带你走出药品深度分销会的六大误区（全文5篇）

带你走出药品深度分销会的六大误区（全文5篇）
第一篇：带你走出药品深度分销会的六大误区
2005年初，中美史克制定“水银计划”,开始试水农村市场开发。

同时，康恩贝集团开展“飓风3000行动”，结果前列康销售由１０００万瓶卖到２５００万瓶，达到了有史以来的最好成绩。

2006年初，广药集团旗下的白云山光华制药有限公司，首先发力，在数个重点市场，召开了规模宏大的“光华旋风”产品推介会。

与此同时，吉林敖东在北京隆重召开经销商大会。

启动“蓝海2000”分销行动，宣布在地级及以下城市开展2000场各种规模的深度分销会。

计划投入1亿元传播费用，实现销售
4.6亿元。

深度分销会议做为重要的渠道突破手段，成为了近年来药企谋求市场突破的手中利剑。

而且随着第三终端开发的不断深入，深度分销会议更是被众多药企奉为致胜法宝，誓要“进行到底”。

以至于业内已经形成一个观点“分销到终端终等于销售”！
观点也许并没错，虽然如康恩贝这样的先行企业已经从中尝到了甜头，其它的企业更是磨拳擦掌、跃跃欲试。

但是对于急需市场突破、深处“红海”的药企，深度分销会议究竟是不
是能助你到达“蓝海”的那只“桨”呢？认清下面的六个误区，也许你就会有自己的答案。

误区
一、不管是谁，都可以开深度分销会！
不同的药企有着不同的需求，是不是每个药企都适合开深度分销会呢？笔者认为不尽然。

首先，我们要弄清楚深度分销会的目的到底是什么？坦白的说，就是短时间内实现从渠道到终端的快速、大量、全面的铺货。

而限于企业实力、市场需求、产品特性等等方面的因素，并不是每一个药企都有实力和需要立刻达成这个目的。

深度分销会其实更适用于两类企业。

一类是要“走出去”的企业（即从区域品牌向全国品牌裂变成长）。

广药集团旗下的白云山光华制药，在广东市场的日子过得“相当滋润”。

小柴胡颗粒等系列广东省名牌产品在广东
市场年销售近亿元。

但在“广药西进”的大战略思路下，走出广东“抢”市场成为必然。

而借助“白云山”的影响力再加上深度分销会的规模优势，可以在短时间内实现对其它目标市场的“突破”。

一类是要“再腾飞”的企业（已经是全国品牌需要对领先优势加固，实现品牌升级）。

23年前，第一支敖东牌安神补脑口服液问世，至今天已累计销售30亿支、3年销售额近10亿元，并一度以20％的速度递增。

而据业内人士保守估计，未来的中国中药安神补脑市场的总容量，很可能达到20亿—30亿元人民币，面对这一块诱人的大蛋糕，眼红的药企可不是一家两家，“广告战”、“终端拦截战”、“价格战”，城市市场里的竞争激烈程度有目共睹，结果却是谁都不得利。

在这种虽然暂时领先，但明显感觉营销成本加大、品牌难以突破、销量增长有限的情况下，怎样保持持续的销量增长？在稳定一级市场的同时，借助深度分销会议，迅速做深做透二、三级市场，深挖这些市场的消费潜力恐怕是最好的选择。

误区
二、不管什么药，只要开深度分销会就一定能“红”！
深度分销会是一个好的营销操作形式，但它也只是商业与工业间对接的媒介，对于商业来说首先看中的还是产品。

俗话说“巧妇难为无米之炊”。

没有合适的产品，谁会来参加这个会？那么，什么才叫合适的产品？笔者认为至少要满足以下三个特点：
1、产品质量过硬。

产品质量不好，经销商不敢拿，这一点毫无疑义。

随着国家监管力度的加大，和消费者用药安全意识的增强，别说是假药，就是过期药，都已成“过街老鼠。

”在这一点是，大家都很清楚，笔者就不必再罗嗦了。

2、以旗舰产品为核心，多品类的普药产品群。

康恩贝集团的分销会，推介的不仅仅是前列康这个拳头产品，而是由其精心培育的“康恩贝”、“前列康”、“乌灵”等品牌组成的产品群,确切的说是在推广其现代植物药的大概念。

