基层工商绩效管理(讲义)

基层工商绩效管理(讲义)
主讲人张志云
大伙儿好!
我叫张志云，来自广东省东莞市工商局。

专门快乐有机会来总局行政学院，和大伙儿探讨一下关于基层工商的绩效治理问题。

PPT1:推行绩效治理是工商部门适应新形势、新任务的要求
国家工商总局：要把完善考核评判鼓舞机制作为推进基层建设的重要内容
新时期、新形势下，基层工商担负新任务，履行新职能，建立科学的考核评判体系，完善干部鼓舞机制，关于广泛调动基层干部的工作积极性，鼓舞基层干部的工作热情，提升基层建设水平具有重要意义。

在去年底召开的全国工商行政治理工作会议上，周伯华局长要求，要进一步加强干部考核工作，充分发挥考核在干部治理中的导向、评判和监督作用。

在今年四月份召开的全国工商行政治理系统基层建设体会交流会上，总局提出了重点在十个方面努力，推动基层建设实现新进展。

其中一个方面，确实是要狠抓考核评判鼓舞机制的完善。

总局要求，要把完善考核评判鼓舞机制作为推进基层建设的重要内容，切实加强对基层专门是基层工商所和基层工商干部的考核治理，尽快形成责权清晰、任务明确、鼓舞有效的基层治理新机制。

在政府部门推行绩效治理，是当今一个热点课题，也是一个治理学上的难题。

尽管绩效治理的方式差不多被公认为是提升效能的一种有效途径，但由于政府不同于企业，不同部门、不同地区之间存在的庞大差异性，使在机关中开展绩效治理存在着一定的困难。

据我所知，到目前为止，仍旧没有一套标准的或是通用的绩效治理体系能够获得广泛应用，各地开展的探究，也往往停留在实践的层面。

PPT2：当前全国工商系统推行绩效治理遇到的难题：
1、机关和基层职能不同，要求不同；
2、职能繁多，有〝三定〞核定的职能，也有地点政府安排的任务；有常规
性的工作，也有临时性的任务；
3、对个人考核难以到位，容易简单化；
4、要额外成立考核机构，耗费人力物力；
5、考核公平性和客观性难以保证，甚至显现了负面成效。

近些年，一些兄弟单位在推行绩效治理的实践中，有成功的典型，也有许多失败的案例，有的甚至认为在工商部门推行绩效治理〝弊大于利〞，要紧认为比较难解决的问题有几个：
一是机关和基层职能不同，要求不同，考核标准难以确定，考核体系的建立难以科学化；
二是工商部门的职能专门繁多，有〝三定〞方案核定的职能，也有地点政府安排的任务，有常规性的工作，也有临时性的任务，考核的内容难以确定；
三是对不同岗位个人的考核往往难以有一套固定的指标，对个人的考核往往只能对日常上下班或是否有群众投诉等一些简单意义上的考核，没有真正起到推动工作效能的作用；
四是为了应对庞大的考核任务以及基于公平性的考虑，要成立一个庞大的考核机构，耗费了大量的人力和物力，往往是〝吃力不讨好〞；
五是由于考核的公平性和客观性难以得到保证，有的地点在推行了绩效治理后，甚至显现了相反的成效：考核往往流于形式，干部职工的工作主观能动性被扼杀，有的单位甚至是不了了之，领导的权威受到阻碍，士气受到阻碍，工作成效自然是打了折扣。

举一个例子，某省一个地级市工商局来派员来我局学习绩效治理的体会。

和我一见面就说，这不是一个好主意，因为他们那个地点搞绩效治理搞得怨声载道，领导和下属关系专门紧张。

有人说绩效治理是把领导和下属对立起来的一个手段。

难道绩效治理确实没有出路吗？问题的关键真正在哪里？我们工商部门绩效治理的路在何方？(5:41)
这些年来，我们也进行了一些探究，在那个地点我先通过一段视频对我们开展绩效治理的一些情形进行一个简单的介绍。

