SQA材料分析

180
169
160
140
120
100
80
60
40
20
0 总数
明确重点改 进方向！
106 63
通过
不通过 23
二、工作流程
6、 达产审核（2TP）
➢ 要求供应商所有资源（人员、模具、夹具、工装、检具等）必须到位，产能满足需求，保 障量产后产品一致性；
➢ 对JC22/A13A项目96家供应商开展达产审核工作，通过67家，通过率70%。
项目节点
P2-P3
P3-P4 P4-P5
阶段条件
P图纸冻结 开发计划明确
手工件验证结束 开模指令确定
设计验证结束 过程开发完成
操作方式
SQE与产 品工程师 在供应商 生产现场
核查
输出物
阶 段 核 查 报 告
支持文件
一/二/三阶段 核查提问表 质量控制手册
22
二、工作流程
➢对JC22/B15等项目169家供应商开展APQP三个阶段总结，通过106家，通过率63%；
10
二、工作流程 技术交底案例（三维）
技术交底前
技术交底后
压缩机距纵梁为101mm，安装螺栓长度为115mm， 造成拆卸困难。（压缩机返工困难）
在纵梁钣金上增加一个直径为20mm的孔（螺栓M8）, 以方便拆卸压缩机时螺栓方便取出。
11
二、工作流程 技术交底案例（三维）
技术交底前
技术交底后
座椅安装处未给线束留装配空间，安装座椅压线。
➢ 案例3：B16门锁拉杆检具未完成。
试验不合格/检 具未完成不能作 为工装样件。
门锁拉杆未制作检 具，质量难以控制
➢ 2010年，完成B16/JC22等项目共251个零件的现场取样，通过率80%；
21
二、工作流程
5、APQP管理（保证零件开发质量和进度满足整车开发要求）；
为了验证技术交底/手工样件/工装样件工作开展的有效性，奇瑞产品工 程师/SQE对重点件供应商实施APQP三个阶段现场管理。
OTS
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
预
技质
手
OTS
达
选
术量
工
供
件
取
产
样
审
应
交协
控
核
商
底议
制
评
审
风P
持
险P
续
遏A
改
制P
进
5
二、工作流程
◆外协件开发流程优化
完善技术输入、早期识别问题、充分验证设计有效性、减少后续设计变更； 细化操作方法、优化零件开发过程管理。
项目预研 P0
项目立项 P1
造型决定 P2
目标
品牌
A级
B级
C级
瑞麒
2014
威麟
奇瑞
旗云
目标
品牌 瑞麒
2011
威麟
奇瑞
旗云
A级
B级
C级
8
二、工作流程
➢2010年，完成M16/A16/T21等项目512家供应商评审，降低开发风险； ➢如M16项目，仪表板横梁由C级供应商调整为B级，重点件减震器由B级供应商调整为A级。
等级 2010年目标 M16现状
故障状态：内径4mm
新状态：内径2mm
进展：内径更改为2mm。 进展：采用卡箍固定。
2
一 、典型案例
案例：售后：0.17元差异带来200万元损失+品牌损失 风险：真空助力器低温环境无制动，导致5951台车更换处理
改进前
极限重叠尺寸0.2
极限重叠尺寸0.65
改进后
增大中心阀限位块外径，防止阀在压差震动中脱出
38本控制手册
技术交底阶段：42个检查项，避免设计结构和定义上的风险；
手工样件阶段：23个检查项，确保手工件有效的设计验证；
工装样件阶段：97个检查项，从供应商生产全过程关注产品质量。
雨刮机构空间动态校核图
雨刮刮刷区域尺寸校核 25
三、控制手册
第一个38类重点件清单（2010年已全部完成手册编制）
✓ 记录每台试制样车，重点件的样件状态，便于追溯管理； ✓ 根据样件状态和装车效果，确定样件改进方向； ✓ 根据样件与整车的总体状况，确认样件对应的试验项目。
18
二、工作流程
4、工装样件（控制零件尺寸/材料/性能等各项指标符合设计要求，客观反应整车质量水平）
