人力资源管理策略

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ・管理视角
进入２１世纪，组织生存和发展的外部环境正在发生巨大变化，而组织的生存和发展在很大程度上依赖于所处的环境，为适应环境持续不断的变化，组织就必须做出反应，尤其是组织的管理要进行改变。

组织转型是一种根本性的、质的、剧烈的、跳跃式变革，是在管理理念、思维方式、价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、行为方式、运行机制等全方位的变革，由此，组织将获得脱胎换骨式的新生，进而形成崭新的生命力和持续竞争力。

由于组织转型是面向未来的，具有较大的不确定性，因而也伴随着较大的风险。

实践表明，组织转型涉及的战略、结构、文化三个层面上的变革都伴随着人力资源的发展和变化。

没有人的变革的成功，就不可能有组织变革的成功，人的变革是组织变革中首要的、核心的内容。

但是，人的变革也是任何变革中最为困难、最为细致的任务。

任何组织的转型都必须由人力资源管理提供保障，从组织结构到人员配置，从招聘到绩效管理，从培训到组织文化建设，从薪酬制度到激励，几乎所有人力资源问题都不能绕开。

转型是变革的一种最高模式，因此，组织转型中的人力资源管理更是重中之重。

一、强调人力资源管理的战略定位
转型过程中组织的战略和定位会发生重大变化，人力资源部门的职能也要相应变化，要从传统人力资源管理向新型的战略人力资源管理转变。

很多成功转型的企业实例表明，人力资源部门已经从过去被认为是提供服务的部门、一种管理工具，转变为企业的战略部门；人力资源管理者的角色也被赋予了新的内涵和要求（见下表）。

他们不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，同时还是企业战略决策的参与者甚至是主导者。

人力资源部门越来越多地参与企业战略规划，传播人力管理技术，推动员工群体的沟通，因而成为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。

组织战略转型是为了创造持续的竞争优势，那么人力资源战略目标也是如此，它是在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。

与企业战略匹配的人力资源管理要求人力资源管理工作者站在组织发展战略的高度，全面地参与制定企业战略，主动分析、诊断人力资源现状，帮助找出所在企业面临的与“人”有关的经营性与管理性问题，为组织决策部门及时、准确地提供各种有价值的人事信息，支持组织战略目标的转型。

二、塑造有利于变革的组织文化
通过对美国２２个行业２０７家公司的调研，哈佛研究人员约
组织转型中的人力资源管理策略
文／冷秀华
传统的角色
新角色
被动的积极的
员工拥护者公司伙伴
任务关注型任务及方式关注
运作层问题战略层问题
定性的措施定量的措施
稳定经常变化
如何？为什么？（战略层面）
职能整合多重职能
把员工看作一种费用把员工看作一种资产
表
２００６・１６经济论坛７７
管理视角・ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
翰・Ｐ・科特和詹姆斯・赫斯克特得出以下两个结论：第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用；第二，企业文化在下一个１０年内很可能成为决定企业兴衰的关键性因素。

组织转型正是为了组织的持续发展，那么塑造有利于变革的组织文化就成了人力资源管理中必须重视的问题。

转型是组织的深刻变革，既涉及到战略和组织的变革，更重要的是涉及到人们思想上的深刻变革，而组织文化的核心是全体员工的价值观和思想观念，它决定着组织成员的思维方式和行为方式。

文化是组织转型的深层基础，也是组织很难被模仿的核心能力之一。

旧有文化由于根深蒂固，常会阻碍转型的顺利进行。

比如一个从传统行业向剧烈变动的新行业转型的企业，面临的文化阻碍有新的环境要求员工迅速做出反应，旧的环境下员工不必做出决定；新的环境要求员工有创新精神，而旧环境下员工长期没有学习动力；新的环境要求员工有团队精神，而以前经常是依靠个人能力就能做好一件事。

许多企业转型前，员工做事没有紧迫感，经常拖拉，但是在新的环境下，要面对客户、生产商、供应商、内部不同部门，员工就会因不适应而抵制变革。

为使转型获得成功，必须激励员工忠于这种变革，营造一种鼓励创新、积极向上的开拓性企业文化和良好氛围。

因此，组织转型中人力资源管理最大的挑战或许就是创造支持组织目标的文化——
—一种积极的工作氛围。

组织转型需要的良好氛围一旦建立，它所带来的是员工的热情和活力、挑战的勇气、群体的智慧以及协作的精神，可为组织转型和发展提供源源不断的精神动力。

１．把转型作为组织文化重塑的契机。

因为在这个时刻，人员变化、组织变化、经营规则变化都是经常而急剧的，人们需要一种统一的价值观和行为标准来行事，人力资源部门和管理人员必须在这个时刻以具体管理制度和政策（主要是人力资源管理政策与实践）为基础形成一种人文环境或心理体验，逐步引导、规范、形成组织文化。