〔视频〕
从上面的视频能够看出，在我们东莞推行绩效治理取得了比较好的成效，但东莞有东莞的专门性：专门的行政架构、信息化建设的推进、近八年的量化考核的实践。

我们的情形也不一定都适合全国。

但我们在推行绩效治理的长期实践和不断总结中积存了一些体会和教训。

在此基础上，我们形成了一些规律性的认识，在那个地点，我情愿抛砖引玉，给全国的同行们在推行这项工作时提供一些参考。

PPT3:介绍分四个部分：
一、基层工商绩效治理的定位
二、绩效治理体系
三、绩效治理的电子化解决方案
四、绩效治理的作用
我的介绍分四个部分：
一、基层工商绩效治理的定位
二、基层工商绩效治理体系
三、绩效治理的电子化解决方案
四、绩效治理的作用
一、基层工商绩效治理的定位
PPT4：绩效治理的概念
所谓绩效治理，我们认为，确实是指上级工商行政治理机关对基层单位〔工商所或分局〕的要紧职能工作以一定时刻为周期进行量化考核和绩效评估，促使考核对象提升工作效率和行政效能，从而最大限度实现职能到位和降低履职风险的全过程。

（一）绩效治理的概念
所谓绩效治理，我们认为，确实是指上级工商行政治理机关对基层单位〔工商分局〕的要紧职能工作以一定时刻为周期进行量化考核和绩效评估，促使考核对象提升工作效率和行政效能，从而最大限度实现职能到位和降低履职风险的全过程。

PPT5把握几个关键点：
1、绩效治理的主体：是基层工商〔工商所或分局〕的上级工商机关
2、绩效治理的对象：基层工商〔工商所或分局〕
3、绩效治理的内容：基层工商的要紧职能
4、绩效治理的目标：实现职能到位和降低履职风险
5、绩效治理的考核周期；一年
6、绩效治理的方式：量化考核和绩效评估
那个地点面有几个关键点：
1、绩效治理的主体：
是基层工商〔工商所或分局〕的上级工商机关，即一样为地级市工商局或县级工商局
我们认为，相对以地级市或县级为单位，辖区内的基层工商单位具有情形相近、要求相近的特点，更利于考核规那么的设立，贴近实际。

2、绩效治理的对象：
我们把绩效治理考核的对象只定位在基层工商即工商所或工商分局，不考核机关的科〔处〕室，不考核个人。

基层工商所的职能要求差不多相近，具有同质性和可比性。

而机关科室业务要求往往比较单一，科室与科室之间、科室与工商所之间不具备可比性。

作为东莞，我们对科室要紧是通过工作任务考核治理来完成，在那个地点不多介绍。

而对个人的绩效考核更是存在专门大的困难，与企业的职员不同，基层工商部门的每一个同志工作岗位不同，工作要求不同，专门难比较，更重要的是，作为公务员还没有一套如同企业般的升降级以及解聘、任用的机制，专门难对个人造成实质性的约束。