➢ 设备/工装/模具/检具全部到位，满足真正意义上的工装样件条件； ➢ 产品关键特性已转化成过程特性，并受控； ➢ 在工装样件提交前，供应商已完成DVP验证且合格； ➢ 奇瑞产品工程师与SQE共同在供应商现场取样； ➢ 取样合格件发往奇瑞公司进行台架试验与路试。
13
二、工作流程
技术交底典型案例：后视镜 技术交底前（仅有2张不完整的主视图）
14
二、工作流程
技术交底后（29张视图、信息齐全、便于供应商开发时借鉴）
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二、工作流程
3、手工样件（控制手工样件符合产品定义，验证P数据的有效性，为开模指令提供依据）
明确样件检测方案（复杂型面件开发检测支架）； 根据整车DVP验证计划，充分理解不同阶段样件的具体要求； 供应商对手工件进行检测，并附检验记录； 设计与采购质量共同去供应商现场控制，保证KPC合格，不合格件整改合格后才可以装试制车; ➢ 如吸能盒总成：
SQA工作流程介绍
➢ 典型案例 ➢ 工作流程 ➢ 控制手册
1
一 、典型案例
案例：零公里：真空管脱落，导致2753台整车返工； 风险：制动距离增加。
0.2mm
无卡箍固定脱落
卡箍固定
原因： 1、内部管理不严谨：管子内径存在4mm与2mm两种状态； 2、软管内径过大（4mm），导致拔脱小约15N； 3、总装装配无卡箍固定； 反思： 1、两种状态采购质量未进行确认； 2、技术状态管理不规范； 3、无二维图纸，无关键尺寸（KPC）。
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二、工作流程 ➢ 案例1：A13仪表板认可未做振动耐久台架试验，路试代替验证合格，售后异响。
售后异响，顾客 强烈抱怨，路试 代替台架进行验 证。
DVP ：验证不充分
反思：合资品牌都执行台架试验，台架试验不做，路试能否代替？？
20
二、工作流程
➢ 案例2：JC22后背门扭杆耐久试验中二万次时R角处断裂（要求三万次不开裂）
A级
B级
C级
15%
75%
10%
19%
74%
7%
100 86 86
80
60
40
20
0 总数
M16供应商等级分布 65 64
13
16
A级
B级
公司目标 M16实际
8
6
C级
9
二、工作流程
2、技术交底（完善图纸定义，明确技术要求，早期规避风险）；
➢ 产品工程师、SQE与供应商资深质量/技术/工艺人员组成团队，深入开展； ➢ 根据零件开发流程，开展三轮供应商现场技术交底； ➢ 产品交底彻底，逐步打开黑匣子； ➢ 识别零部件KPC，并分析产品制造可行性，保证批量生产过程中实现； ➢ 通过技术交底，积累经验，逐步完善图纸，明确产品定义。
1、预选供应商评审（实施品牌差异化战略，明确新项目布点供应商级别分布，
提升品牌形象）
➢ 按照品牌差异化选择供应商； ➢ 严格遵守“三驾马车”原则，质量/采购/设计开展预选供应商评审； ➢ 明确安全件由A级供应商开发，限定C级供应商开发范围； ➢ 评审无法达成共识的，由公司领导决策。
7
二、工作流程
品牌差异化
28
谢 谢！
29
序号
零件模块
序号
零件模块
序号
零件模块
1 音响系统（CD/DVD) 11
手制动操纵机构 21
排气系统
2
雨刮
12
驱动轴
22
转向机
3
整车灯具
13
换挡机构
23
转向油泵
4
喇叭
14
减震器
24
转向管柱
5
空调
15
6
车身控制模块 （BCM)
16
7
全车开关
17
副车架 控制臂
门锁
25
仪表板模块
26
门护板
27
防擦条
8
线束
18
序号
零件模块
序号
1
扬声器
11
2ห้องสมุดไป่ตู้
全车玻璃导轨
12
3
洗涤系统
13
4
轮胎
14
5
散热器