２．领导倡导，重塑组织文化。

在转型过程中领导要提出与新战略相适应的文化，然后通过组织结构的调整和培训来根植这些新的文化。

新战略要求组织结构与其匹配，组织结构的变动让员工在组织中的位置发生了变化，而新位置的责任、权力和义务都会不同，从而对员工在思想上产生震动。

培训是同员工沟通以改变员工观念的非常有效的方法。

３．转型中注入组织文化的新内容。

变革本身需要一种作为组织文化组成部分的，反对保护现有或以往文化的价值观，要使自我超越成为一种文化、一种大家认同的价值观。

为此，一方面需要把危机感植入组织文化中，使组织保持对环境的敏感性，保持向前发展的动力；另一方面，需要把学习性文化融入组织文化中，使组织能够不断适应环境。

与此同时倡导尊重员工、激励员工、鼓励沟通和强调创新的组织文化，求得与新战略的匹配。

三、改进转型中的绩效管理
转型过程中，由于组织的战略发生了根本性的变化，组织文化也因此而重塑，人们在组织中的角色也要随之发生变化。

在新的战略愿景下，如何评价个人对组织的贡献，如何确定组织的全体员工正朝着新的方向努力，如何及时纠正运作过程中出现的偏差，都要用新的绩效考评体系作为支撑，通过实施绩效管理改变员工的思维，引导规范员工行为，激励员工的斗志，最终提高员工和组织的绩效。

绩效管理为人力资源管理的各主要系统提供确切的基础信息，是人员任用、调配、培训、奖惩分配等的最重要的依据。

绩效管理是一个过程，是一个包含计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效诸环节的系统。

绩效管理不是单一的任务管理，绩效管理是为了实现整个组织的战略目标而对员工的绩效进行的管理。

绩效管理要针对组织定位，为部门和员工个人确定新的评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。

组织转型中运用的绩效管理方法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。

战略转型过程中，环境的剧烈动荡和变数更要求组织的考评必须站在战略的高度来进行，将考评与战略反馈结合起来。

为了提高组织和个人的工作绩效，转型组织在实际考核评估中应考虑以下方面：①绩效标准的灵活性。

由于组织转型是一种全方位的变革，再加上外部环境的不确定性，组织不可能一开始就设计出准确的岗位描述和绩效标准，只能根据竞争对手的情况，结合自身的基础条件，估算出员工的绩效标准，并在转型中不断完善。

②绩效评价的公允性。

虽然有明确的绩效标准，但在绩效评价中更应看重员工在变革时期的主观能动性和客观因素的影响。

评价方法主要采用描述性评价、调查表等过程性评价方法，而避免使用等级评定、排序法等结果性评价方法，充分肯定员工在变革中的积极推动作用。

③评估周期的可验性。

一般说来，很多组织的绩效评估是以一年或半年为一个周期，在变革时期，适当缩短评估周期可以更好地验证员工绩效的改进情况。

四、完善转型中的薪酬管理
组织的薪酬制度不是分配制度，而是一种回报、认可机制，即报酬制度。

它是激励组织期望的员工行为，减少组织不希望看到的员工行为的最重要的人力资源管理工具之一。

薪酬作为组织内部人力资源配置的一种信号，向员工传递着在组织中什么是有价值的，组织鼓励什么样的工作行为、态度和能力，并且为员工支付报酬建立起政策和程序。

组织的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间存在内在联系。

薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和组织整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动组织变革。

７８经济论坛２００６・１６
ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ・管理视角
据统计，在企业流程再造的努力中，５０％!７０％的计划都未能达到预期的目标，其中一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。

所以，组织转型中需要相应变革薪酬体系，通过薪酬管理强化员工对于变革的接受性和认可程度，沟通和强化新的组织使命、价值观和行为，激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善，并对新绩效目标的达成提供报酬。

转型组织可引入全面薪酬的战略理念，构建激励型全面薪酬制度。

所谓激励型全面薪酬制度就是以职位薪酬为基础，兼顾能力薪酬，突出业绩薪酬的激励型整体薪酬体系。

它体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则，体现“客户中心”的理念和追求。

全面薪酬战略摒弃原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和组织之间营造出一种双赢的工作环境。

全面薪酬强调组织的战略，有关财务、客户、产品或服务、市场份额和质量等战略目标成为薪酬方案的依据，运用基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬等最大限度地支持组织战略。