而且我们绩效治理的最终目的是为了达到一个单位工作效能的最大
化，对个人往往能够通过其在团体中发挥作用，对个人的考核，我们更多的是通过对团队工作绩效的评判来实现。

因此，我们认为，在目前尚未解决好科室与基层、单位与个人绩效考核基础的情形下，绩效治理依旧集中在基层工商所或工商分局那个层面比较妥当。

等绩效治理的体系更加完善了，对个人的考核能够更多地注重于工作业绩的考核，这是下一步研究和探究的课题。

3、绩效治理的内容：
是基层单位的各项工作。

要紧是基层工商所〔分局〕应该履行的各项职能。

需要强调的是，那个地点说的各项工作并不是要面面俱到地涵盖工作的所有方面，而是上级工商行政治理机关需要基层工商部门完成的要紧工作，即需要达到的差不多工作要求。

对临时性工作那么不纳入到考核内容中。

4、绩效治理的方式：
要紧是通过量化考核和绩效评估的方式。

而非评比、考察、投票等形式。

量化考核具有客观、准确、公平的特点，通过合理地设计指标和权重，并以科学的方式进行考核，就能够评估出一个单位的整体工作绩效。

5、绩效治理的考核周期
我们将绩效治理的考核周期一样确定为一年。

6、绩效治理的目标：
是为了通过绩效治理的方式，促使考核对象提升行政效能，实现职能到位和降低履职风险。

PPT6绩效考核的机构
(1)设立专门的考核机构:优点是比较专业，超脱性强;缺点:
是耗费大量人力、物力；
(2)由办公室或人事科负责统筹考核，优点：不用另外增加
人手，容易形成制度，人员固定、更加专业。

缺点：要
增加人员，专门负责这项工作。

〔二〕绩效考核的机构
在市级机关的绩效治理中，有设立专门的考核机构和由办公室或人事科负责考核两种方式，设立专门的考核机构优点是比较专业，超脱性强，但缺点是要耗费大量人力、物力；而由办公室或人事科负责统筹考核，不用另外增加人手，容易形成制度，人员固定、更加专业等等。

东莞确实是采纳人事科来统筹和谐的方式。

二、基层工商绩效治理体系
PPT7基层工商绩效治理体系
包括:绩效打算
绩效考核
绩效应用
绩效评判
开展绩效治理，必须建立一套科学的体系，我们认为，绩效治理体系，应包括绩效打算、绩效考核、绩效应用、绩效评估四个方面。

〔一〕绩效打算
PPT8: 绩效打算：确实是解决上级工商机关对工商所考核什么、如何考的问题。

包括：指标的设计、权重的设计、考核规那么的设计三个方面的内容。

是绩效治理的基础和核心。

关键在于：表达公平、便于操作
绩效打算：确实是解决上级工商机关对工商所考核什么、如何考的问题。

要紧包括：指标的设计、权重的设计、考核规那么的设计三个方面的内容。

是绩效治理的基础和核心。

绩效打算制定的科学与否，是关系绩效治理成功与否的关键。

好的绩效打算，能推动工作开展，调剂工作重心，调动队伍积极性，树立领导权威；
而失败的绩效打算，耗费人力和物力，考核流于形式，干部主观能动性被扼杀，领导的权威受到阻碍。

关键在于：表达公平、便于操作
如何实现表达公平、便于操作？
PPT8东莞工商系统2020年绩效打算图
包括：10个大项、78个小顶、178个指标；
依照基层分局差不多职责任务和工作实际，分为〝企业监管〞、〝登记注册〞、〝执法办案〞、〝市场监管〞、〝商标广告〞、〝督察工作〞、〝信息调研统计信访督办档案〞等8个差不多业务项目，加上奖励加分，违纪扣分2个项目共10个项目。

在每一个大项目下，我们再细化为假设干子项目和具体考核指标。

比如说企业监管工作，细分为日常监管、重点及主管行业无照经营清理、年检验照等三个子项。

年检验照那个子项下，我们再细分为年检质量、年检率、验照率等假设干个指标。

差不多项目差不多固定，子项、指标依照每年的工作重点变化而调整。

每一个子项、指标，我们都确定了相应的考核规那么。

2020年的绩效打算共包含78个子项目、178个指标，构成了一个绩效指标树，同时也构成了绩效考核的整体框架。

PPT9如何设计考核指标？
〔1〕大项的设计：涵盖要紧工作职能；
（1）小项的设计：考核重点工作的推进；
（2）差不多指标的设计：注重工作要求。

1、如何设计考核指标？
指标的设计，确实是将哪些项目要纳入到考核内容？
（1）大项的设计：涵盖要紧工作职能。

基层工商部门工作纷繁复杂，涉及到业务、内务、队伍治理等方方面面。

在设定指标的时候，必须注意
统筹考虑，既要覆盖各个要紧部位，大体上能够全面地反映考核对象
的要紧特点，既要幸免指标过于单一，又不能面面俱到，贪大求全。

把握监管、执法、服务要紧内容，突出确信被考单位的要紧业绩，让
机关科室、工商所抓住工作的〝牛鼻子〞，找准主攻方向。

（2）小项的设计：考核重点工作的推进。

如我们在企业监管中设置了重点行业监管的子项目；市场监管中设置了加强食品等重点项目的监管；
商标广告中设置了商标战略指导等栏目，差不多上工商部门要求重点
推进的工作。