白云山光华药业，推介的也是包括其拳头产品“小柴胡颗粒”在内的，多达40、50种的
产品群，涵盖感冒药类、心脑血管类、消炎止咳类、消化道类、维生素补钙类等多个系列。

这种做法的好处显而易见：对经销商来说，这些普药都是治同样的病，拿谁的不是拿？从你这拿还有优惠，何乐而不为。

况且这些大品牌药所带来的企业品牌效应，可有效拉动企业产品群中其它药品在终端的销售，不怕拿到手销不出去。

而对药企来说，这种广泛撒网的方法，可有效提高会议最后签约量，节省会议成本。

同时这又是一个充分占据渠道资源，挤占竞争对手渠道份额的一个好方法，同类药品，经销商拿了我的货，那你的货自然就会少拿、甚至不拿。

3、拥有一定的品牌影响力。

品牌影响力不够，经销商不愿意拿。

说得直白点，经销商拿了货，又不是留着自己吃，最终还是要在终端卖给顾客。

而现在消费者的购药行为已经显现出了“品牌化”。

同类的产品，有品牌的比没品牌的好卖，即便是牌子货会贵一点。

近日就有这样一条新闻，广州白云山光华制药公司状告上海某制药公司，对其拳头产品小柴胡颗粒药品装潢侵权，结果光华公司胜诉，并获赔八万元。

试想，这家上海的公司为什么要这样做，不正是看中了消费者的“品牌化”消费趋势，想借助光华产品的品牌影响力，要消费者“李魁”、“李鬼”不分，混水摸鱼嘛！泡在市场一线的经销商，怎么可能会对这种消费趋势熟视无睹呢？
误区
三、深度分销会就是开开会、吃吃饭！
从形势上来说分销会确实就是开开会、吃吃饭，然后拿拿货这么简单的事。

但其内容却不是表面上看起来这么简单。

开分销会的生产厂家太多了，同一个地方一天两三场会的现象时有发生，甚至还有为争夺经销商发生“自己人打自己人”的事情。

浙江的一位经销商就接到过同属一个医药集团，但却是不同制药厂在同一天召开分销会的邀请函。

做为主办方的厂家累，怎么效果越来越差？参会的经销商也不轻松，怎么说来说去都是“老一套”？面对这样的尴尬局面，创新已成必然。

分销会的形式也许创不出什么新，但内容却可以做到与众不
同。

经销商到底需要什么？一个好的产品？好的利润空间？对于经销商来说卖什么产品并不是问题，选择的余地太大了；利润空间固然是经销商所追求的，但是追求利润的背后真正的需要是：在现在急剧变化的时代，怎样做大，怎样获得长期的获利，实现迅速的成长！因此，在经销商们都已经厌倦了企业在会议上一遍一遍的讲解自己的企业和产品知识，以及政策的时候，我们是不是可以花一些时间，为经销商多讲解些行业的发展趋势、机会；企业的经营方略；同行的优秀经验；实战的管理、营销方法等等，这些切实有助于经销商提高的内容呢？甚至于可以在现场安排互动环节，由经销商提出问题，会议的组织者或者行业资历丰富的专家在现场解答，以供在场的经销商学习。