全面薪酬突出员工与组织业绩之间的关系，员工所获奖励的多少与其个人的业绩、所在团队或群体的绩效以及整个组织的绩效密切相关。

五、重视转型中员工的压力管理
在组织变革的过程中，员工一旦发现自己与环境不相适应时，便会感觉压抑、恐慌，于是产生压力。

人对环境及对自己的认识程度是产生压力的内因。

面对环境变化，组织与员工都会受到调整与变革的巨大挑战和压力，这是压力的外因。

在变革转型中，压力具有积极作用。

由于压力的存在，组织及个人都在积极适应变革的新形势，有了压力，人就要思考如何应对变化，这就使得人对问题的看法由不成熟到成熟，压力变成了发展的动力。

管理者会在转型中洞察过去管理中的疏漏、懈怠，从而形成完善管理制度的压力，并积极地做出调整，以改善现状。

但当人们过于忧虑，则可能影响到个人身心健康，从而影响工作效率，影响组织的绩效。

这时，压力就变成了组织变革的障碍。

针对压力对员工的影响，采取恰当的压力管理成为组织转型中人力资源管理的一个重要职能。

一方面要营造一个竞争环境，增强员工的竞争意识、危机意识、责任意识、终身学习的意识，适当地增加压力，使组织成员明白只有勇于创新、积极进取，自己的职业生涯才能在组织中得到发展。

另一方面，也要适当地采取压力管理策略，给员工减压。

首先，定期进行压力调查，了解员工的心理状态。

其次，建立多种形式的沟通渠道，营造利于沟通的组织环境。

有效的沟通渠道可使员工及时了解组织的状况及外部环境的变化，从而及时做出调整，变被动为主动，减轻压力。

同时，员工能够与上级、与同事进行广泛交流，舒缓压力。

再次，定期培训员工。

培训是指组织对员工有计划、有针对性的培训教育，使组织成员更新知识，转变观念，提高技能，以尽快适应岗位的调整，减少员工的忧患，从而起到减压的作用。

最后，培养高层管理人员的观察能力，及时发现员工中存在的潜在危机和思想动态，针对情况及时加压和减压。

六、强化转型中的培训与开发
面对激烈的市场竞争和变革的新形势，组织早已意识到其财富的创造主要依赖于员工的知识和技能，组织人力资源的培训与发展不仅成为培养优秀人才，实现员工职业生涯规划的重要举措，也是建立市场竞争优势，创造巨大差异的主要手段。

因此，管理者必须以一种全新的思维方式实施员工培训与开发。

转型中员工培训主要有四点。

一是加强对组织管理人员的思想教育，使之明确组织变革的目的、意义、程序和方法。

因为管理者是推行组织变革的骨干力量，只有他们的思想与组织的战略一致，变革才会顺利推行。

同时加强管理者对变革过程规律性的认识，增强控制能力。

在部门内部实施变革时，一方面要按照变革总体计划稳步推进，另一方面，也要时时把握部门内部员工的情绪、工作状态，在主动宣传变革的同时，相应的和员工进行交流、沟通，采取有效手段，激励和领导本部门的变革。

二是帮助员工调整心态。

变革不论是机遇，还是威胁，不论人们喜欢，还是恐惧，都注定要发生，而且还以令人难以想象的步伐在加快。

因此，需要通过教育培训帮助员工转变观念，调整心态，积极面对暂时的困难，勇敢地迎接挑战，尽快使自己心态和技能都能适应新的形势需要。

三是培训员工新的业务技能，加强员工对新的岗位描述、新的绩效考核标准的学习。

这是变革成功的基础。

如对工作岗位有调整的员工和对新招聘进来的员工进行培训。

联想的战略转型是从制造公司向高科技和服务转型，所做的培训也重点针对提高员工的服务意识和服务技能，以紧紧围绕着这种战略的调整。

据调查，一些企业往往忽视了这方面的培训，甚至因为变革本身工作的繁杂而忽视了对新的组织结构、新的岗位、新的绩效标准重新定义，成为一些企业转型失败的重要原因之一。

四是开发员工潜能，帮助员工自发展。

在转型的复杂环境中，组织更需要员工自我管理、自我发展的责任感和技能。

在变革中加大员工培训，让员工跟随企业一道成长，具有自发展能力，使员工不因变革而害怕失业，不因变革而恐惧未来，真正成为自己命运的主宰者与创造者，这样的组织才能有源源不断的智力与人才支持。

员工一旦有了自己完成工作任务的能力和机会，就会变得活跃起来。

百事公司的斯蒂文・雷纳蒙德有一句名言：“要使产品增长，先要使你的员工成长。

”他认为员工快乐是百事未来成功的关键，要为员工提供流动的机会，使他们成为胜任多个部门的“多面手”，促进员工的自发展。

（作者单位：中共国家税务总局党校）
２００６・１６经济论坛７９。