小项设计，不要求面面俱到，突出重点即可。

（3）差不多指标的设计：注重工作要求。

每设置的一项工作指标，都必须是应该完成的工作，有具体要求达到了目标，如年检率、验照率要达
到多少，年检质量应该达到什么标准，登记注册的档案应该达到什么
标准，执法案件应该达到什么标准等等，表达具体的工作要求。

需要把握的原那么：
〔1〕既要注重全面性，又要幸免面面俱到；我们不主张将一些非属于工商职能的工作，如配合地点政府禁毒、扫黄、开展安全生大检查、招商引资等一些工作纳入绩效考核。

也不主张将一些临时性工作纳入进来。

因此，假如有专门重大的工作任务，需要集中完成的，要纳入绩效考核，更换指标的，必须经局务会议讨论决定，原那么上一样不要随意更换差不多制订的绩效打算，以保持体系的连续性和绩效考核的严肃性。

〔2〕既要突出重点，又要兼顾一样工作；统筹兼顾才是一个完整的体系
(3)既要保持相对稳固，又要表达一定灵活性；〔指标不是一成不变的，每年
依照实际都能够有一定变化。

如规费征收一项原先是纳入考核的，后来因为形势变化就取消了〕
2、如何设计权重？
权重，是各指标在考核体系中所占的分数比重，反映的是工作的轻重缓急，权重越大，表示市局要求推进的工作力度越大，对基层工商资源调配有着重要意义。

一个成功的绩效打算，在绩效结果上，差距应该要紧表达在重点工作的推进上。

〔1〕在分制上可采纳100分制或1000分制；假如对考核精细化程度要求不高，能够用100分制，反之那么建议用1000分制。

在绩效治理的开始时期，我们建议从100分制开始比较妥当。

〔2〕差不多原那么：强化重点工作，强化业务工作，突出职务风险防范。

不可〝分猪肉〞，搞平均主义。

〔以东莞绩效打算为例〕权重分配的原那么，〔1〕以业务工作为主，要紧业务占80%的分值；〔2〕以重点工作为主，当年党组要推行的重点工作，分值占的比例大，如市场监管、企业监管、执法办案等。