误区
四、深度分销会上的政策越优惠越好。

许多企业的营销老总对分销会是既爱又恨。

爱的是分销会确实能促进经销商“拿货”。

恨的是经销商“不优惠不拿货，优惠力度不大不拿货”，稍不注意，过度的优惠政策就会造成渠道价格混乱，产生窜货等。

在目前产品“同质化”严重的环境下，经销商并不缺产品。

尤其是针对第三终端的有利润空间的产品更是不缺，第三终端的消费群对产品的品牌意识不强，根本谈不上品牌忠诚度。

不知名的小厂给与第三终端客户的利润一般都比品牌药的利润高，这些经销商选择的余地非常大，在这样的背景下，自然就会“唯利是图”。

但是分销会上的政策可不能让经销商“牵着鼻子走”，并不是越优惠越好。

企业可以对不同层级的客户，采用不同的激励政策。

比如，针对二级商的分销会，现场订货可以赠送礼品，获取２％的返利。

但是在拿到货的３个月之内没有低于厂家的规定的出货价，方可得到２％的返利。

三级客户可以实行累计积分的奖励制度，这样的政策既可以满足其对“利”的需要，又可以实现经销商一定的“忠诚度”。

但是要特别注意避免现金配货类型的奖励，否则很容易造成价格倒挂现象。

误区
五、深度分销会不需要媒体的配合。

从某种意义上说，深度分销会是一项“眼球工程”，尤其是一级市场的大型分销会，更需要充分“造势”，打出影响。

在此笔者总结了分销会的“三步原则”，第一步会前“炒作”；第二步会中“借力”；第三步会后“跟进”。

俗话说“养在深闺人未识”，每一场分销会都是企业和协办方花了大成本的，完全可以做为一个进行品牌宣传的好机会。

前期到位、火热的媒体炒作，即可有效显示企业实力、又可提高分销会的档次感、同时对参会的经销商来说也是一种无形的荣誉感。

中医药经济报、中国经营报等专业权威报刊，以及分销会举办地有影响的报纸、电视都是可供“炒作”的好媒体。

分销会上，或多或少都可以请到一些媒体代表，充分“借力”这些媒体代表，让这些权威人物讲讲企业的媒体投入计划以及合作的前景展望，可以给经销商坚定信心，去除疑虑。

而在会后的“跟进”，则是不能忽略的一步，与媒体搞好关系，发几篇新闻报道报道，做一些广告烘托烘托，有电视广告那是更好不过，最起码要让经销商感觉到你在会上讲的媒体计划在实施，他们的信心会更足。

误区
六、深度分销会只是在“点”上开开。

吉林敖东的“蓝海2000”分销计划，为什么一定要在各级市场开展2000场各种规模的深度分销会？难道就在省级市场开个20场200场不行吗？要想实现目标市场整体的做深做透，不仅需要深度分销会在点上的突破，更需要在面上的承接。

在省一级分销会后，企业只有立刻跟进协助省级分销商，召开地县级市场的分销会。

迅速将积压在渠道内的货，顺利的往下分销，直至终端。

才能真正保证产品全面的铺进终端，而不是停留在渠道，同时只有帮助经销商不断消化他库存，才能有效防止其患货行为的产生。

尤其对于开拓第三终端的药企来说，这一步尤其重要。

第二篇：深度分销的六大误区
深度分销的六大误区
关键词：
分销营销误区
提到深度分销，每家公司均有自己做法，而且理解与认识、操作都各不同！什么是深度分销呢？概括地讲就是渠道重心下沉！也就是指企业欲增强终端之掌控力、提升产品在终端铺市率、增加消费者购买机会的一种分销模式！
深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量。

如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量！因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点！因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大；反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差！
下面结合深度分销过程实际，总结常见几种误区：
误区之一：未结合产品定位、盲目性地扩展销售网点
深度分销之最终目的就是扩大销售半径、提升销售量。

国内相当部分企业认为：产品在一二线城市销售甚好，在现代终端渠道具有一定影响力，故而认为产品千扁一律，同样适合三四级市场销售；原因很简单：一二级城市分布在东西南北区域，产品在一二级城市建立了一定知名度与品牌影响力，故而拓展三四级城市十分容易！其实产品定位十分关健，不同之产品定位就决定其分销渠道。

