部取得一定的垄断地位； ④企业所在行业增长潜力较大； ⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
描述:从最初的儿童营养扩展 描述：2003年初，其步伐进
到儿童果奶、成人饮用水、 一步加快，继年初在美国
碳酸饮料等市场。
正式推出打印机产品后，
下半年戴尔更是走出IT行
业，大跨步迈入家电行业，
生产戴尔电视机产品。
多元化战略
发展战略——多元化战略
相关多元化战略描述
➢ 有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经 营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围 经济）；
➢ 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理 技能、营销渠道、营销技能、用户等。
小组讨论：相关多元化如何给企 业带来范围经济？
• 活动（物质资源或有形资源）共享有助于达到规模经 济、提高资源利用率、形成学习曲线；
• 核心竞争力（无形的知识）的传递使得竞争者难以理 解和模仿；
• 通过兼并、多点竞争（multipoint competition）和纵 向一体化获得市场势力。
• 稳定战略还容易使企业减 弱风险意识，甚至会形成 惧怕风险、回避风险的企 业文化，降低企业对风险 的敏感性和适应性。
一、总体战略的主要类型
发展战略 稳定战略 收缩战略
作业展示：收缩战略
收缩战略
也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺 茫的企业采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
主动原因 ①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。 被动原因 ①外部原因。②企业（或企业某业务）失去竞争 优势。
紧缩与集中战略
集中于短期效益，主要涉 及采取补救措施制止利润 下滑，以期立即产生效果
• 机制变革 • 财政和财务战略 • 削减成本战略
转向战略
更多地涉及企业的整个经 营努力的改变