有些分值逐步减少甚至于取消，如规费征收等。

〔3〕突出职务风险的防范，对涉及队伍安全的业务领域，配置较高的权重，促使各单位提高工作的规范化水平。

〔工作规范性的要求，权重要求高一点〕
那个地点要说的是，每年的绩效打算指标和权重都会有一些调整。

比如说，去年，市监察局、市纠风办在全市工商系统开展政风行风评议。

我们将政风行风评议纳入绩效考核范畴，占了5％的权重。

PPT
PPT12如何设计考核规那么？
（1）加减分制度：绩效考核的差不多制度
（2）奖励分制度：促进基层工商发挥特色，鼓舞创新。

（3）扣分制度：防止职务风险。

3、如何设计考核规那么？
绩效考核针对的是各基层单位，辖区经济户口数量、市场规范程度、人均监管比例等方面都有差别。

以东莞为例，全系统有33个工商分局，各分局辖区经济进展不平稳，人员编制也有比较大的差别。

如虎门分局有在岗在编人员50余人，监管的市场主体接近5万户；而洪梅分局仅有8人，监管市场主体2300余户，两者相差近二十倍。

不管是用业务量，依旧人平均数来测评各单位的工作业绩，都难以保证绝对的公平。

因此，设置考核规那么的时候，必须注意几个方面：1、尽可能减少因辖区环境、业务量、在编人员差异而可能造成的阻碍，保证让各单位站在同一起跑线上。

2、鼓舞各单位发挥特长，表达特色。

〔1〕加减分制度。

加减分制度是绩效考核的差不多制度。

一是对每个单项、每个指标都设定差不多分。

差不多分是全系统应该达到的差不多工作要求。

只要达到规定的要求，就能够得到差不多分。

超额完成任务加分，达不到要求的要扣
分。

那个差不多分，事实上确实是工作要求的底线。

二是加分设封顶，但扣分不设下限，扣完为止。

比如年检量、验照率，这类指标是〝多多益善〞，达到既定比例的得差不多分，每多1％的加分，每少1％的扣分，加分封顶，扣分不设下限，扣完为止。

三是只扣分不加分。

有的工作，不是做得越快越好，比如说，市场巡查，巡查的进度过快，战线过长，发觉的问题不解决，专门容易留下隐患。

因此，巡查没有完成任务的要扣分，超额完成的不加分。

〔2〕奖励分制度。

奖励分制度是调动基层积极性的有效手段。

比如说，有的单位业务量比较大，人均工作量超过了全系统平均水平，能够加分。

有的单位服务形象比较好，获得了镇、市甚至省以上级别的表彰奖励，按照级别高低给予相应加分。

有的单位办案能力比较强，查办大案、要案、新型案件比较多，也能够获得相应的奖励分数。

不管是那种情形，奖励加分差不多上在原始分上直截了当加分，专门容易拉开与其他单位的差距。

有了那个奖励分制度，各单位就结合自身实际情形，在一些优势项目投入更大的资源，补偿劣势项目的不足，在绩效考核中赢取更理想的位置。

比如东莞，执法办案方面，我们设置了大要案加分制度，按照市场主体的多少，将分局划分为五类，30000户以上的分局是第一类，5000户以下的第五类，一类分局办一宗大案，加3分；五类分局办一宗大案，加9分，既鼓舞办大要案，办有阻碍力的案件，同时也充分考虑查办大要案的难易程度，兼顾小分局的利益。

〔3〕扣分制度。

扣分制度的设计，要紧是为了队伍安全以及职务风险的防范。

包括违纪扣分、岗位过错扣分以及发生事故等，即只要是有单位人员因为违纪、岗位过错以及发生责任范畴内的安全事故等等，被上级纪检、监察部门处分、被检察机关追究刑事责任的，要按情节轻重给予扣分。

从而约束单位严格廉政纪律，严格岗位职务行为，防止职务风险行为的发生。

大伙儿可能要问，我们在绩效治理中如何考核一些无法从表面上量化的指标，即如党风廉政建设、队伍治理情形等，这些指标专门难从数字上进行认定，假如简单地只是考核政治学习的次数、心得体会的篇数、上班考勤的频率等等，容易显现形式主义的情形，我们就尝试从结果来进行反推，往往成效专门好。