产品定位于中高端消费群体，零售价高于行业均价，则其销售渠道长度较短，渠道重心以一级城市现代渠道为主战场、二级城市为辅之渠道策略，如IT行业中“苹果”手机、日化行业之“云南白药”牙膏等等；如这些品牌销售半径覆盖到三四级城市，则产品铺市率与品牌知名度有可能提升，但产品有可能出现“有市无量”之现象，最终产品不但销售乏力，而且有可能给品牌也造成一定副面影响！国内消费层次千差万化，按马斯洛需求论来看：一二级城市追求品质、品牌消费为主，以达到精神上之享受；三四级城市消费概念仍以“价廉”为主，以达到解决“温饱”之目的。

如最近回到老家一乡镇市场，看到相当部分消费者仍将“猪油”作为日常生活必需品，哪知食用“猪油”可产生增加脂肪含量、致癌等严重危害健康之作用！正如我一做公司高管之朋友所言：
任何精神层面的东西均系建立在物质基础之上！建设适合产品定位之分销渠道十分重要！就如同为一二级城市之分销渠道，现代渠道与传统渠道所销售产品、消费定位等差距均十分大。

因此，如果确实欲进行深度分销，不妨将产品按城市消费概念、渠道现状进行一定分类，再进入一定之分销渠道，利于产品铺市率与品牌知名度之提升！现将某快速消费品产品定位与分销渠道示
误区之二：市场级别界定模糊，渠道混乱
解决产品定位后，怎样选择与建立适合产品销售之渠道，就涉及到市场级别划分标准。

国内大部分企业划分市场级别标准往往参考国家相关规定：如一级市场基本上为“省会城市、直辖市”为准（少数企业将计划单列市、经济特区也纳入一级城市范畴）、二级市场基本上为地级城市、三级市场基本上为县级市场、四级市场为乡镇市场之划分标准。

未分析产品定位与城市消费水平，故产生本定位于中高端之产品进入了消费购买力较差的一级城市，出现产品滞销现象十分严重。

如二级市场苏州市、东莞市、佛山市等等，其GDP分别相当于西南西北地区很多省份GDP总值，消费购买力也不知是内陆某些一级城市好多倍，故而产品与渠道发生错位，进而发生费用投放比例失调等现象。

实际上，如上述某企业划分一二级市场基本上参考“人均GDP”或“GDP总值”来划分一二级市场：一级市场，基本上界定为GDP过千亿之城市，如09年
刚好100个；二级市场，基本上界定为GDP位于100亿与1000亿之间城市，如09年刚好183个；三级市场，基本上界定为GDP为100亿下城市，共2944个；四级市场系乡镇、乡村市场。

这样一来，一级市场基本上为大部分省会城市、经济特区、直辖市与计划单列市；二级市场基本上以地级市场为主、也含少部分较差的省会城市；三级市场基本以县级城市为主、含少部分较差的地级市场；这类市场级别划分较于客观化、而且适合上述某快消费品实际，其准确率较高，划分标准较简单。

当然，如想准确率更高，可以参考人均GDP，但划分标准较为复杂化！
误区之三：盲目性地铺市，以致于费用与销售不成比例
某此企业进行深度分销时，认为明白产品定位与渠道后，可以大量地投放人力、物力等资源进行深度分销，意想创造当年三珠口服液、红桃K等销售奇迹！可事实恰巧相反，产品上市三个月后才发现动销产品较少、产品基本上属“库存转移”，未发生较好的销售业绩！为什么呢？一是市场竞争激烈，如果你的产品进入分销渠道后未具备某些优势（如价格优势、功效优势、陈列优势等），产品进入分销终端后就产生滞销，进而退货到经销商仓库，发生库存转移；二是产品消费差异化巨大，南北口感、消费意识差距十分大，南方畅销产品到北方不一定好售，如家户喻晓之王老吉一样，在北方市场销售惨谈。