15
6
方向盘
16
7
乘客扶手
17
8
风扇
18
9
悬置系统（支架/软 垫）
19
10
电动燃油泵总成
20
零件模块
序号
零件模块
序号
前风挡下装饰板 21
前稳定杆
31
天窗
22 全车外开把手总成 32
橡胶水管
23
球头销
33
制动管
24
散热器格栅
数字样车 P3
验证样车 P4
确认样车 PVS冻结 0S冻结 市场准备
P5
P6
P7 P8
《供应商选择流程》 预选供应商评选
《技术交底流程》 数据评审
《手工样件控制流程》 手工样件质量控制
《工装样件控制流程》 工装件现场取样
《量产审核流程》 达产审核
具体内容包含6个部分：
《持续改进流程》 持续改进
6
二、工作流程
座椅安装处留有凹槽，避免装配座椅压线。
➢2010年，完成M16/A16/T21等项目技术交底，共发现1430个，解决1102个，改进率77%。
12
二、工作流程 技术交底案例（二维：手制动）
技术交底前
技术交底后
增加尺寸
1.定义手制动手柄相对安装基准的尺寸，从而 避免装车过后的手柄不居中问题； 2.检具设计过程中对该尺寸进行控制。
34
全车拉线
25
气弹簧
35
真空助力器
26
电子油门踏板
36
脚踏板
27 轮罩护板及挡泥板 37
膨胀箱总成
28
燃油管
38
铝圈
29
限位器
空滤
30
地毯
零件模块 顶棚
转向储液罐 电动转向管柱
转向管路 离合器主缸
衣帽架 四门B柱盖板
遮阳板
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2011年是实施转变的关键年
让我们手拉手、肩并肩、腿绑腿，共同打造质量2011！
三维数模要求 22.897mm； 实测26.000mm,结 果却合格。
26mm
16
➢ 如M16大灯支架：
二、工作流程
➢ 2010年，M16项目针对复杂型面零件开发73个检测支架； ➢ 完成M16/A16/T21完成458个重点件检测，合格272个，累计合格率60%。
17
二、工作流程
建立样车质量档案
玻璃升降器
28
安全气囊
9
组合仪表
19
全车铰链
29
安全带
10
全车制动器
20
仪表板横梁
30
立柱护板
序号 31 32 33 34 35 36 37 38
零件模块 密封条
燃油箱总成 保险杠 全车锁芯 后视镜 标牌 座椅 玻璃
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三、控制手册
第二个38类重点件：2011年在增加38类重点件质量控制手册编制
转变 尹总要求：从追求速度转变到追求质量，由追求销
量转变到追求效益！ 转变势在必行！ 前移势在必行！ 三新：M16、A16、T21率先前移！
4
二、工作流程
◆实施SQA，对外协件开发全过程管理。
供应商管理前移，全程介入外协件开发过程质量管理；
转变前期文审方式，工作重心向供应商现场转移；
以38类重点件为契机，逐步拓展。
φ8±0.05
φ9±0.05
原因：中心阀限位块外径偏小，限位不良，在低温制动液变稠情况下，中心阀两侧压差增大，达到极限位 置时阀从销子孔中震动倾斜脱出，导致密封失效再次制动无法建压。 措施：增大限位块内径，增加阀芯尺寸（如图）。
反思： 1、二级供应商不受控； 2、黑匣子件——试验验证不充分。
3
通过以上案例的剖析，开发前期的任何不足都会给后期带 来巨大损失，甚至丢失已有的市场。
120
100
96
80
60
40
20
0 总数
前期一部分供应商 免审，今后严格执 行2TP，不再免审。
67
29
通过
不通过 24
三、控制手册
为了指导上述工作的开展，2010年采购质量在总结质量经验和教训的基础上，编 制了38类重点件质量控制手册。
如雨刮：产品开发全过程中，共编制162项检查内容，排除历史风险。