例如上下班纪律，我不去每天检查里的考勤，因为考勤也能够做假，而是通过督查暗访，假如你在上班时刻不在岗，又不能说出正当理由，就进行扣分。

廉政方面，也是如此，你有人因为违纪受处分，我就扣分。

如此，让基层工商自觉地想方法来约束单位的廉政纪律，幸免了考核的走形式、走过场。

PPT13注意问题：
1、尽量用客观性指标，幸免人为因素。

2、设定时期性目标，建立预警机制；
3、慎重设置奖励和扣分，奖励分和扣分不能太高。

注意问题：
1、尽量用客观性指标，幸免人为因素。

从信息系统猎取最好。

2、设定时期性目标，建立预警机制；绝大多数工作任务的完成，都能
够设定一些时期性指标，如此使基层工商能够将一年的工作进行科
学安排。

如我们在调研的考核中，为了防止基层集中应对，能够要
求上下半年，各报送至少一篇调研等。

到一定时刻段假如没有达到
规定的目标，要给予警示。

如我们在年检中，如到一定的时刻段没
有达到预定的年检率的话，分别设置了关注、警告、严峻警告等几
个级别。

提醒基层工商注意把握业务开展的进度。

3、慎重设置奖励和扣分，奖励分和扣分不能太高。

奖励分设置太高，
而差不多分又太容易达到，会使被考核单位舍本求未，过于追求奖
励分；如在一个单位众多的奖励中，取级别最高的一个进行加分即
可。

扣分也要慎重，必须是被考核单位是工作人员有主观过错被处
分，如辖区内发生安全事故，工商所差不多穷尽手段做了工作，就
不应该被扣分。

PPT14绩效打算制定流程：
〔绩效制定图表〕
4、绩效打算制定流程：
〔绩效制定图表〕
绩效打算的制定过程，是指市局确定考核项目、考核目标以及考核方式的过程，是绩效治理的开端。

每年年初，市级工商部门按照上级工商部门和地点党委、政府的工作要求，结合全系统实际，制定当年的工作意见。

以工作意见为蓝本，制定重点工作分解表，明确工作内容、责任科室、协作科室和完成时刻。

各科室依照当年的工作要求，提出初步的考核指标，交局务会议讨论，形成当年的考核方案，那个考核方案再到基层工商部门征求意见后，通过修改订正，交局务会议通过，再将以正式文件下发各分局，完成绩效治理的打算。

各基层分局拿到绩效打算后，会组织干部职工认真进行研究，通过合理分配本单位资源，将指标落实到股室，将责任落实到个人，按工作的轻重缓急来进行。

PPT15绩效打算制定的误区
（1）面面俱到，重点不突出；
（2）考核过细，操作性不强；
（3）考核规那么过于复杂；
（4）考核中人为因素过多，客观性不强；
（5）未深入征求意见，仓促出台。

等等。

（6）绩效打算制定随意更换，不够严肃。

5、绩效打算制定的误区
（1）面面俱到，重点不突出；
（2）考核过细，操作性不强；
（3）考核规那么过于复杂；
（4）考核中人为因素过多，客观性不强；
（5）未深入征求意见，仓促出台。

等等。

（6）绩效打算制定随意更换，不够严肃。

建议：
〔1〕绩效打算的制订要制度化，每年固定在1月制订出来比较好，越早越主动，〔2〕绩效打算要上下反复征求意见：作用：一是更加完善；二是贴近实际；三是使基层能够吃透上级精神和要求。

但原那么性问题不能迁就，因为基层总是期望任务越少越好，要求越低越好，更容易达到目标。

〔建议，缺了第二项〕
PPT16绩效考核
1、通过业务信息化系统自动采集；
2、业务抽查；
3、督察考核；
4、中介暗访；
5、年底验收。

〔二〕绩效考核
绩效考核：确实是各考核责任部门对比既定的绩效打算，按照各自承担的考核指标，采取定期考核与不定期考核相结合的方式，对各单位的工作完成情形进行连续性的跟踪考核和信息反馈的过程。

其关键是科学猎取绩效治理数据，实现对考核对象的客观评判。

要关注几个方面：
（1）考核的机构：
设立专门的考核机构—优点：比较专业，人员固定、超脱性强；缺点: 耗费大量人力、物力。

各业务科室进行考核，人事科或办公室统筹—优点：不用另外增设机构，容易形成制度; 缺点：不够超脱
〔2〕考核的时刻
年底考核—时刻集中;适用于考核项目比较少，精细度要求不高的考核，重点考核年终任务的完成
日常考核与年底考核相结合—考核贯穿全年，适用于考核项目较多，有时期性工作推进要求的考核，更加科学。

由于绩效考核是一个综合评判的体系，考核的方式应该多样化，大致包括以下几种方式：
1、通过业务系统自动采集。

在实现了工商业务信息化的地区，能够设置与考核业务相关联的数据定取采集。

从业务系统采取的数据幸免了人手采集的主观性，客观准确。

专门是对一些对工作数量和工作质量同时有要求的指标，如登记、执法、年检等，专门重要。

2、业务抽查。

对办案、巡查、广告、登记等要紧业务工作质量的考核，要紧通过档案抽查进行。

市局依照业务开展情形，一年分假设干时期到分局抽取档。