借鉴上述快销品企业，当产品进行一级市场现代渠道销售试销后，不是盲目性地进行市场扩张，而其采取了如下策略：一是将产品分成三大类，并结合产品定位划分出其销售渠道；二是将一级市场进行重点深度分销，策略为；现代渠道销售终端产品为主，并结合终端渠道特性适当地延伸至二类市场；传统渠道以批发产品为主；也就是说终端产品与传统渠道之主战场均定位在一类市场，同时批发产品基本上定位于一级市场终端之补充，达到全方位覆盖终端之目的。

三是一级市场深度分销完成后，才实施二级市场深度分销策略，也就是重点推广分销产品之策略。

这样步步为营，一步步地实现分销策略、达到提升终端铺市率之目的，增加销售购买机会与提升销售！
误区之四：盲目性地投放人力资源，认为人才是实现深度分销之根本要素
一般性来讲，企业如进行深度分销，销售人员基本上由以下四类人才构成：
A、线路专员：如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员等，一般由当地经销商负责招聘、日常管理，由厂家负责培训；
B、推广专员：如商场导购、理货员、零时促销员等等，是销售组织中最前端的业务员。

一般由厂家负责招聘、培训，由经销商、分销商负责日常管理；
C、销售代表：一般由厂家派驻到市场之销售人员，属于厂家正式编制。

主要负责与经销商、分销商等业务洽谈、监督与管理“线路专
员、推广专员”等日常工作。

从深度分销较好的企业来看：1个销售代表基本上负责2个县之市场管理、维护等工作！
D、监督人员：这是伴随深度分销所产生的官僚组织。

其职责就是监督市场销售代表之工作，从某些方面来讲，监督人员其实就是分摊销售管理者之工作，系深度分销之敷生产物！
很多企业认为只有上述人员配备到位，深度分销才可能发挥其功效！其实不然，如前面分析所述，企业深度分销时切不可一下子进行大面积铺市，更应该有计划性地实施不同市场级别之分销策略，才可能保证费用投放与销售成正比之大好局面！
误区之五：企业内功不扎实，管理不到位导致费用成为“黑洞”
一般性来讲，企业做深度分销过程中均会发生“开发终端、维护终端、终端促销”等流程并由此产生高额费用，这些费用一般由厂家承担！
同时，国内市场复杂多变、潜力十分大，加之民营企业很多缺乏“远程管理手段”，导致费用成为“黑洞”，如国内某大型快速食品上市公司，常发生省级经理“合伙套利、打白条、伪造”营销费用等腐败现象层出不穷！伴随之一个业务员辞职背后，往往是数万元的呆帐、坏帐！同时，很多营销管理高层，认为前期市场投放费用是有必要的，没有对营销费用投放过程进行必要的监督、评估，不但导致费用投放与产出不成比例，而且给费用截留机会者创造了机会！
因此，深度分销之企业，营销过程管理十分重要！如没有健全的营销管理流程与体系，建议深度分销量身打造、适可而止！
误区之六：产品上市缺乏有效推广策略
很多深度分销企业，特别是做CD类传统食杂店等深度分销之企业，往往认为做深度分销只须具备“产品”与“人力”就行，产品上市后靠人力寻找经销商或分销商，然后将产品一味地扔给经销商或分销商，至于产品上市后如何分销到零售终端、如何刺激消费者眼球产生购买机会等等缺乏有效的推广策略，以致于实现产品“库存安全转移”，最后经销商不得不放弃产品经销，常听业务员说某某市场分销客户将被优化、停止合作等等现象发生！
市场经济由“卖方”转化为“买方”之今天，不管任何行业特别是快销品行业，产品已由价格、品质等过渡到品牌、服务等竞争，产品上市前如未对当地消费习惯与零售终端商购买习惯等因素进行分析与达成有效的上市策略，产品上市后注定是昙花一现、暗淡无色、悄然而逝！
第三篇：走出年终总结的六大误区
走出年终总结的六大误区
误区一：“总结一定要低调”
我们从小接受的教育就是：做人一定要谦虚，不要过于表现自己。

托尔斯泰曾经说过一句话：与其说得过分，不如说得不全，切忌浮夸铺张。

尤其对于需要配合的部门之间，经理人往往更愿意充当一个教练、智囊的角色。

因此，“低调为人”是这类经理们普遍的职业心态。

于是，“低调”的总结中总是贯穿着“在上级的关怀和同仁的共同努力下”、“在领导的英明决策下”这类的套话，难免让人觉得言之无物。

因此，总结中要增加实质内容，而非过多的官话、套话。

还有一种情况是，把自己的失误总结得过于细致。

这种“放大缺点”的做法，更会让领导怀疑你的能力。

而装模作样地所谓“自我检视”，就使得年终总结难免带有更多的压抑与灰色。

其实，我们不妨走出窠臼，重新审视一下现实。

随着企业规模的不断提升，许多领导人越来越放权，客观地说即便是直线领导也并不能充分了解每一名下属的工作情况。

因此，下属不要再幻想自己的所作所为“领导都会看在眼里、记在心上”，他没有那么多时间，也没有那么细腻的心思。

我们需要通过总结来沟通、来展现自己取得的成绩，往往会赢得更多的理解和支持！事实上，总结也是一个加强上下级沟通、加深了解的过程。

因此，一份智慧与自信的总结，一定会让你的上司对你刮目相看。

同时，作为部门经理，你的总结不仅关系到自己在上司心中的印象，甚至还关系到本部门在上司心中的印象。

因此，适度“当仁不让”地表现自己的“作为”，越来越具有现实意义。

误区二：“总结就是要格式化”
其实，总结也是一个人思维模式的体现。

比如，A君是理工科出身的项目经理，他习惯于用数字说话，他的总结通常都是数字和图表。

A君认为：这样的总结清晰而明朗，可以客观、量化的反映工作情况，同时由于他原来的老板很喜欢这种图表方式。

然而新任的老板似乎并不以为然，把他的总结比喻为“冰冷的项目报告”。

而B君是一位从事人力资源工作的年轻人，平日里激情四射，比较喜欢展示自己。

而他的年终总结，也像他本人一样，扬扬洒洒、激情飞扬，然而，似乎又缺少了客观的总结和系统性思考，让人们热血沸腾之余，没有看到什么真正的内容。

因此，年终总结既不能只有客观数据、理性分析的“一目了解”，也不能是纪实文学似的长篇报道，而应该是一个有系统性的报告，既有表格、图表作为辅助，又要有清晰明朗的文字汇报。

同时，在年终总结的汇报形式上，也可以充分利用多媒体演示的方式，给领导和同仁做一个更为直观和生动的年终汇报。

总之，一个能被上司赞许的总结，是需要能“跳出来”的总结。

当然，前提是摸清并符合上司的要求与口味。

误区三：“报喜不报忧是上策”
在总结中，大部分人都希望谈及自己得意的事，而对于错误、失误、不愉快会不自觉的避重就轻，这也是可以理解的。

就像职场人士在追求成功和逃避痛苦时，往往会不自觉的给自己一些心理暗示。

比如：“自己非常优秀”、“他们都没有眼光”等等有利于自己的心理暗示。

因此，人们也更愿意谈及自己的成功方面，以使自己保持积极向上的精神状态。

因此，许多人都会有报喜不报忧的倾向。

有的公司规定：在总结中，一定要至少总结出自己的三点失误和不足。

但是有人依然会避重就轻，只谈些无伤大雅的小失误，甚至明贬暗褒的“好缺点”。

当然，历史总有历史的原因。

有一个部门经理人说：我以前也爱总结自己的失误和不足，但是发现领导会认为是你的能力不行，甚至会常常拿这个说事儿，或者需要你越来越多地进行汇报，开始感觉是。